книги / Механизмы и формы самоорганизации и саморазвития

Проактивность сотрудников, как было показано выше, выражается в преднамеренном и заблаговременном реагировании и последующих действиях, направленных на улучшение работы, ее контекста и окружения. Проактивное поведение всегда является добровольным выбором работником того, как выполнять свои задачи и сколько усилий стоит приложить для реализации инициатив, выходя за рамки основных требований, то есть принимая на себя ответственность за выполнение дополнительных задач, возникающие трудности и риски. Для эффективного использования проактивности сотрудников, согласно АМО-модели, необходимы меры, обеспечивающие развитие личностных способностей и профессиональных навыков сотрудников, соответствующие стимулы и возможности для самореализации, учитывающие внутримотивационную природу инициативного поведения.

Способность к инициативному поведению соотносится с личностными моделями поведения, ориентированными на самолидерство, саморазвитие или их комбинациям. Эти способности определяются имеющимся у сотрудника опытом, сформированными навыками, межличностными отношениями и т.д. Здесь выделяют два типа практик. Первое направление сфокусировано на привлечении, отборе и найме сотрудников, обладающих потенциалом проактивности и/или опытом реализации инициатив. Второе – это практики, способствующие развитию проактивной способности персонала, которые включают, прежде всего, практикоориентированное обучение, которое дает сотрудникам возможность проявить большую инициативу в профессиональном саморазвитии и генерировать идеи, помогающие новаторски реструктурировать свою роль путем добавления новых элементов и функций к обычным обязанностям или внести улучшения в рабочие процессы229. Полезной практикой считается и формальное

229 Bandura A. Cultivate self-efficacy for personal and organizational effectiveness / ed. E.A. Locke // Handbook of principles of organization behavior. Oxford, UK: Blackwell, 2000. P. 120–136.

231

обучение, направленное на формирование компетенций, связанных с интеллектуальным поиском, творчеством, разработкой и реализацией инициативных предложений, поведенческими тактиками, необходимыми для преодоления организационных и человеческих барьеров при продвижении новых идей и решений.

Могут быть обстоятельства, при которых недостаток знаний или навыков приводит к тому, что сотрудники самостоятельно подключаются к активному поиску информации и самообучению, особенно в ситуациях, требующих тонких, негласных, сложных знаний и навыков в быстро меняющихся условиях, субъективных и неоднозначных ситуациях230. Поэтому они должны иметь доступ к знаниям компании и возможность получать информацию из разных источников в любое время, когда эти знания потребуются. Часто более высокая эффективность и производительность являются результатом именно активного поиска сотрудником информации и доступного обучения, которые позволяют им быстрее приобретать больше знаний и навыков.

Мотивация инициативного поведения подразумевает при-

оритетность долгосрочной внутренней мотивации в сочетании с продуманными мерами стимулирования с учетом того, что внешние вознаграждения сужают диапазон инициатив работника до стремления получить краткосрочные выгоды. Внутренняя мотивация связывает проактивного работника долгосрочными обязательствами со своей организацией, потому что выполняемые им обязанности и роли соответствуют его способностям, стремлению к самосовершенствованию и самореализации. Это не исключает внешних мотиваторов, но их принципиальное отличие заключается в том, что используемые для этого практики должны учитывать внутримотивационную основу проактивного поведения. В качестве такой практики чаще всего упоминается систематическая оценка персонала в рамках процесса управления эффек-

230 Grant A.M., Ashford S.J. The dynamics of proactivity at work // Research in Organizational Behavior. 2008. Vol. 28. P. 3–34.

232

тивностью в сочетании с оценкой потенциала сотрудника, включающая определение результативности, прогресса в развитии, выявление его способностей и талантов, обратную связь и материальное вознаграждение. Важным следствием оценочных процедур являются предпочитаемые сотрудником изменения в статусе – делегирование права вносить новшества в работу, участие

всложном проекте, ускоренный карьерный рост и т.д. Помимо этого просоциальная природа проактивности может найти себе применение в различных социально ориентированных практиках, например, корпоративном волонтерстве, экологической деятельности, организации различных мероприятий и т.д., которые, безусловно, полезны и интересны сотрудникам (особенно тем, чья деятельность не включает никаких возможностей для надролевого поведения), а для организации это возможность поддерживать положительный имидж в бизнес-сообществе.

Тем не менее необходимо учитывать, что в отношении творчества и инноваций стимулирующие системы оплаты труда дают отрицательный эффект, тогда как неденежное поощрение является более сильным фактором внутренней долгосрочной мотивации. Но сочетание задач, связанных с интеллектуальным вызовом, автономии и материальных стимулов положительно воздействует на

сотрудников, выполняющих аналитическую и исследовательскую работу231, а ежегодные формальные процедуры оценки способству-

ют увеличению количества административных новшеств, но не процессных или продуктовых инноваций232.

Возможности самореализации проактивного работника

можно определить как совокупность организационных условий,

вкоторых он может проявлять инициативу. Возможности должны быть связаны с автономией, имеющей прямую связь с внут-

231Sauermann H., Cohen W.M. What makes them tick? Employee motives and firm innovation // Management Science. 2010. Vol. 56, № 12. P. 2134–2153.

232Tan C.L., Nasurdin A.M. Human Resource Management Practices and Organizational Innovation: Assessing the Mediating Role of Knowledge Management Effectiveness // The Electronic Journal of Knowledge Management. 2011. Vol. 9, № 2. Р. 155–167.

233

ренней мотивацией и внутренним стремлением к творческому самовыражению в повседневной деятельности, которое усиливается благодаря вовлеченности и командной работе. Это подразумевает несколько направлений практики УЧР, таких как участие сотрудников в проектах организации, обмен знаниями и опытом, содержательное расширение работы.

Практика участия сотрудников включает деятельность в составе самостоятельных рабочих групп, проектных командах по решению организационных проблем, в которых он может реализовать себя в роли новатора, эксперта или консультанта. В итоге организация получает информацию о важных проблемах и предложения снизу, касающихся того, как эти проблемы можно решить. Более 70 % компаний-лидеров включают своих сотрудников в работу над яркими проектами, имеющими стратегическое значение233. Практики вовлечения персонала включают: программы продвижения инициатив, конкурсы инновационных проектов, финансирование индивидуальных проектов, которые дают возможность работнику проявить лидерские качества и экспериментировать с новыми методами работы; корпоративные программы и мероприятия по продвижению культуры высокой эффективности и инноваций, способствующие формированию вовлеченности в деятельность по улучшению процессов, технологий, методов, и в целом создают благоприятный климат для инициативы234.

Практика систематического обмена знаниями и опытом дает возможность проактивному сотруднику развивать свою компетентность и получать обратную связь о том, в какой степени его знания и навыки достаточны и применимы для улучшений на рабочем месте. Эти процессы происходят на уровне сотрудника,

233Bernthal P., Phelps M., Wellins R.S. Employee Engagement: The Key to Realize Competitive Advantage. Development Dimensions International (DDI), 2012.

234Эсаулова И.А., Семенова И.В. Управление инициативой персонала как область деятельности современной организации // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2017. № 9. С. 26–33. С. 30.

234

рабочей группы, всей организации, а в качестве источника знаний выступает как внутренняя, так и внешняя среда (клиенты, партнеры, поставщики). Вследствие этого повышению числа и интенсивности инициатив снизу способствуют меры, поощряющие и организующие коммуникации между работниками разных уровней и профессий из разных подразделений, в том числе через социальные сети и сообщества, с помощью которых сотрудник может быстро найти экспертов и внутренних партнеров, заинтересованных в его инициативе. Важно подчеркнуть, что практика обмена знаниями и опытом всегда создает ситуации для самообучения и обеспечивает поддержку инициатив по саморазвитию.

Расширение работы осуществляется путем делегирования полномочий по принятию решений, касающихся ее выполнения и введения тех или иных новшеств с соответствующей мерой ответственности за эффективность процесса и достигнутый результат, что обеспечивает, с одной стороны, более высокий уровень автономии, а с другой – заставляет сотрудника прилагать дополнительные усилия для того, чтобы расти вместе с его новой ролью. Поэтому рабочее место должно формироваться как пространство для самореализации, предоставляя работникам возможность проявлять способности и оказывать влияние на выполняемую деятельность через генерирование и реализацию идей235.

Помимо указанных практик необходимо учитывать широкий организационный контекст, включающий тип организационной структуры, особенности организационной культуры и лидерства.

Организационная структура создается для упорядочивания и предсказуемости деятельности в рамках организации. Существует общее мнение о том, что механическая организационная структура, характеризующаяся выраженными уровнями бюрократии, формализации и контроля, практически исключает возможность проактивного влияния работника на выполняемую работу и связанный с ней контекст, кроме случаев, когда его дея-

235 Эсаулова И.А., Семенова И.В. Указ. соч. С. 29.

235

тельность непосредственно связана с инновациями или инициатива разрешается директивой руководства236; она также находится в конфликте с методом проб и ошибок, характерного для инновационных процессов237. Новые формы организаций (см. главу 1) с децентрализованным управлением, высокой скоростью принятия решений, гибкостью в перепроектировании функциональных обязанностей и ролей, командной организацией совместной деятельности дают возможность работнику пересматривать привычные способы выполнения работы, проявить себя в решении значимых для организации проблем, углубить свою компетентность, ощутить творческий подъем и удовольствие от многообразия решаемых задач, почувствовать себя частью сильной команды, добивающейся успеха благодаря высокой ответственности, сотрудничеству и нацеленности на общий результат. Органические структуры (матричная, венчурная) с отсутствием иерархии, низким уровнем бюрократии, широким диапазоном контроля, гибкостью и адаптируемостью лучше всего подходят для стимулирования новаторства и предпринимательства сотрудников в рамках организации, поскольку допускают разнообразие индивидуального самовыражения в творчестве и свободном генерировании идей, открытому эффективному взаимодействию между подразделениями, общению и обучению.

Организационная культура является главным инструментом, при помощи которого организация может перенастроить индивидуалистическую целеориентацию внутренне мотивированного инициативного поведения работника в целях сближения личных и организационных целей. Эта перенастройка требует настойчивой трансляции новых смыслов (ценностей, принципов) и желае-

236Spiegelaere S.De, Van Gyes G., Van Hootegem G. Mainstreaming innovation in Europe – Findings on employee innovation and workplace learning from Belgium // Lifelong Learning in Europe (LLinE). 2012. Vol. 17, № 4. P. 173–195.

237Parzefall Marjo-Riitta, Seeck H., Leppänen A. Employee innovativeness in organizations: a review of the antecedents // Finnish Journal of Business Economics. 2008. Vol. 2, № 8. P. 165–182.

236

мых моделей проактивного поведения с акцентом на просоциальную мотивацию и личную востребованность работника. Важно, чтобы сотрудники понимали, что инициативность – это признаваемая и вознаграждаемая форма рабочего поведения; что самореализация – это личный вклад в общую результативность и полезная инициатива, доведенная до внедрения; что саморазвитие означает непрерывное самокультивирование компетентности для достижения более высоких результатов и улучшения своей работы, и что личный успех и признание – это не конечный результат

ввиде карьерного назначения, а непрерывный процесс самосовершенствования, траектория продвижения к мастерству. Такая культура побуждает сотрудников продуктивнее использовать возможности для самореализации и саморазвития, возникающие

вусловиях изменений и неопределенности, усиливает вовлечен-

ность и способствует изменению их ментальной модели, привнося инициативное поведение в организацию238.

Поведение лидеров зачастую является критически значимым фактором инициативы рядового персонала, особенно в лице «рабочего менеджера» (бригадира, руководителя рабочей группы и т.п.). Именно эти люди несут ответственность за то, чтобы вдохновлять и поощрять сотрудников проявлять самостоятельность и инициативу, предоставлять им свободу и автономию в выполнении рабочих обязанностей, управлять ресурсами и создавать контекст, в котором может создаваться новое знание, собирать идеи и предложения от сотрудников, проявлять терпимость к ошибкам и неудачам, выступать в роли на-

ставников, «тренеров» или «партнеров по переговорам» по продвижению инициатив подчиненных239.

238Tellis G.J., Prabhu J.C., Chandy R.K. Radical Innovation Across Nations: The Preeminence of Corporate Culture // Journal of Marketing. 2009. Vol. 73, № 1. P. 143–168.

239Preparing organizations for employee-driven open innovation / O. Amundsen, A.T. Merethe, L.J. Gressgård, K. Hansen // International Journal of Business Science and Applied Management. 2014. Vol. 9 (1). Р. 24–35.

237

Формирование лидерства в организации с позиции партнерских взаимоотношений между работником и руководителем, который может органично сочетать эффективно направляемые и поддерживаемые инициативы «снизу» с оперативной координацией внедрения инициатив «сверху», обеспечивает включение работников в сверхзадачи, создает у них уверенность в собственных силах, понимание стратегического видения фирмы и ее инновационных приоритетов, что в целом содействует проактивности сотрудников. Руководитель должен осознавать, что его действия непосредственно влияют на развертывание инициативы персонала в интересах компании. Он также должен учитывать мотивационно-поведенческие доминанты своих подчиненных, чтобы сосредоточить свои усилия на тех действиях, которые могут привести конкретного сотрудника к полезным инициативам. Для этого достаточно предоставить сотрудникам широкие возможности для самореализации и наблюдать за тем, к чему у них есть выраженная склонность. Например, сотрудник с доминантой «самолидерство» будет гораздо активнее, если ему предоставить возможность самому найти и довести до внедрения новое решение, а для сотрудника с доминантой «саморазвитие» создать условия и доступ к экспертным знаниям для поиска и адаптации новых методов работы.

Подводя итог, следует выделить основные черты практики УЧР, содействующей инициативности персонала:

1. Организационная культура, декларирующая ценности и нормы поведения, связанные с саморазвитием и самореализацией сотрудников, гарантирующая поддержку инициативы снизу,

атакже лидерское поведение на всех уровнях организации.

2.Всеобщее непрерывное обучение в сочетании с открытым обменом опытом и знаниями между сотрудниками разных подразделений и участием в организационных проектах.

3.Рабочее место должно предоставлять возможности для самореализации работника в инициативной деятельности, расши-

238

ряя и организуя его роль в диапазоне новых или дополнительных задач, соответствующих доминирующим механизмам его проактивности (самолидерство, саморегулируемое обучение).

4.Руководитель должен принять роль вдохновляющего лидера, наставника и партнера инициатив своих подчиненных, оказывая необходимую поддержку в их продвижении и реализации.

5.Мотивация персонала сфокусирована на повышении проактивности и вовлеченности сотрудников посредством регулярных процессов оценки личной эффективности, обязательно включающих оценку прогресса в саморазвитии и инициативы как формы результативности. Вознаграждения должны быть связаны как с результатами работы, так и инициативностью с учетом практической пользы для организации.

Таким образом, принципиальное отличие новых подходов к управлению людьми в организации заключается в смещении принципов мотивации на личностном и организационном уровне из диапазона «потребности – удовлетворенность» к управлению поведением сотрудника в фокусе «внутренняя мотивация – возможности самореализации».

5.5. Практика использования организационно-мотивационных механизмов в управлении персоналом

Высокоэффективные предприятия внедряют различные подходы к созданию возможностей самореализации рядовых сотрудников через инициативную самоорганизацию и саморазвитие. Приведенные в этом разделе примеры российских и зарубежных компаний демонстрируют широкий спектр общепринятых и уникальных практик, с помощью которых формируется особый организационный климат, в котором каждый работник может проявить себя, содействуя повышению эффективности и развитию компании.

239

Механизмы самоорганизации персонала. В компании

«СИБУР»240 пытаются по-новому принимать решения и главные ценности видят в новых механизмах взаимодействия. Например, для запуска и реализации широкомасштабного и дорогостоящего проекта определенному кругу сотрудников предоставляются полномочия оперативно принимать решения на определенную сумму, разрывать контракты с подрядчиками, нанимать других. В компании создан управляющий совет, который на одной площадке объединил руководителей, влияющих на реализацию проекта, что позволило существенно повысить скорость принятия решений с учетом всех функций (таким образом в 2007 году был запущен и впоследствии реализован проект с бюджетом 2 миллиарда долларов).

Компания SPLAT241 самым главным своим достижением считает создание команды гибких сотрудников с горящими глазами, неравнодушных профессионалов, объединенных вокруг разных интересных проектов, а ключевым ценностным приоритетом – возможность для каждого сотрудника выйти за пределы должностной инструкции и найти форму деятельности, которая будет по душе, по сердцу, выразить себя в том, что получается лучше всего, даже если это не связано напрямую с его деятельностью. Любой бухгалтер, менеджер по продажам, финансист может попробовать себя во внутренних проектах компании, во внешних социальных проектах, просто показать, что он еще мо-

240ПАО «СИБУР-Холдинг» – лидер российского газоперерабатывающего

инефтехимического производств и одна из крупнейших отечественных компаний, полностью охватывает отраслевой цикл от газопереработки до производства мономеров, пластиков, синтетических каучуков и переработки пластмасс (занимает 14-ю строчку в рейтинге российских частных компаний по версии

Forbes). Официальный сайт: https://www.sibur.ru/.

241Компания SPLAT (ООО «СПЛАТ-косметика») – российская производст- венно-торговая компания, выпускающая фармацевтическую и косметическую продукцию, занимающая 14 % рынка зубных паст в России, являющаяся номер один среди Российских производителей средств oral care (по данным ACNielsen). Численность персонала 1000 человек. Официальный сайт: http://temryuk.opora.ru/.

240