книги / Механизмы и формы самоорганизации и саморазвития

Поэтому эмоциональный четырехугольник близких отношений может распасться на две эмоциональные пары, смысл совместной жизни в которых для их членов выше.

Если не происходит организационного (административного) разделения сфер деятельности, рано или поздно любой лидер будет сталкиваться с нарушением принятых в организации как формальных, так и неформальных правил. Эмоции любой личности, учитывающие такие социальные последствия своих действий, можно представить следующим образом:

f = αFэ + βFс,

где Fэ – «эгоистические»87 эмоции, связанные с целевой функцией личности; Fс – «социальные» эмоции, вызванные реакцией, оценкой, отношением окружения; α и β – весовые коэффициенты эгоизма и альтруизма, причем α + β = 1. В данном случае «эгоизм» и «альтруизм» – стратегии поведения личности при реализации целевой функции в процессах самоорганизации, а именно: «эгоизм» – это жесткое следование ценностям собственного самоопределения вплоть до сопротивления окружению, «альтруизм» – это следование требования окружения вопреки, быть может, собственным целям.

Здесь может сложиться очень противоречивая ситуация. Если процессы самоорганизации конструктивные, и лидер является конструктивным лидером, тогда «эгоизм» и «альтруизм» в вышеприведенной формуле будут иметь один знак. Если процессы самоорганизации деструктивные, и лидер деструктивен, то опять же «эгоизм» и «альтруизм» будут иметь один знак. Обратная ситуация: если процессы самоорганизации деструктивны, а лидер – конструктивен или лидер – деструктивен, в то время как процессы самоорганизации – конструктивны. В этом случае коэффициенты «эгоизма» и «альтруизма» будут иметь разные знаки. Предположим, что в результате самоопределения лидер принял на се-

87 Здесь «эгоистические» вовсе не связаны с собственными интересами отдельной личности; это обозначение интересов, связанных с индивидуализированной ценностной и целевой функцией участника процессов саморазвития.

71

бя ответственность за развитие организации, между тем как остальные члены группы – допустим, ведомый – еще не совершили такого самоопределения и не принимают ценности саморазвития и самоорганизации как необходимые для дальнейшего развития.

Вэтом случае эгоистические эмоции лидера, связанные с его целевой функцией, противоречат социальным эмоциям окружения. Его «эгоизм» больше соответствует и способствует развитию ор-

ганизации, а его альтруизм или конформизм противоречят и вредят этому. В этом случае88 функция «эгоизма» Fэ будет иметь положительный знак, а функция «альтруизма» Fс – отрицательный.

Впроцессе самоопределения работников организации и формирования новой лидерской культуры знак функции «альтруизма» поменяется на положительный.

Впринципе знак функции «эгоизма» напрямую не связан с

целями организации. При неблагоприятной обстановке при тех же условиях Fс < 0, в то время как Fэ > 0. Здесь окружение ослабляет эмоции лидера; ему необходимо сохранять твердость и целенаправленность в достижении поставленных им целей саморазвития и самоорганизации. Такие его действия, несмотря на снижение эмоционального уровня, могут привести к повышению за счет «включения» РДЭ и последующего роста эмоциональной функции окружения (ведомого и группы). Постепенно в этом случае Fс изменит знак: Fс < 0. При смене знака функции «альтруизма» эмоции лидера начинают расти.

Предположим, что лидер ориентируется не на свои цели и ценности, а на эмоции Fэ, даруемые отношением к нему общественным мнением. Тогда f = [αΔ(Fc) + β]Fс. Если лидер – оптимист, то эта функция положительна. При Fс > 0 и Δ(Fc) > 1 такой лидер усиливает радости коллектива. Если же Fс < 0 и Δ(Fc) < 1, то лидер ослабляет отрицательные эмоции, идущие от окружения, реализуя обратную отрицательную связь. Проще говоря, он внушает опти-

88 При заранее заданном предположении конечно, саморазвитие и самоорганизация способствуют развитию организации. А это определяется лидером организации, на практике – собственниками, административным лидером и т.д.

72

мизм, «снимая» тревогу и отрицательные эмоции ведомых. Если лидер – пессимист, то эмоциональная функция будет отрицательной. При этом Fс > 0 и Δ(Fc) < 1, и он ослабляет радости ведомых. А при Fс < 0 и Δ(Fc) >1 лидер усиливает отрицательные эмоции окружения. Иначе говоря, негативно влияет на общее состояние группы и ее способность к конструктивному саморазвитию. В последнем случае лидер-пессимист, скорее всего, будет источником деструктивных процессов самоорганизации в коллективе.

Таким образом, лидер может быть счастлив, независимо от того, что он творит – добро или зло. Будем считать, что цели лидера совпадают с целями организации. В этом случае Fэ лидера будет положительной: Fэ > 0. При благоприятном окружении ведомый и его группа будут разделять ценности лидера: Fс > 0, и возвращать ему положительные эмоции. Реализуется положительная обратная связь. Если же Fэ < 0, а группа придерживается формальных целей организации, не разделяя ценности лидера, то есть по-прежнему Fс > 0, это ослабляет эмоции лидера. Окружение не разделяет ценностей лидера, и возникает отрицательная обратная связь. В этом случае благожелательное отношение к лидеру может привести к изменению его взглядов в пользу «альтруизма». Такое поведение следует расценивать как конформизм, чему благоприятная обстановка только способствует. Но это означает, что в благоприятной обстановке процессы саморазвития и самоорганизации идут сложнее.

Сильный положительный лидер может стабилизировать четырехзвенную (или более) цепь отношений. У такого лидера должно быть достаточно силы и эмоций для установления близких отношений с широким кругом индивидов. Становясь центром близких отношений, он стабилизирует отношения в виде сети

сосновным и вторичными центрами лидерства.

Вслучае, когда сильного лидера – центра близких отношений – нет, происходит распадение коллектива на разные эмоциональные пары и группы, управление которыми становится затруднительным. Управление затруднено, поскольку в неформальных

73

отношениях таких пар, групп и т.д. опять главную роль начинают играть эмоциональные отношения. Вследствие неизбежного когнитивного диссонанса с течением времени происходит потеря ценностного и целевого единства.

Поскольку ведомый – многогранная личность, то он сам может выступать в качестве «вторичного» лидера, лидера-последователя. При «переключении» лидера саморазвития на другие сферы деятельности, ведомый сам может стать лидером в уже освоенной области деятельности и образовывать новые эмоциональные пары и группы, ведя других работников за собой. Это происходит только на основе предварительного и безусловного самоопределения «вторичного лидера» (бывшего ведомого), которое связано с «принятием» ценностей лидера саморазвития и разделением с ним ответственности за процессы самоорганизации.

В этом случае процессы самоорганизации носят конструктивный – с точки зрения целей саморазвития организации – характер. Возникает так называемый феномен многоуровневого лидерства.

Многоуровневое лидерство характеризуется следующими признаками.

Во-первых, развитием самомотивации и инициативы вторичных лидеров (бывших ведомых) на основе их рефлексии собственных ценностей и целей и самоопределения.

Во-вторых, благодаря насыщению деятельности вторичного лидера новым смыслом несколько ослабевшие эмоциональные отношения в паре «лидер саморазвития – вторичный лидер» укрепляются теперь не на основании АДЭ, а на основании РДЭ, который обеспечивает вторичный рост эмоциональной функции. Теперь вторичный лидер испытывает положительные эмоции не столько от общения с лидером саморазвития, сколько от собст-

венной роли лидера89.

89 Коллингвуд Х., Кебай Дж. Лидеры и лидерство: мнение экспертов // Как стать эффективным руководителем: пер. с англ. М.: Юнайтед Пресс, 2009.

С. 130–155.

74

В-третьих, вторичный лидер является лидером-последователем (followers)90, отвечающим за развитие организации или отдельных процессов и проектов в ней. Он становится не просто последователем идей саморазвития, но их проводником (guides)91. В этом случае его способность быть лидером воспринимается им как вызов92.

В-четвертых, благодаря образованию новых эмоциональных пар происходит вовлечение других работников организации в процессы саморазвития93; их самоорганизация происходит под влиянием вторичных лидеров путем их собственной рефлексии, ценностного и целевого самоопределения и мотивации на участие в процессах развития организации;

В-пятых, формируется общая ценностная культура, которая характеризуется общими ценностями, единым пониманием и мотивацией процессов саморазвития и самоорганизации. Это так называемая лидерская культура94.

В-шестых, поскольку на этой основе формируются новые эмоциональные пары («лидер саморазвития – другой ведомый», «вторичный лидер – новый ведомые» и т.д.). Возникает сетевая структура эмоциональных и смысловых отношений между работниками. Это формирование происходит неформальным путем, то есть является первым процессом самоорганизации. Такой процесс самоорга-

низации является первичным механизмом саморазвития95.

Таким образом, именно на основе самоопределения, а не эмоциональных отношений, начинаются конструктивные про-

90Чампа Д., Джонс Г. Дилемма преемника // С чего начинается лидер: пер.

сангл. М.: Юнайтед Пресс, 2009. С. 130–155.

91Коллингвуд Х., Кебай Дж. Указ. соч. С. 113–116.

92Коттер Дж. Впереди перемен: пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003. С. 27.

93Коттер Дж. Ошибки реформаторов. Почему попытки преобразования заканчиваются провалом ... Испытание лидерством: пер. с англ. – М.: Юнайтед Пресс, 2010. С. 169.

94Лайкер Дж., Хосеус М. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компании: пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2011. С. 174–175.

95От самоорганизации к саморазвитию: смена парадигмы менеджмента: монография / под науч. ред. С.В. Комарова; предисл. акад. А.И. Татаркина; Ин-т экономики УрО РАН. Екатеринбург, 2013. С. 86–87.

75

цессы саморазвития в организации. На этой основе формируется иной характер отношений между работниками. Структу-

рирование и возникновение сетевой структуры отношений на основе процессов самоорганизации ведет к появлению многоуровневого лидерства.

С точки зрения целей саморазвития это означает возникновение (двух и более) центров или источников развития в организации, вокруг которых заново могут происходить процессы кристаллизации или структурирования неформальных отношений. Это означает, что деятельность таких источников («первичного» и «вторичного» лидеров как центров эмоциональных пар) должна быть согласована и не быть противоположно направленной.

1.Поскольку это произошло на основе ценностного и целевого самоопределения двух лидеров, постольку противоречия между ними нет. Это значит, что их деятельность для устранения противоречия и отношений возможного соперничества должна быть организационно разделена. Иначе говоря, необходимо формальным путем закрепить за этими двумя центрами процессов саморазвития разные сферы деятельности. Другими словами, управление самоорганизацией требует вслед за лидерством, мотивацией и обучением, возникновением лидерской культуры и сетевых процессов самоорганизации изме-

нения организационной структуры управления. Процессы са-

моорганизации не должны противоречить формальной организационной структуре управления.

2.Это продолжение реализации культуры многоуровневого лидерства. Управление процессами самоорганизации требует определения сфер и зон компетенции лидеров разного уровня, в пределах и пространстве которых необходимо им доверить право на реализацию их инициативы и ответственности. Только таким образом будут возникать возможность для саморазвития, личностной инициативы и ответственности, мотивации на достижение целей, вовлечение других членов группы, их развитие и возникновение новых лидеров, то есть формирование лидерской куль-

76

туры. Напомним, что лидера развивает только развитие, обучение и формирование из ведомых новых лидеров96.

Именно в этом и заключается управление саморазвитием и процессами самоорганизации со стороны администрации предприятия97. Таким образом, основной задачей управления саморазвитием является формирование сильного лидера как источника самоорганизации. Определенно, поскольку, как показывают исследователи, процесс саморазвития связан с адаптацией к изменениям внешней среды всей организации, он должен начинаться с формального ли- дера-администратора, необходимо, чтобы лидер изменений обладал соответствующим административным ресурсом. В идеале менед- жер-администратор и должен быть неформальным лидером, инициирующим процессы саморазвития и самоорганизации.

1.7. Механизм управления саморазвитием

Переход к саморазвивающимся организациям требует принципиального обновления модели субъекта управления. Переход от административного управления к самоорганизации и саморазвитию связан не только с инициацией этих процессов, выстраиванием новых отношений между лидером и последователями (ведомыми), формированием лидерской культуры. Это процессы, запускающие неформальную самоорганизацию работников в организации. Однако для устойчивого развития организации в турбулентной рыночной среде этот процесс требует создания формального механизма управления процессом саморазвития. Это звучит весьма противоречиво, однако на деле речь идет о создании специального рефлексив- но-креативного механизма, поддерживающего и направляющего процессы саморазвития и самоорганизации работников.

96Гоффи Р., Джонс Г. Как стать признанным лидером // С чего начинается лидер: пер. с англ. М.: Юнайтед Пресс, 2009. С. 195–196.

97От самоорганизации к саморазвитию: смена парадигмы менеджмента: монография / под науч. ред. С.В. Комарова; предисл. акад. А.И. Татаркина; Ин-т экономики УрО РАН. Екатеринбург, 2013. С. 49.

77

Проблема заключается в том, что в обычных условиях любой работник формирует свою активность, преимущественно ориентируясь на факторы внешней среды, которая, в свою очередь, может оказывать влияние на актуализацию потребности в определенном поведении, характер и результаты которого далеко не всегда можно связать с компетентностью. Мы видели, что только если его цели и ценности совпадают с предлагаемой лидером моделью поведения, работник принимает на себя эту модель поведения и следует ей. Однако определить заранее, какая модель поведения будет принята, а какая нет, сложно.

В настоящий момент мы вряд ли до конца можем предполагать, что такое «новый лидер», или «лидер инновационных преобразований», в чем состоит его инновационное поведение. Очевидно, что в условиях изменяющейся среды природа лидерства изменяется также98. Вместе с тем на основании исследований можно выделить следующие характеристики лидера, который инициирует и поддерживает процессы саморазвития в организации.

Во-первых, это – инициатор организационных преобразований, которые связаны с управлением процессами саморазвития и самоорганизации. Такое лидерство связано, прежде всего, с рефлексивными процессами, направленными на самого себя: процесс формирования и активизации трансформационного лидерства выступает как акты самоопределения лидера99.

Во-вторых, это – трансформационное лидерство, то есть способность лидера к вовлечению персонала и наделению его соответствующими полномочиями. Такое трансформационное лидерство характеризуется следующими признаками: «Влияние, порождающее идеи; вдохновляющая мотивация; интеллектуаль-

98См., например: Максвелл Дж. Лидер на 360 градусов. М.: Попурри, 2005.

99Акатов Н.Б. Управление переходом к саморазвивающимся инновационным организациям: теория и практика. Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2012.

78

ная стимуляция; индивидуальный подход; первенство коллективной высокий уровень самоуважения и чувства собственной ценности; чувство коллективной эффективности»100.

В-третьих, это командное лидерство. Этим обеспечивается достижение необходимого уровня лояльности и приверженности, который гарантировал бы соответствующий отклик персонала в форме готовности следовать за инноваторами, в форме эффективной активности связан только через ценностное и целевое самоопределение работников. Данный эффект «резонансной активности» персонала обозначается так же, как «принцип двойного субъекта»101.

В-четвертых, это лидерство связано с изменением бизнесмодели организации. Требуется новая бизнес-модель организации, в которой взаимоотношения между работниками определяются отношением с клиентам компании. Клиентоориентированность становится ключевой компетенцией работников, их взаимоотношений и всей организации в целом.

В-пятых, трансформационное лидерство направлено на поддержание лучших сторон транзакционного лидерства, нацеленного на сохранение, поддержание ситуации стабильного и успешного развития организации102. Хотя обычно эти два типа лидерства противопоставляются, весь смысл изменения в организации заключается в повышении ее долгосрочной устойчивости в конкурентной среде.

Поэтому, в-шестых, достижение баланса трансформации и транзакции возможно благодаря овладению лидерами рефлексивной культурой и рефлексивными компетенциями103.

100 Дейл Д. Трансформационное лидерство // Психология современного лидерства. Американские исследования. М.: Когито-Центр, 2007. С. 23–37.

101 Лепский В.Е. Рефлексивно-активные среды инновационного развития.

М., 2010. С. 242–245.

102Дейл Д. Указ. соч. С. 35–37.

103Лепский В.Е. Указ. соч. С. 226–242

79

В-седьмых, эффективные и адекватные механизмы изменения должны быть встроены в существующую организационную среду, имеющую свои ограничения и возможности104.

Таким образом, процессы саморазвития и самоорганизации включают в себя три компонента лидерства: инициативное лидерство (самоопределение лидера), трансформационное лидерство (создание команды последователей и формирование лидерской культуры) и транзакционного лидерства (создание баланса процессов трансформации и устойчивости организации). Заметим также, что три компонента лидерства представляют собой этапы трансформации самой функции лидерства по мере развертывания процессов саморазвития и самоорганизации в компании в целом. Компоненты и этапы развития лидерства представлены на рис. 17.

Очевидно, что эти компоненты должны опираться на определенные организационные инструменты, без которых ни инициация, ни развертывание, ни управление процессами саморазвития и самоорганизации окажутся невозможными. Можно говорить о следующих инструментах организационного лидерства в управлении процессами саморазвития в организации:

I этап. Инструменты лидерской инициативы (сочетание административных ресурсов и механизмов самоопределения лидера организации).

II этап. Инструменты формирования лидерской культуры (формирование команды лидеров и становление рефлексивной культуры).

III этап. Построение рефлексивно-креативного механизма управления саморазвитием организации. Последнее есть целостная система формальных и неформальных организационных инструментов, определяющих управление процессами саморазвития организации105.

104Бухвалов Н.Ю. Адаптивные механизмы саморазвития и формирование ключевых компетенций управления высокотехнологических предприятий / под ред. А.И. Татаркина; Ин-т экономики УрО РАН. Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2015. С. 55–65.

105Акатов Н.Б. Указ. соч. С. 157–171.

80