книги / Механизмы и формы самоорганизации и саморазвития

ность работы на себя. В этом случае включается механизм самоконтроля, поддерживаемый оценкой коллег.

Мотивационный механизм. Отмена иерархии и полная замена тотального контроля на доверие породила появление новой формы мотивации – личной ответственности перед командой за достигнутые результаты по взаимным обязательствам. Возможность выбора работы, соответствующей интересам и компетенциям сотрудника, возможность ее творческого самостоятельного выполнения создают предпосылки самоотождествления с результатом: чем лучше результат, тем более удовлетворен работник. Все это факторы внутренней мотивации, создающие радость от выполняемой работы.

Материальная мотивация тоже присутствует во всех компаниях, но она уходит на второй план и является следствием эффективного труда. Статистика показывает, что уровень зарплат в рассмотренных компаниях на 10–12 % выше, чем в аналогичных по отрасли. То есть концепция материальной мотивации новой модели управления справедливо распределяет дополнительный доход между собственником и наемным персоналом.

Безусловным мотиватором в таких компаниях является благожелательная атмосфера среди сотрудников, возможность самовыражения и саморазвития, понимание смысла работы и чувства причастности к достижению значимой эволюционной цели компании.

Что это дает? Динамика роста экономических показателей компаний, встающих на путь самоорганизации и саморазвития, впечатляет: Morning Star имеет 10 % при среднеотраслевом 1 %; в Semco – с 1991 по 2005 год прибыль ежегодно росла на 30 %; Zappos с 2003 по 2008 год увеличил оборот с 870 миллионов долларов до одного миллиарда; «ВкусВилл» ежегодно удваивает оборот, с 2009 по 2015 год открыла 450 магазинов с оборотом 5,6 миллиарда рублей; в Buurtzorg за семь лет количество сотрудников выросло с 10 до 7000; Airbnb основана в 2008 году и за девять лет выросла до 31 000 сотрудников, обслужив 150 миллионов клиентов. Можно сделать вывод, что правильно примененная

171

новая модель управления позволяет значительно опередить конкурентов по динамике развития бизнеса.

Как правило, все анализируемые компании являются лидерами отрасли по качеству и удовлетворенности покупателей. Именно этот критерий является краеугольным камнем построения новой модели управления и причиной ее экономического успеха. Формы работы с покупателем самые разные, но все компании объединяет одно: смысл их работы – довольный клиент.

Из анализа можно вывести аксиому: довольный клиент может быть только при высокой лояльности сотрудников к своей компании. Действительно, имеющаяся статистика позволяет сказать, что текучесть кадров в таких компаниях в несколько раз ниже среднеотраслевой. Что, с одной стороны, говорит об эффективных формах отбора персонала, а с другой стороны, о новых механизмах удержания сотрудников – наиболее ценного ресурса в условиях возрастающей неопределенности и конкуренции. Основатель компании Semco Р. Семлер так объясняет лояльность персонала: «Я твердо убежден, что все, я повторяю, все люди стремятся достичь совершенства. Если бюрократизм или авторитарный прессинг не подавляют их мотивацию и креативность, и они видят свой интерес в общем успехе, они будут стремиться делать все как можно лучше. Кроме того, мы верим и в силу коллективизма. Пока люди будут ощущать заинтересованность в деле, они сами будут контролировать деятельность своих коллег лучше, чем любой начальник или инспектор».

Еще один несомненный плюс новой модели управления – это отсутствие затрат на содержание многочисленной армии руководителей. Прямые издержки на оплату начальников составляют по оценкам экспертов до 30 % всего фонда оплаты труда. В приведенных примерах функции руководителей перераспределены среди обычного персонала без каких-либо доплат. Столь значимая экономия затрат дает существенные конкурентные преимущества, особенно у компаний производственного типа. У компаний инновационного типа отмечена позитивная динамика инициации и реа-

172

лизации проектов, направленных на совершенствование процессов и технологий, а также на инновации в продуктах и рынках.

Можно ли повторить успех? Теоретически да, но для этого должна быть, прежде всего, воля и убежденность собственника и директора компании. Абсолютно во всех приведенных примерах инициатором перехода на новую модель управления был учредитель и генеральный директор компании. Управленческой «революции снизу» пока не обнаружено.

Почему же пока еще так мало позитивной практики построения новых организаций на основе самоорганизации и саморазвития, несмотря на их очевидные преимущества? На наш взгляд, объяснение простое и сложное одновременно. Вся история развития человечества показывает, что любая кардинально меняющая привычный уклад действий новация воспринималась сообществом постепенно, эволюционным путем. Вначале всегда присутствует отрицание и сопротивление. Пионеры всегда своим примером показывают путь к новому, и если оно было правильным, то постепенно становилось естественным. Главная проблема в головах – начальники не готовы отказаться от власти, а персонал не хочет брать на себя их ответственность и инициативу. Вот как объясняет эту проблему Р. Семлер: «Во-первых, не хватает руководителей, готовых отказаться от контроля. По этому критерию отсеиваются около 80 % предпринимателей. Вовторых, не хватает искренней веры в то, что человечество станет лучше, если дать ему свободу, – и по этому критерию не проходят оставшиеся 20 % бизнесменов». Останутся ли данные примеры лишь экзотическим исключением или за ними будущее, покажет время. Ясно одно: трансформация модели управления и механизмов менеджмента неизбежна. Сейчас наступило время перемен, поиска и экспериментов.

173

Глава 4.

МЕХАНИЗМЫ ЗАПУСКА ПРОЦЕССОВ САМОРАЗВИТИЯ

4.1. Модели механизмов

Обзор теоретических подходов к построению организаций, содержащих процессы самоорганизации и саморазвития, а также существующих практик конкретных компаний пока не раскрывает сами механизмы перехода от одного состояния организации к другому. Процесс перехода, как правило, должен носить эволюционный характер постепенных изменений ключевых характеристик самой организации и работающих в ней людей. За основу возьмем наиболее распространенный и простой тип организации на основе выделения самостоятельных подразделений, зарабатывающих и обслуживающих, работающих по принципу внутреннего предпринимательства и финансовой самостоятельности.

На вопрос, почему на предприятии происходят те или иные адаптивные процессы – как ответная реакция на изменение факторов внешней среды или как опережающее действие исходя из прогноза их изменения, нет однозначного ответа. Исследования показывают, что можно выделить, в зависимости от природы побуждающих к инновациям мотивов, четыре вида инициатив:

а) инициатива сверху – от первого руководителя; б) инициатива сверху в виде решений специальных подраз-

делений; в) инициатива на разных уровнях управления как следствие

действующего регламента системы управления и норм поведения; г) инициатива на всех уровнях управления как следствие

воздействия внутренних факторов мотивации и стремления к развитию личности.

Исследуем сам причинно-следственный механизм, порождающий адаптивную реакцию организации. Прежде всего определим инициатора адаптивного изменения. Им является, безусловно, человек. То есть поиск причины появления адаптивной реакции органи-

174

зации сводится к исследованию причин того или иного поведения людей в процессе трудовой деятельности. Поведение человека в организации определяется следующими побудительными мотивами:

приказ;

должностная обязанность;

экономическая заинтересованность;

внутреннее желание совершенствовать себя и организацию. Принципиально разной является природа побудительных

мотивов и соответственно протекание процессов адаптации в организации. Рассмотрим разные модели динамики побудительных мотивов (рис. 31).

Рис. 31. Модели динамики побудительных мотивов:

О – объект адаптации; И – инициатива адаптации; < – характер реакции организации на процесс адаптации

Модель «Сопротивление» характерна для ситуации инициативы сверху. Главным побудителем адаптации является приказ, реже должностная обязанность. Объект адаптации оказывает со-

175

противление и противодействие изменениям. Успешность и быстрота адаптационных процессов зависят от профессиональнолидерских качеств первого руководителя и команды высшего руководства. Проблемами при применении данной модели являются возможность запаздывания адаптивной реакции, неверный путь изменений, а иногда вследствие бюрократии отсутствие реакции на изменение внешней среды. В случае ориентации на «должностную обязанность» часто в организации наблюдаются безынициативность и боязнь изменений.

Данная модель хорошо работает в относительно стабильной внешней среде, когда требуется небольшое количество изменений для удержания конкурентных преимуществ, во главе организации стоит сильный профессионал-организатор, в ряде случаев – лидер.

В модели «Движение» инициатива адаптации также является внешней по отношению к объекту. Но природа побудительных мотивов и реакция объекта на процесс изменений носят иной характер. Во-первых, адаптация является следствием экономических интересов, поэтому возникновение изменений менее зависит от бюрократии, и подвержена влиянию объективных факторов. Во-вторых, объект адаптации оказывает значительно меньшее противодействие изменениям в силу экономической заинтересованности участников процесса изменений.

Модель значительно реже встречается на практике, так как требует сочетания эффективной системы мотивации, ориентированной на результат, и построения структуры управления с высокой степенью финансовой самостоятельности подразделений. Это объясняется также стойкими традициями жесткого централизованного управления и стремлением к полной концентрации и контролю всех финансовых потоков предприятия.

Инициатива изменений в модели «Лавина» исходит от самого объекта адаптации. Он сам распознает изменения во внешней среде и под воздействием факторов внутренней мотивации своевременно меняет свою конфигурацию. Процесс изменений напоминает управляемую лавину. Все элементы организации находят-

176

ся в непрерывном движении, причем вектор движения ориентирован на достижение конкурентных преимуществ в условиях постоянно меняющегося рынка. Сопротивление изменениям сменяется активностью в собственном развитии с целью ускорения процесса изменения. При этом наблюдается эффект синергии за счет развития качеств группы и всей организации. Сам по себе процесс адаптации в модели «Лавина» становится долгосрочным конкурентным преимуществом и выражает суть саморазвития.

Данная модель в настоящее время в большей мере является теоретической. Лишь отдельные ее фрагменты встречаются на практике. Сама идеология построения такой модели близка к теории обучающихся организаций.

Сложность заключается в совершенно другой культуре организации, когда стремление к саморазвитию и обучению в соответствии с изменением внешней среды становится внутренней необходимостью и нормой поведения каждого отдельного человека, группы и всей организации. Пока еще только ищутся подходы к практическому построению такого типа организации. И весьма вероятно, что в чистом виде она так и не будет реализована, как в свое время не была реализована идеальная фабрика, построенная на теории человеческих отношений.

Модель «Сопротивление – Движение – Лавина» описывает трехэтапный процесс построения адаптивной саморазвивающейся организации (рис. 32).

Рис. 32. Модель «Сопротивление – Движение – Лавина»

(I, II, III этапы)

На первом этапе руководство предприятия, преодолевая сопротивление членов организации и в большей мере – свою пси-

177

хологию руководителей-автократов, изменяет принципы построения самой организации. По мере возрастания квалификации руководителей подразделений им передается все большая финансовая самостоятельность и ответственность. Одновременно отрабатываются нормативы финансовых отношений внутри организации, происходит баланс интересов центра и подразделений.

На втором этапе идет привыкание к работе в условиях положительной обратной связи (рис. 33).

Рис. 33. Привыкание к работе в условиях положительной обратной связи

Постепенно меняется культура предприятия. Нормой становится соблюдение основных принципов эффективной мотивации: иерархии потребностей, соотношения внешних и внутренних факторов, ожидания, справедливости, субъективности, охвата. В результате основное внимание индивида и группы концентрируется на результате, а вознаграждение, как само собой разумеющееся, отходит на второй план. Приходит понимание, что результата можно добиться только через собственное развитие и развитие группы, что командой можно сделать значительно больше, чем просто отдельными людьми.

Сигналом перехода организации в III этап является самоотождествление персонала с результатами своей работы. Результат в психологии индивидуума становится его собственностью. Он соизмеряет свой личностный успех с результатами работы на предприятии. Развитие становится естественной потребностью и диктуется изменениями внешней среды. Векторы интересов индивидуума, группы и организации совпадают. Внутренние нормы и правила поведения в организации становятся законом для всех и подчинены

178

непрерывному процессу развития и изменения с целью удержания и получения долгосрочных конкурентных преимуществ.

На всех трех этапах велика роль первого руководителя. На первом этапе он является главным инициатором изменения системы управления и человеком, который «продавливает» эти изменения, преодолевая все сопротивления. На втором этапе первый руководитель – гарант необратимости изменений и соблюдения установленных «правил игры». Одновременно он играет роль арбитра в конфликтных ситуациях, возникающих при необходимости изменения правил «игры». На третьем этапе первое лицо является лидером процессов развития и гарантом стабильности устройства организации. При этом инициатива изменений, как правило, исходит от членов организации. Первое же лицо лишь указывает факт инициативы, придавая ей статус ценной для всей организации.

Адаптивная реакция может быть двух типов: 1) выработка элементов управленческого решения, компенсирующего конкретное воздействие внешней среды; 2) изменение самого элемента организации, его содержания, квалификации, конфигурации с тем, чтобы он более адекватно реагировал на изменения внешней среды. Первый тип реакции носит оперативный, текущий характер и определяет сегодняшний успех или неуспех работы предприятия. Второй тип реакции имеет стратегический, долгосрочный характер и определяет саму способность организации распознавать изменения внешней среды и быстро реагировать на них.

Рассмотрим две возможные модели ответственности за процессы изменений.

Первая модель свойственна традиционной иерархической организации, в которой существует определенное количество подразделений и должностных лиц, отвечающих за распознавание изменений и выработку ответственных реакций первого и второго типа. Они образуют буферный внешний слой организации, который контактирует с внешней средой, распознает происходящие изменения и отдает команды по началу изменений внутри предприятия (рис. 34, а).

179