книги / Механизмы и формы самоорганизации и саморазвития

поведение сотрудника направляется целью самоутверждения и связанной с ней собственной поведенческой подпрограммой самореализации в работе, следуя которой он преодолевает личностные и организационные барьеры, ограничивающие его свободу самовыражения в той или иной деятельности. Чтобы внести положительный вклад в развитие организации, сотрудники должны идентифицировать себя с ней и в то же время быть в состоянии выйти за пределы своей рабочей среды, чтобы получить четкий и критический взгляд на ее нормы и процессы199.

Индивидуализированный – внутримотивационный характер проактивности плохо согласуется с внешними ограничениями в виде тех или иных организационных стандартов, особенно относящихся к выполняемой работе. Это имеет прямое отношение к вопросу о том, чем мотивируется стремление сотрудников действовать в интересах организации, фактическии нарушая организационный порядок. Трудно представить работника, который всецело руководствуется целью принести как можно больше пользы своей компании, поэтому можно ожидать, что в проактивном поведении присутствует широкий спектр мотивационных ориентаций, которые не всегда являются исключительно индивидуалистическими. Обоснования источников такого рода поведения представлены в концепциях просоциальной мотивации, объясняющих, почему сотрудники активно решают те или иные проблемы, выходя за пределы своих рабочих обязанностей, демонстрируя личную инициативу, самостоятельное принятие решений, самообучение и инновации, когда выполняемая работником деятельность не является саморегулируемой и не связана ни с какими элементами творчества.

В ранних исследованиях нарушение работником организационных правил воспринималось как форма оппортунизма или

199 Evans K. Employee-driven innovation and workplace learning: Exploring present realities, future possibilities and enduring challenges [Электронный ресурс] // LLinE. 2012. Vol. 4. URL: http://www.lline.fi/en/article/orientation/karen/employee-driven- innovation-and-workplace-learning-exploring-present-realities-future-possibilities-and- enduring-challenges (дата обращения: 10.10.2018).

211

уклонения от своих обязанностей, способ, которым сотрудники пытаются преследовать свои собственные интересы, используя организацию, подчеркивая тем самым нежелательный и разрушительный характер такого поведения. Как показывает практика, при нарушении правил сотрудники далеко не всегда преследуют исключительно корыстные или злонамеренные цели, такое поведение часто мотивировано желанием лучше выполнять свою работу или делать то, что больше соответствует конкретной ситуации. Речь идет о позитивных инициативах, которые относятся к любым случаям, когда работник преднамеренно нарушает официальную организационную политику, регулирующие указания или запреты, чтобы содействовать благосостоянию организации или одной из ее заинтересованных сторон (например, клиентов), даже несмотря на то, что это ведет к риску для него самого200.

Просоциальную мотивацию часто ассоциируют с альтруизмом, однако не все просоциальные действия работников связаны с заботой о других, чаще всего – это забота о других не в ущерб собственным интереса201. Выделяют четыре основных типа просоциальной мотивации в зависимости от ее целевой функции: альтруистическая – содействие благополучию других людей без цели получить личную выгоду; эгоистическая – повышение самооценки, получение вознаграждения, предотвращение наказания, усиление собственного влияния, изменение негативного восприятия себя другими на положительное; отстаивание принципов – следование моральным ценностям и этическим нормам; коллективистская – защита и укрепление своей связи с социальной группой.

Принципиальное отличие между внутренней и просоциальной мотивацией заключается в том, что первая полностью саморегулируема и ориентирована на индивидуальные интересы работника,

200Morrison E.W. Doing the job well: An investigation of pro-social rule breaking // Journal of Management. 2006. Vol. 32. Р. 5–28.

201Grant A.M., Berry J. The necessity of others is the mother of invention: Intrinsic and prosocial motivations, perspective-taking, and creativity // Academy of Management Journal. 2010. Vol. 54, № 1. Р. 73–96.

212

которые связаны с процессом работы, а не его результатом, а вторая имеет отношение к вполне конкретным, осязаемым и положительным последствиям для самого работника и тех, кто заинтересован в его деятельности. Вследствие этого просоциальная мотивация побуждает сотрудников воспринимать взгляды, ценности и убеждения других людей, обращать внимание на то, могут ли быть их новые идеи полезны другим и отфильтровывать наименее удачные, что, в свою очередь, усиливает связь между внутренней мотивацией и креативностью, помогая работникам управлять инициативой.

По сути именно самооценка работником перспективности и полезности предлагаемых им изменений в просоциальном контексте выступает в качестве механизма переориентации внутренней мотивации в желаемом для заинтересованных сторон направлении.

В исследовании Е. Моррисон202 выделены пять личностных факторов положительной просоциальной мотивации работника: значимость (смысл) работы, автономия, эмпатия, проактивность и склонность к риску.

Значимость работы связана с ее воспринимаемой ценностью для работника, при этом просоциальная ориентация обеспечивает понимание того, что действия сотрудника наполнены смыслом не только для него самого. Чем выше значимость работы, тем в большей степени работник склонен к нарушению правил, которые мешают проявлению исключительности его роли.

Автономия характеризует степень, в которой выполняемая работа предоставляет возможность сотруднику оказывать влияние на других людей в контексте конкретной деятельности и ситуации, сообразуясь со значимостью своей социальной роли для окружающих.

Эмпатия относится к чувствительности и способности воспринимать эмоциональные переживания других людей, вызывает стремление действовать в их интересах (помогать, решать проблемы, заботиться о благополучии). Чем выше эмпатия, тем выше вероятность того, что сотрудник нарушит организационное

202 Morrison E.W. Doing the job well: An investigation of pro-social rule breaking // Journal of Management. 2006. Vol. 32. P. 5–28.

213

правило, когда это правило будет мешать удовлетворению потребностей других или коллектива.

Проактивность. Как было показано выше, проактивные сотрудники ищут возможность проявить инициативу, верят в свои силы, настойчивы в проведении изменений и находят способы сделать это. Предполагается, что, столкнувшись со сдерживающим организационным правилом, проактивные сотрудники будут более склонны его нарушить, причем действуя так, чтобы это нарушение привело к положительным для организации результатам.

Склонность к риску связана не только со смелостью в преодолении неожиданных трудностей, но и с переоценкой вероятности успеха и недооценкой вероятности неудачи в ситуации, связанной с принятием самостоятельного решения или отклоняющегося от правил реагирования на ситуацию. Причем это качество не зависит ни от степени автономии в работе, ни от частоты нарушения норм поведения другими сотрудниками, не повлекшими за собой никаких санкций.

Конечно, слишком много нарушений, даже если в той или иной мере они дадут положительный эффект, способно внести путаницу и хаос в деятельность организации. С другой стороны, нарушение правил может повысить организационную адаптивность и гибкость перед лицом непредвиденных обстоятельств и стать стимулом для устранения или изменения правил, которые изжили свою полезность, замещая и институциализируя «отклонения», которые могут обеспечить адаптивные организационные изменения203.

Пожалуй, самым ярким проявлением просоциальной мотивации в сочетании с проактивностью является вовлеченность в организацию, которая определяется как добровольное и неформальное поведение работника, характеризующееся глубоким погружением в свою рабочую роль и совместную деятельность с искренним желанием делать свою работу как можно лучше204.

203Morrison E.W. Указ. соч. P. 5–28.

204Saks A.M. Antecedents and consequences of employee engagement // Journal of Managerial Psychology. 2006. Vol. 21. № 7. P. 600–619.

214

В этом поведении присутствует сильный мотивационный фактор, выраженный в количестве сверхнормативных усилий, которые сотрудники самоотверженно вкладывают в свою работу, а также эмоциональный аспект – то, как сотрудники относятся к своей организации, лидерам и коллегам205. То есть вовлеченность определяется степенью удовлетворенности сотрудников самой работой и устойчивостью эмоциональной связи с успехом организации.

Стоит обратить внимание на то, что вовлеченность является движущей силой, действующей за пределами удовлетворенности в обычном ее понимании, когда работник в целом доволен своей рабочей жизнью, поскольку приходит к сверхнормативным усилиям и надролевому поведению, которые могут быть связаны только с внутренней мотивацией. Но самоотверженность в стремлении содействовать другим и своей организации всегда имеет под собой прагматические основания, хотя они могут быть неосознаны самим работником. Так, в исследовании206 были определены факторы гражданского поведения работников, которые объединяли просоциальные ценности (желание помочь другим, альтруизм и получение признания), гордость и заботу об организации, желание создавать и поддерживать личный позитивный имидж или избегать негативного восприятия других. Каждый из этих мотивационных факторов включает в себя то или иное вознаграждение, поддерживая тем самым убежденность работника в том, что такое поведение приведет к благоприятному исходу для него, потому что отвечает его собственным потребностям и позволяет достичь желаемых результатов.

205 Lockwood N.R. Leveraging employee engagement for a competitive advantage. SHRM Research Quarterly. Alexandria, VA: SHRM Foundation, 2007 [Электронный ресурс]. URL: http://www.shrm.org/research/articles/articles/documents/07marresearchquarterly.pdf (дата обращения: 02.09.2018).

206 Rioux S.M., dan Penner L.A. The Causes of Organizational Citizenship Behavior: A Motivational Analysis // Journal of Applied Psychology. 2001. Vol. 86(6). Р. 1306–1314.

215

Мотивация инициативного поведения отличается в зависимости от источника, формирующего первичный импульс к инициативе работника. Выделяют три типа инициатив «снизу вверх»:

1.«Настоящая инициатива» – разработка и внедрение новшества инициируется самими работниками, тем самым в органи-

зации запускается процесс самовосстановления эффективности, начиная с уровня отдельных рабочих мест207.

2.Подключенная инициатива – работник берет на себя инициативу по разработке отдельной задачи или внедрению новшества, предложенного другими сотрудниками.

3.Идея новшества исходит от руководства, а сотрудники инициативно содействуют ее разработке и реализации.

Механизмы мотивации инициатив первого и второго типа очень близки, поскольку источником инициативного поведения является природная проактивность работника, а импульсом к деятельности – неудовлетворенность сложившейся практикой работы, своей ролью или личной компетентностью (рис. 41). То есть и «настоящая», и подключенная инициатива – это внутренне мотивированная деятельность, когда сотрудник испытывает удовольствие от самого процесса, осознанно концентрирует умственную и физическую энергию, прилагает сверхнормативные усилия, в случае неудачи с упорством добивается результата, который и становится его самовознаграждением, приводящим к удовлетворенности, сопровождающейся чувством гордости и значимости себя как личности, наполненности вдохновением и смыслом. Различия между мотивацией инициатив этих типов заключаются только в степени влияния социального контекста: в первом случае работник более склонен к автономии и личной ответственности за успех или неудачу, а во втором – к сотрудничеству, командной работе и поддержке со стороны группы единомышленников.

207 Høyrup S. Employee driven innovation: A new phenomenon, concept and mode of innovation / eds. S. Høyrup, M. Bonnafous-Boucher, C. Hasse, M. Lotz, K. Møller // Employee-driven innovation: A new approach: Palgrave Macmillan. London, 2012. P. 3–33.

216

Когда инициатива исходит от руководства, добровольное содействие персонала ее внедрению может быть внутренне мотивированным только если сотрудник воспринимает эту ситуацию как вызов и реальную возможность попробовать что-то новое, трудное, интересное. Гораздо чаще инициативы «сверху» расцениваются работниками как шанс реализовать личные амбиции или угроза собственному благополучию. Тогда присоединение к инициативе руководства становится способом заявить о себе, продемонстрировать профессиональные и лидерские качества, добиться уважения и карьерного роста, избежать ухудшения отношений с руководством и коллегами. Эти мотивы имеют сильную прагматическую (внешнюю) направленность, когда цель, правила и средства инициативной деятельности задаются извне. И это означает, что инициативы «сверху» будут внедряться только при наличии достаточно сильных стимулов и организационной поддержки для того, чтобы сотрудники осознанно и добровольно соглашались тратить личное время, силы и энергию на то, чтобы сделать что-то, выходящее за рамки повседневных обязанностей и ответственности. Поэтому на практике важно найти баланс, при котором саморегулируемое инициативное поведение становится нормой организационной действительности, а для этого необходимо построение мотивационного поля, формирующего стимулы, запускающие внутренние механизмы самоорганизации и саморазвития сотрудников.

5.3. Проактивность работника в контексте эволюции практики управления персоналом

На протяжении почти столетнего периода теоретики и практики менеджмента последовательно и неуклонно углубляли понимание значимости работника для организации и того, каким образом его вклад в общую деятельность можно максимизировать. Такие меры, как стимулирование производительности, вознаграждение лучших работников, вовлечение персонала в решение рабочих проблем, поощрение инициативы, командная работа,

218

создание комфортных условий труда и благополучия на работе208, и по настоящее время признаются компаниями полезными для обеспечения стабильно высокой организационной эффективности. На рубеже веков компании осознали, что в условиях современного бизнеса, когда концепции производства, работы и роли становятся все более динамичными и децентрализованными, активное поведение и личная инициатива сотрудников по выявлению и решению рабочих проблем становятся критическими детерминантами организационного успеха209(табл. 11).

Таблица 11

Изменение роли работника в контексте эволюции менеджмента210

208Надо сказать, что перечисленные методы использовались передовыми предпринимателями еще в XVIII–XIX веках, чему есть документальные свидетельства, описывающие подобные практики на предприятиях М. Болтона и Дж. Уатта, Р. Оуэна, Н.Н. Демидова, Т.В. Прохорова и многих других.

209Crant J.M. Proactive Behavior in Organizations // Journal of Management. 2000. Vol. 26, № 3. Р. 435–462.

210Составлено по материалам: Крутов А.В. Формирование мотивационной модели управления саморазвитием организации: дис... канд. экон. наук / Ин-т экономики УрО РАН. Екатеринбург, 2014. 222 с.; Armstrong M. Armstrong’s handbook of Human Resource Management Practice. 11-th edition. London – Philadelphia: Kogan Page, 2010.

219

Окончание табл. 11

Потребность организаций в инициативном и компетентном персонале не является сиюминутной реакцией на ситуационные переменные, связанные с дестабилизирующими экономическими и политическими факторами или инновациями. Еще в начале ХХ веках в эпоху массового производства, когда роль работника ассоциировалась исключительно с производительностью труда, А. Файоль был убежден, что инициатива всех, присоединенная к инициативе начальства, – большая сила для предприятия, а залогом его успеха является гармония интересов персонала и организации. Г. Гантт

220