книги / Механизмы и формы самоорганизации и саморазвития

акцентировал внимание на приоритетности развития работника, потому что это соответствует природе человека, и подчеркивал, что следствием обучения являются не только профессиональные навыки, но и трудолюбие и сотрудничество, он также предложил систему премирования, включающую вознаграждение руководителя за обучение подчиненных. М. Фоллет считала, что лучшей формой участия работников в управлении является обмен знаниями и обсуждение разнообразного опыта, благодаря чему достигается понимание того, что индивидуальные интересы совпадают с общими211. Эти и другие идеи позволили по-другому оценить влияние поведения человека на деятельность организации, однако это произошло намного позже.

С этим периодом связано становление концепции «человека экономического», в которой работник выступает как экономический субъект, претендующий на получение максимально возможной выгоды от использования своих трудовых возможностей другим экономическим субъектом – предприятием. Согласно этому подходу, целью стимулирования работника является образование устойчивой связи между показателями результата труда и объемом вознаграждения за их достижение. То есть мотивация персонала сводится в основном к материально-денежным компенсациям, а мотивационная функция менеджмента представляет собой манипулирование различного рода формами зарплаты и методами поощрений.

Первый отчетливый запрос организаций на проактивное поведение персонала обозначился лишь в 70-е годы прошлого века в ответ на качественное изменение потребительских предпочтений, когда условием успешного менеджмента становится необходимость иметь в штате не равнодушных исполнителей, а соратников и единомышленников, способных к созидательному, предпринимательскому мышлению и деятельности212. Изменение ожиданий органи-

211 Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер с англ. под ред. В.А. Спивака. СПб.: Питер, 2001.

212 Маслов В.И. Новая парадигма управления персоналом в XXI веке // Социальное партнерство. 2005. № 1.

221

заций в отношении персонала вывело на первый план проблемы инициативы и творчества работников в условиях жестких структур управления, бюрократизированных рабочих процессов и стандартизованных схем стимулирования, не предусматривающих и не готовых к надролевому поведению, совершаемому работниками добровольно, сверх обязательных рабочих задач. Поэтому и поиск подходов к управлению персоналом происходил в русле традиционных практик с акцентом на человеческие отношения, признающие стремление людей быть полезными и значимыми, испытывающими желание быть интегрированными и признанными как индивиды.

Вэтот период в рамках поведенческих наук были исследованы личностные мотивационные механизмы, аспекты социального взаимодействия, лидерство, влияние содержания работы и социальнопсихологического климата на эффективность труда и др. В качестве мотивационных мер используются вознаграждения за результативность, планы карьерного продвижения, программы персонализированных льгот и преимуществ, большое значение придается различным формам признания заслуг и преданности работника компании. Организации принимают на себя большую ответственность за благополучие работников, выступая в качестве гаранта добровольных социальных обязательств перед собственным персоналом (бессрочный найм, пенсионное обеспечение и медицинское обслуживание и др.).

В80–90-е годы XX века в русле концепции управления человеческими ресурсами, сформированной на основе поведенческих теорий, стратегического управления, человеческого капитала и трудовых отношений, закладываются принципиально иные убеждения в отношении персонала, заключающиеся в признании того, что приверженность, адаптивность, высокое мастерство и мотивация работников являются самой главной предпосылкой

достижения организацией долгосрочного конкурентного преимущества213. В контексте человеческого капитала наиболее цен-

213 Armstrong, M., Taylor, S. Armstrong’s handbook of human resource management practice / 13th Edition. Kogan Page Publishers, 2014. 440 р.

222

ными для организации являются комбинации следующих присущих человеку качеств и способностей:

–качества, которые человек привносит в свою работу: ум, энергия, позитивность, надежность, преданность;

–способность человека учиться: одаренность, воображение, творческий характер личности, смекалка;

–побуждения человека делиться информацией и знаниями; командный дух и ориентация на цели.

Благодаря этим качествам в условиях неопределенности бизнес-среды организации могут создавать и самовоспроизводить

специфические знания, навыки, компетенции, опыт, отношения и организационные возможности214. С этой точки зрения наиболее эффективное использование человеческих ресурсов может быть обеспечено посредством взаимно согласованных политик и соответствующей организационной культуры, способствующих приверженности и, как следствие, готовности сотрудников действо-

вать гибко в интересах стремления «адаптивной организации к совершенству»215. По сути стратегическая цель управления человеческим капиталом заключается в создании более интеллектуальных и гибких фирм, чем их конкуренты, привлекая, удерживая

иактивизируя талантливых людей. Это особенно важно для ком-

паний, продающих идеи и отношения, для которых знание является прямым конкурентным преимуществом216.

В концепции управления человеческими ресурсами (УЧР) большое внимание уделяется приверженности и вовлеченности персонала – специфическим формам надролевого саморегулируемого поведения, демонстрирующего глубокую личную заинтересованность и готовность сотрудников прилагать все усилия для успеха организации. Создание среды, в которой формируются привержен-

214Lee P. Optimising human capital: measuring what really matters // Journal of Industrial and Commercial Training. 2005. Vol. 37, № 6. P. 299–303.

215Legge K. Human resource management: a critical analysis / ed. J. Storey. New Perspectives in Human Resource Management. London: Routledge, 1989.

216Armstrong M., Taylor S. Armstrong’s handbook of human resource management practice / 13th Edition. Kogan Page Publishers, 2014. 440 р.

223

ность и вовлеченность, дают ощутимые дивиденды как для человека, так и для компании, потому что работники лучше всего и наиболее творчески реагируют не тогда, когда они находятся под контролем руководителя, ограничены рамками узкоспециализированных рабочих мест, подвержены давлению и санкциям, внешним по отношению к личности, а когда им предоставляются более широкие обязанности, они поощряются и получают удовлетворение от своей работы. Поэтому организация должна использовать гораздо более широкий диапазон методов мотивации, чем материальное и социальное стимулирование, охватывая весь спектр организационных механизмов создания личной заинтересованности работников – от практики непосредственного руководства до формирования корпоративной культуры, нацеливающей на достижения, инициативу, инновации.

Исследования в области УЧР с самого начала были сосредоточены на систематизации практик управления персоналом в успешных компаниях. Было обнаружено, что источником конкурентного преимущества организации являются не отдельные функции управления персоналом (подбор, оценка, обучение, вознаграждение персонала), а логически последовательные и внутренне выровненные практики, которые образуют «мощные соединения», создающие положительный синергетический эффект для организационных результатов217, представляющие собой конкретные конфигурации методов управления персоналом, обязательно приводящих к повышению производительности и эффективности организации. Такие комбинации практик описаны в виде модели высокопроизводительной рабочей системы (англ. – High Performance Work System) и модели высокой вовлеченности.

Высокопроизводительная рабочая система обеспечивает положительное влияние на эффективность компании через рост

217 Hansen N., Güttel W. Human Resource Management Systems, Dynamic Capabilities and Environmental Dynamics: A Practice-Theoretical Analysis [Электронный ресурс] // 4th International Conference on Organizational Learning, Knowledge and Capabilities (OLKC). 2009-04-25 – 2009-04-26. URL: https://warwick.ac.uk/fac/soc/ wbs/conf/olkc/archive/olkc4/papers/ 2chansen.pdf (дата обращения: 10.10.2018).

224

производительности, качества и уровня обслуживания потребителей, прибыли и создания повышенной ценности для акционеров. Отличительными признаками таких систем являются218:

–тщательно продуманные и эффективные системы действий по привлечению, отбору и обучению персонала;

–работа, охватывающая более широкий диапазон задач и дающая возможность работнику принимать самостоятельные решения;

–гибкое распределение работ;

–конкурентоспособная заработная плата, связанная с индивидуальной и групповой результативностью;

–ротации между должностями и подразделениями компании;

–широкие формальные и неформальные коммуникации;

–обучение сотрудников на всех уровнях организации;

–самоуправляемые команды.

Эти системы были названы «беспроигрышными»219, потому что способствуют повышению личного благосостояния наемных работников за счет эффективной работы, улучшения качества трудовой жизни, реализации индивидуальных способностей и возможностей, роста удовлетворенности трудом, при этом фирмы достигают большей гибкости, более высокого качества продукции и производительности, оставаясь конкурентоспособными.

УЧР, ориентированное на высокую вовлеченность, – это подход, основанный на создании особого климата доверия и сотрудничества между менеджерами, командами и работниками, где каждый испытывает личную заинтересованность в успехе компании и способен содействовать положительным изменениям через свои идеи, предложения и инициативы, потому что чувствует себя связанным с организацией эмоционально, социально и

218Hendry C. Employment Systems for Comparing HRM Practices // Revue de Gestion des Ressources Humaines. 2000. Vol. 37. Р. 38–56.

219Bauer T.K. High performance workplace practices and job satisfaction: Evidence from Europe. Discussion Paper. 2004. № 1265. Institute for the Study of Labour (IZA) [Электронный ресурс]. URL: http://ftp.iza.org/dp1265.pdf (дата обращения: 07.09.2018).

225

даже духовно через ее миссию, видение и цели220. Вовлеченные сотрудники стремятся узнать как можно больше, научиться чемуто новому; чем больше вовлечены работники, тем быстрее решаются рабочие проблемы, выше количество заинтересованных в изменениях и инновациях людей221. Под вовлечением персонала понимается выравнивание индивидуальных приоритетов, целей и желаний с потребностями компании для достижения бизнесрезультатов222, это способность организации «захватить головы, сердца и души сотрудников, чтобы привить внутреннее желание и страсть к совершенству»223. Речь идет о выстраивании организационной среды, которая, во-первых, способствует саморазвитию сотрудников и, во-вторых, активизирует их готовность к самореализации «здесь и теперь» в интересах организации.

Огромное количество исследований отчетливо доказывает прямую связь между вовлеченностью сотрудников и бизнесрезультатами организации – производительностью, привлечением и удовлетворенностью клиентов, ростом прибыли. Так, компании с высокой вовлеченностью персонала в среднем имеют на 18 % более высокую производительность и на 12 % более высокую доходность224. Формированию вовлеченности способствуют:

–обсуждение управленческих инициатив с сотрудниками;

–использование Lean-программ для вовлечения работников

винновационную деятельность и повышение инициативы225;

–основной акцент – на традиционных методах управления, таких как ясность целей, измерение производительности,

220Robinson D. Employee engagement: an IES perspective. Presentation to the IES HR Network, 2008.

221Wellins R.S., Bernthal P., Phelps M. Employee engagement: the key to realising competitive advantage. Development Dimension International (DDI). 2012 [Электронный ресурс]. URL: http://www.ddiworld.com/pdf/ddi_employeeengagement_mg.pdf (дата обращения: 16.08.2018).

222Lombardi M. The Engagement / Performance Equation. Aberdeen Group, 2011.

223Human Sigma [Электронный ресурс]. URL: http://www.gallup.com/ press/176471/human-sigma.aspx (дата обращения: 25.08.2018).

224Lombardi M. Указ. соч.

225Имеются в виду программы в рамках системы «Бережливого производства».

226

справедливые и последовательные методы оценки и вознаграждения, доверие;

– сильные возможности для служебного продвижения, основанные на заслугах.

В практике УЧР нет строгих различий между этими моделями, чаще наблюдаются взаимодополняющие подходы и комбинации практик. Так, модель высокой эффективности требует наличия в организации инициативных и способных к саморазвитию сотрудников; модель высокой вовлеченности – лидеров, способных транслировать и демонстрировать в повседневной практике управления приверженность целям компании и умеющих вовлекать работников в деятельность по улучшению рабочих процессов. Общее заключается в том, что в любой модели УЧР основополагающим является принцип солидарной ответственности за общий успех, когда сотрудники несут ответственность не только за достижение требуемых результатов, но и за свое собственное развитие, должны непрерывно повышать свою ценность для организации, находя лучшие способы применения своих навыков; менеджеры должны быть убеждены в важности развития подчиненных, содействовать обучению, выявлению способностей и талантов, а также карьерному росту; организация должна создать и поддерживать культуру, нацеливающую на достижения, инициативу, инновации.

5.4. Организация как среда проактивности работников

Еще в 70-е годы ХХ века в работах Р. Лайкерта и других ученых были определены элементы организационной среды, влияющей на общую организационную эффективность посредством мотивации и удовлетворенности персонала, а именно: организационная структура, управленческое поведение и решения, политика компании, отношения с коллегами по работе, рабочие места, атмосфера на рабочем месте. Тем не менее, по признанию менеджеров, традиционные методы мотивации персонала уже не достаточно эффективны в условиях современных организаций, которые все в

227

большей степени оказываются зависимыми от желания, готовности и способности сотрудников вносить положительный вклад в достижение стратегических целей компании. Вследствие этого в настоящее время происходит поиск принципиально новых способов мобилизации человеческих возможностей посредством запуска глубинных детерминант проактивности, благодаря которым обеспечивается широкое целенаправленное инициативное содействие персонала инновациям и непрерывному улучшению деятельности организации.

Относительно недавно начала формироваться концепция, получившая название «Работник как драйвер инноваций»

(Employee Driven Innovation – EDI), которая основана на допуще-

нии того, что все сотрудники в любой организации имеют в потенциале творчество, креативность и способности к решению проблем, благодаря чему они могут внести вклад в инновации и изменения, и что этот потенциал может быть использован на благо как фирмы, так и ее сотрудников. В рамках концепции подразумевается, во-первых, создание и внедрение новых идей, продуктов и процессов работниками, которым не было преднамеренно поручено выполнять инновационную или творческую работу; во-вторых, инновации появляются случайно, незапланированно среди обычных рабочих, специалистов и менеджеров среднего звена через границы существующих отделов и профессий226.

Сторонники концепции EDI считают, что наиболее сильными факторами проактивности рядовых работников являются поддержка инициатив со стороны менеджмента, внутренняя среда для генерации новых идей, соответствующие структуры принятия решений, стимулы, корпоративная культура и климат, формирующие понимание ценности инициативного поведения, формальное и неформальное обучение на рабочем месте, позволяющее активизировать все познавательно-креативные процессы работника в организационной среде. Эти факторы имеют много

226 Kesting P., Ulhøi J.P. Employee-driven innovation: extending the license to foster innovation // Management Decision. 2010. Vol. 48, № 1. P. 65–84.

228

общего с моделью организации, представленной в концепции 2Ссистемы, объединяющей пять элементов системы управления:

структура, организационная культура, лидерство, мотивация и обучение. Однако между ними есть принципиальное отличие: если в EDI абсолютизируется потенциальная проактивность работников, а роль организации заключается в том, чтобы создать благоприятные внешние условия для широких инициатив, то основу 2С-системы образуют механизмы, запускающие естественные для человека процессы самосовершенствования и самореализации посредством инициативной деятельности. Взаимосвязи между указанными элементами 2С-системы настолько сильны, что, во-первых, ни один из них не может быть исключен без разрушения общего направленного влияния организации на проактивность работников, а во-вторых, в совокупности они формируют единый постоянно действующий ор- ганизационно-мотивационный механизм, обеспечивающий и поддерживающий устойчивое желание сотрудников совершенствовать себя и организацию путем построения благоприятной и динамичной организационной среды, в которой инициативы снизу будут появляться и реализовываться преднамеренно и целенаправленно, а не в ответ на ситуационные сигналы.

Есть много исследований, показывающих, что инновациям в организации способствуют практики, направленные на создание приверженности сотрудников, условий для самообучения и раскрытия потенциала внутренней мотивации. Вариативность этих практик в значительной степени определяется стратегическим фокусом организации: в случаях ориентации на радикальные инновации или постоянное улучшение существующих продуктов, процессов, методов работы будут использоваться разные подходы. Можно предположить, что существуют комбинации практик УЧР, которые могут быть прочно увязаны с проактивностью и инициативами сотрудников и будут иметь значение для организаций, заинтересованных в использовании инициатив персонала. Тем не менее такая постановка вопроса пока не нашла достаточного отражения в научных исследованиях.

229

Для выявления практик УЧР, содействующих проактивности персонала, воспользуемся АМО-мо-делью227, которая начиная с 2000 года используется исследователями во всем мире для объяснения взаимосвязи между управлением человеческими ресурсами и эффективностью организации.

АМО-модель включает три переменных:

1.Способности работников (Abilities) – природная или приобретенная способность, которая позволяет человеку успешно выполнять определенную задачу.

2.Мотивация (Motivation) – желание и готовность работника выполнять свою работу, прилагая все силы для получения наилучшего результата.

3.Возможности (Opportunity) – это совокупность организационных факторов, обеспечивающих соединение способностей и мотивации персонала для эффективного выполнения работы.

Подразумевается, что эффективность и гибкость организации являются функцией этих трех переменных, и изменение любой из них приводит к изменению уровня организационной эффективности, то есть она может увеличиваться за счет улучшения любого компонента AMO, а недостаточность эффективных методов управления персоналом в одном или даже двух компонентах могут быть компенсированы более высоким качеством управленческих практик

вдругих228. AMO-модель часто связывают с управленческими практиками, основываясь на том, что производительность компании является функцией способности линейных менеджеров использовать эффективные методы управления персоналом (А), их мотивацией,

позволяющей обеспечивать заинтересованность подчиненных в достижении лучших результатов работы (М), и возможностей организовать поддержку для проведения изменений (O).

227Несмотря на то что были предложены и другие подходы к объяснению причинно-следственных связей между эффективностью организаций и практиками УЧР, AMO-модель на сегодня признана глобальным научным сообществом как самая надежная методологическая конструкция.

228Marín-García, Juan A., Martínez Tomás J. Deconstructing AMO framework: A systematic review // Intangible Capital. 2016. № 12(4). Р. 1040–1087.

230