книги / Механизмы и формы самоорганизации и саморазвития

дач. В практике существуют специальные методики оценки мыслительного потенциала.

Имеющаяся практика построения реквизитных организаций показывает достаточно высокую динамику их результативности. Это объясняется, прежде всего, большим задействованием человеческого потенциала за счет построения здоровой, умной организации.

Обобщая сформулированные выше принципы построения реквизитной организации, можно сделать вывод, что это одна из первых попыток исправить недостатки автократических иерархических организаций, опирающихся в своей основе на механизмы принуждения. Глубокое исследование Э. Жаке природы труда и природы человека позволяет ему сформулировать принципы организации, где люди, работая сообща над достижением целей, развивают способности к инновациям, саморазвитию своего потенциала, при этом укрепляются связи взаимного доверия на основе определенных свобод и взаимной ответственности. На наш взгляд, это одна из первых удачных научных и практических попыток движения в сторону формирования концептуальных основ саморазвивающихся организаций.

2.3. Организации, построенные на основе сети организационно-предпринимательских единиц

Одним из возможных способов повышения адаптивности организации является децентрализация управления и развитие предпринимательства в структурных подразделениях фирмы. Данный подход строится на основе принципиально иных от централизованных систем адаптации механизмах. Ключевая роль в децентрализованных системах адаптации принадлежит, прежде всего, самим подразделениям, которым делегировано право самостоятельного принятия решений в случае изменения внешней среды. Качество адаптационных механизмов в таких организациях, а следовательно и успех фирмы, зависит от следующих факторов:

121

имеет ли место радикальная децентрализация полномочий

иответственности;

найдены ли и работают ли мотивационные механизмы, способствующие развитию инициативы и предпринимательства в подразделениях;

достигнута ли сплоченность компании, заключающаяся в согласовании целей подразделений и развитии эффекта синергии.

Наиболее полное исследование концепции создания организации на основе сети организационно-предпринимательских единиц было выполнено под руководством X. Виссемы по заданию Фонда изучения менеджмента (Management Studies Foundation, США).

X. Виссема пишет: «Управление подразделениями применяется в тех компаниях, которые стремятся увеличить одновременно и конкурентоспособность, и прибыльность в условиях, для которых характерны все возрастающие внешние изменения и (или) внутренняя сложность. Управление независимыми хозяйственными единицами достигается путем передачи интегральной предпринимательской

ответственности за определенную продуктово-рыночную комбинацию на уровень подразделений фирмы»135. Принцип построения структуры такой организации показан на рис. 21.

Концепция управления подразделениями по X. Виссеме содержит шесть элементов:

1) децентрализация интегральной предпринимательской ответственности;

2) организационные проекты, ориентированные на потребителя;

3) внутреннее предпринимательство (антрепренерство) через дерегулирование;

4) децентрализация работ, ведущая к интеграции стратегической и оперативной ответственности;

135 Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996. С. 27.

122

5)регулирование внутренних отношений на контрактной

основе;

6)синергия стратегического управления, корпоративная культура и концепция «самоизучающей» организации.

Рис. 21. Принципы построения функциональной структуры

иструктуры, состоящей из предпринимательских единиц:

Р– разработки, П – производство, С – сбыт

Эффект адаптивности и саморазвития в организации, построенной на основе данной концепции, обеспечивается за счет следующих факторов:

–система децентрализации управления, способствующая развитию персонала, повышению его способности к проявлению инициативы и творчества;

–система управления подразделениями, порождающая процесс «расщепления». Таким образом увеличивается «площадь» соприкосновения с внешней средой;

–значительно расширяющиеся возможности мотивации процессов, связанных с инновациями и адаптивностью;

–возможности перехода на принципы саморазвития и обучения организации.

123

Ниже приведен обобщенный анализ предпосылок перехода к управлению подразделениями, основных характеристик предпринимательских единиц и получаемых преимуществ.

Определенный теоретический вклад в обоснование системы отношений между организационными единицами внес У. Мастенбрук136. В своей модели «Один на три» он рассматривает организацию как сеть субъединиц, включая:

–структуру сети (участвующие стороны и их взаимоотношения);

–культуру в смысле поведенческих тенденций и динамики сети. Предпосылки и преимущества управления подразделениями: 1. Предпосылки для введения управления подразделениями:

–внешняя среда становится более динамичной;

–люди хотят большей ответственности;

–компания становится неуправляемой;

–необходимо изменение поведения с ориентацией на развитие инициативы и самостоятельности;

–построение адаптивной организации.

2.Основные черты предпринимательской единицы:

– своя стратегия;

– ответственность за результат;

– свои основные функции;

– своя продукция;

– свои рынки;

– внутренний контроль;

– один руководитель;

– предпринимательский «климат»;

– самоотождествление работников с подразделениями;

– внутренние узы с компанией.

3.Преимущества управления подразделениями:

–улучшение качества продукции;

–усиление рыночных позиций;

136 Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996.

124

–рост числа нововведений;

–сокращение линий коммуникаций;

–ускорение принятия решения;

–развитие предпринимательства;

–развитие межличностных контактов;

–усиление мотивации;

–более адекватное понимание рынка в подразделениях. Основой построения организации по данной концепции яв-

ляются отношения между сотрудничающими и соперничающими организационными единицами.

У. Мастенбрук выделяет четыре типа отношений: деловые (инструментальные) отношения; социоэмоциональные отношения; отношения силы и зависимости; отношения при ведении переговоров.

Выживание современной организации во многом зависит от эффективного управления расширяющимися сетевыми подразделениями с внутренней и внешней взаимозависимостью. Важнейшим условием здесь является разрешение противоречия «автономия – взаимозависимость» (рис. 22).

Рис. 22. Модель баланса интересов организационных единиц (ОЕ)

Нахождение оптимального баланса этих противоречий, составляя суть управления с помощью четырех типов отношений,

125

позволяет поддерживать внутреннюю напряженность как источник энергии без потери единства целей и преимуществ синергии. К сожалению, как отмечает сам У. Мастенбрук, теоретические положения о развитии сети организационных единиц недостаточно подкреплены практикой и нуждаются в разработке конкретных механизмов и концептуальных моделей их реализации.

Еще целый ряд авторов отмечает связь между децентрализацией и возрастанием способности организации к адаптивности. Так, Б.З. Мильнер говорит, что «дивизиональные структуры управления наиболее эффективны в изменяющейся среде»137. Дж. К. Лафта отмечает, что «дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и скорость реакции на изменения в окружении предприятия»138. К. Блейхер также делает вывод, что «дивизиональная модель хорошо реагирует на изменения внешней среды»139.

О развитии внутреннего предпринимательства как нового подхода к управлению пишет в своей статье В. Смирнова140. Она сравнивает процесс самоадаптации как основного свойства предпринимательской организации с процессом биологической регенерации. Предпринимательский процесс как бы «биологически» воссоздается, распространяется по всей организации, повторяется автоматически. Самоадаптация отличает предпринимательскую организацию от организаций другого типа и позволяет ей эффективно функционировать в течение длительного времени. Это возможно лишь при условии, что предпринимательское мышление становится основой управления организацией, а предпринимательство – философией управления, которую можно выразить словами «меньше менеджмента, больше предпринимательства». В качестве важнейших условий формирования организации выделены следующие факторы:

137Мильнер Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 1999. С. 101.

138Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации: учеб. пособие. М.: Русская деловая литература, 1999. С. 149.

139Экономика предприятия: пер. с нем. М.: ИНФРА-М, 1999. С. 374.

140Смирнова В. Формирование концепции предпринимательского управления // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 4.

126

возрастание роли предвидения и стратегического управления;

лидерство как элемент предпринимательского управления;

ориентация на командные методы работы;

децентрализация принятия управленческих решений;

отличная от традиционной организационная культура.

2.4. Научающиеся (обучающиеся) организации

(Learning Organization)

П. Сенге, один из авторов теории научающейся организации, в своей работе говорит о том, что скорость, с которой происходит научение организации, может стать ее главным конкурентным преимуществом.

М. Диксон прямо связывает научение с изменениями в организации. Научение – это процесс, который подготавливает и порождает изменение. Изменение – это дитя научения. Причем необходимо различать три его уровня: научение организации в целом; научение на уровне группы; научение индивида.

М. Педлер, Д. Бургуни, Т. Бойделл выделяют одиннадцать признаков, характерных для научающейся организации141:

1.Формирование стратегии предприятия как процесс научения.

2.Политика предприятия, основанная на вовлечении работников в принятие решений (парсипативная политика).

3.Свободные информационные потоки.

4.Простая, четко определенная система контроля и учета.

5.Взаимовыгодные отношения внутри организации (отношения между отдельными подразделениями построены по схеме «поставщик – потребитель»).

6.Гибкая система вознаграждений и поощрений.

7.Открытые и гибкие организационные структуры (структура должна предоставлять возможности для экспериментирования, роста, саморазвития, самообучения для отдельного члена организации, для группы людей, для организации в целом).

141 Pedler М., Burgoyne D., Boyclell Т. The Learning Company. A Strategy for sustainable development. Me. Graw-Hill Book Compani. New-York, 1994.

127

8.Постоянное отслеживание изменений во внешнем окружении для обеспечения раннего и адекватного стратегического реагирования.

9.Сотрудничество с другими научающимися организациями (научение на уровне отрасли, региона).

10.Творческий климат, соответствующий научению.

11.Возможности саморазвития для всех и каждого.

Особая роль в создании научающейся организации, как отмечает П. Сенге, принадлежит ее руководителю. Роль руководителя в научающейся организации коренным образом отличается от роли харизматического лидера, принимающего решения. Новая роль руководителя-лидера требует новых умений, например, способности «...создать разделяемую другими точку зрения, вынести на поверхность и оспаривать преобладающие ментальные модели и поощрять более системные образцы мышления. Короче говоря, руководители в научающихся организациях ответственны за создание организаций, где люди непрерывно развивают свои способности для формирования своего будущего»142.

П. Сенге в своей книге The Fifth Discipline («Пятая дисциплина») различает пять факторов, которые необходимы для создания научающейся организации: личное мастерство; ментальные модели; раздельное видение; обучение в команде; система мышления.

В первых двух факторах он видит предпосылки для изменения процесса мышления на предприятии, три последних служат для изменения последовательности действий143.

М. Педлер, Д. Бургуни, Т. Бойделл предлагают модель научающейся организации в виде «фонтанного дерева»144 (рис. 23).

142Переосмысление развития сферы управления в новой Европе: доклад Туринской группы. Люксембург: Служба официальных публикаций Европейских сообществ, 1998.

143Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций. М.: Олимп-бизнес, 2003. 408 с.

144Pedler М., Burgoyne D., Bouclell Т. The Learning Company // Studies in Continuing Edication. 1989. Vol. 2. P. 30.

128

видуальное действие. В результате этого сотрудники получают установку, что всегда есть что-то, что можно улучшить, никогда не прекращают учиться и постоянно пытаются заново выразить и воплотить свою идентичность. Это и является коренной задачей менеджмента и его действий в целях развития сотрудников и создания на предприятии тяги к учебе. Подобно индивидууму, предприятие, как единое целое, также стремится заново выразить свою коллективную идентичность и коллективную цель.

Как отмечают критики, показанные выше концепции и модели научающейся организации носят слишком теоретизированный характер, не опробованный на практике. Несколько более прагматичную модель научающейся организации предлагает Д. Гарвин145. Он выделяет пять составных частей процесса создания научающейся организации.

1.Систематическое решение проблем.

2.Эксперименты с новыми подходами.

3.Изучение опыта прошлого.

4.Изучение чужого опыта и знаний.

5.Эффективный обмен информацией и накопленными зна-

ниями.

Как мы видим, в настоящее время нет единого рецепта создания научающейся организации. Однако идеи ее привлекательны и все чаще упоминаются в литературе как возможная альтернатива организаций будущего.

2.5. Горизонтальные организации

Идеи построения горизонтальной организации родились у Ф. Остроффа в поисках ответа на вопрос, имеется ли организационная форма, которая бы успешно справлялась с быстро меняющимся миром, и какой она должна быть. Работая консультантом по управлению, Ф. Острофф, используя собственный опыт и на-

145 Garvin D.A. Building a Learning Organization // Harvard Business Review. 1993. № 7–8. P. 80.

130