книги / Механизмы и формы самоорганизации и саморазвития

Глава 3. САМООРГАНИЗАЦИЯ И САМОРАЗВИТИЕ –

ПРАКТИКА КОМПАНИЙ

3.1. Производственные компании

Компания Morning Star, США. Компания, наиболее известная и наиболее полно реализовавшая принцип организации без начальников156, занимается более 20 лет производством кетчупа. Имеет три завода по переработке, подразделения по выращиванию и перевозке томатов. Является одним из лидеров отрасли, насчитывает 400 сотрудников, оборот 700 миллионов долларов в год. Имеет ежегодный прирост 10 % при среднеотраслевом 1 %.

Особенностями модели управления являются:

отсутствие начальников;

отсутствие должностей и продвижения по службе;

каждый покупает все необходимое для своей работы, имея право тратить деньги компании;

решение о зарплате принимается коллегиально;

каждый сотрудник знает стратегические цели и стремится обеспечить их достижение.

Каждый сотрудник несет персональную ответственность за достижение своих целей и за выполнение обязательств перед коллегами. Ежегодно сотрудники заключают соглашение друг с другом о видах выполняемых работ и показателях эффективности. Всего регламентируется более трех тысяч формальных связей между работниками компании. Добровольное согласование процессов побуждает выполнять их максимально эффективно, своевременно производя корректировки без согласования с начальником. Сложность работы определяет значимость человека для компании. По мере накопления опыта и саморазвития компетенции сотрудник берется за более сложную работу. В компании выполняются только полезные работы

156 Хемел Г. Сначала увольте начальников // Harvard Business Review. Россия. 2012. № 1–2. С. 42–54.

151

для достижения общей цели: производить продукцию, качество которой соответствует ожиданиям потребителей.

Структура Morning Star состоит из 23 подразделений, каждое из которых имеет свой бюджет, учет доходов и расходов и стремится к увеличению доходов и снижению затрат. Подразделения имеют взаимные договоры на основе согласованных тарифов, сроков и объемов работ. Действует принцип минимизации обслуживающих подразделений, например, нет служб снабжения, кадров, контроля. Эти функции взяли на себя производственные подразделения. Финансовый отдел лишь оплачивает счета и ведет учет бюджетов. Задача финансового отдела не распределять средства, а их изыскивать для развития компании. Таким образом, главным в структуре является не иерархия и должность, а то, за что отвечает сотрудник и подразделение.

Механизм напряженности по достижению целей достигается за счет наделения сотрудников ответственностью и вовлечения как в личностное саморазвитие, так и в проекты развития компании. Например, при инициации инвестиционных проектов сотрудник обязан обосновать расходы, рассчитать рентабельность проекта и пройти экспертизу коллег. Сотрудники конкурируют друг с другом за вклад в общий результат компании. Для достижения большего результата необходимо искать новые идеи и методы их реализации. Напряженность административного контроля заменена напряженностью эффективного выполнения работ и ответственностью за выполнение взаимных обязательств. Разрешение конфликтов и наказание за плохую работу происходит последовательно по мере разрешения проблемы (рис. 30).

Рис. 30. Административный контроль

При обнаружении плохой работы и невыполнении обязательств сотрудник может быть уволен.

152

Фонд оплаты труда зависит от общего результата работы компании и распределяется гласно по вкладу каждого сотрудника. В конце года получатель результатов работы оценивает исполнителя путем его публичной защиты. Зарплата устанавливается один раз в год в зависимости от вклада в общее дело. Сотрудники получают на 10–15 % больше, чем в других компаниях за аналогичную работу. Нематериальная мотивация определяется собственным выбором объема и сложности работы, возможностью проявления инициативы и ее реализации, саморазвитием личностных и профессиональных компетенций, объективной и справедливой системой оценки результата труда.

Favi, Франция – меднолитейный завод основан в 1950 году, контролирует 50 % рынка производства вилок для коробок передач. Компанию отличает очень высокое качество и соблюдение сроков поставок, высокая рентабельность, низкая текучесть персонала, зарплата выше средней по аналогичным должностным позициям.

До 1983 года структура была иерархичной и имела все традиционные функциональные службы. Численность работающих 80 человек. В 1983 году назначен новый СEO (генеральный директор), который кардинально изменил систему управления. Сегодня работает более 500 человек, организованных в 21 команду, каждая от 15 до 30 человек. Большинство команд работает на конкретного заказчика, есть базовые производственные команды (литье, ремонт, техобслуживание), обслуживающие команды (качество, администрация). Каждая команда работает по принципу самоорганизации и групповой ответственности за результат. Значительную часть функций традиционных отделов взяли на себя команды (HR, проектирования, диспетчеризации, IT, закупок, продаж,

планирования). Главная цель: обслуживать клиента вовремя с наивысшим качеством и получать последующие заказы. Исчезли иерархия и огромное количество совещаний и согласований. Проблемы решаются по мере возникновения на нижнем уровне.

Команды сами перераспределяют работников в случае недогрузки или перегрузки. Инвестиции прозрачны и обоснованы

153

целесообразностью изменений. Команды сами контролируют разумность инвестиции друг друга. В случае превышения общего бюджета представители команд встречаются и определяют приоритеты. Есть люди, отвечающие за обмен знаниями, накопление опыта и генерацию идей. Если они не справляются, их заменяют на других. Если какая-то из функций становится невостребованной или дорогой, она самоликвидируется, а работник меняет вид деятельности или увольняется. Работа выполняется добровольно, с высокой нацеленностью на результат, полезный для организации (напряженность). Результат оценивается коллегами (командами). В основе лежат производящие команды, делегирующие часть работ обслуживающим командам.

Полная замена тотального контроля на доверие порождает новую форму мотивации: личная ответственность перед командой за достижение понятного конечного результата. Работник сам находит более эффективные формы организации труда, повышая производительность и эффективность. Вместе с доверием растет ответственность и внутренняя мотивация.

AES, международная энергетическая компания, работает в 31 стране на всех континентах, насчитывает 40 тысяч человек, основана в 1982 году. Основатель хотел создать компанию, где бы работа была осмыслена и доставляла радость.

Компания разбита на предприятия с численностью не более 300–400 человек (от 15 до 20 команд по 15–20 человек в каждой). В штаб квартире работает всего 100 человек. Все решения были делегированы командам, включая контроль безопасности процессов. Например, добровольная команда занимается и отвечает за размещение инвестиционного фонда в 33 миллиона долларов.

Действует принцип 80:20:20 % времени все сотрудники должны участвовать в проектных группах. Например, планирование капитальных инвестиций происходит на местах проектными группами.

Работа в группах является постоянным процессом развития компетенций, обмена опытом и формирования культуры сопри-

154

частности и ответственности за результат работы команды. Благодаря этому формируются механизмы внутренней мотивации.

Успех самоуправления заключается в лучшей настройке организации на потребителя. В случае, если это не является главным в конкуренции, организация может предпочесть классический менеджмент, как это и случилось с AES.

Sun Hudraulies, США – производство гидравлических клапанов и клапанное оборудование, 900 сотрудников. Основана в 1970 году как самоуправляемая компания собственником Б. Коски. 38 лет работает с прибылью в сложной цикличной отрасли. Рентабельность значительно выше среднеотраслевой. Модель управления построена аналогично Favi. Внутри компании действуют принципы рыночной экономики. Отличительной особенностью является то, что высокотехнологичная инновационная компания постоянно генерирует сотни инженерных разработок. На основе принципа самоорганизации построена система управления проектами. Специальное программное обеспечение исследует успешность всех проектов.

ВSun Hudraulies действует коллективный разум, и все происходит на основе добровольной ответственности и участия в нескольких проектах в течение всей недели. Каждый работник может записать в журнал проблему (вопрос), которая потом превращается в проект, если им заинтересовались другие сотрудники. Приоритет получают только действительно нужные проекты, дающие реальный результат.

Semco, Бразилия – компания производит насосы, смесители и другое оборудование. Значительную часть доходов получает от оказания услуг. Основана в 1953 году, сегодня насчитывает 3000 сотрудников и входит в 300 крупнейших предприятий Бразилии. Текучесть персонала 2 %, что в девять раз ниже, чем в среднем по отрасли.

С1991 по 2005 год прибыль компании ежегодно росла на 30 %.

В1982 году под угрозой банкротства компания начала менять бизнес-модель и принципы управления. В этот период, с 1982 по 1992 год, в Бразилии происходит острый экономический

155

кризис, инфляция достигает 400 % в год, многие фирмы обанкротились. Персонал компании выступил с инициативой реорганизации Semco и сокращения затрат. С идеями децентрализации согласился Р. Семлер, принявший от отца компанию. Были обозначены и реализованы следующие принципы:

–разделение компании на отдельные подразделения численностью не более 150 человек;

–создание автономных единиц (групп), которые принимали ответственность за результат и наделялись правами по принятию всех решений (финансы, производство, персонал, зарплата, участие в управлении);

–доверие к сотрудникам на основе вовлеченности, самоуправления, саморазвития, самоконтроля и ответственности за результат;

–полная информационная и финансовая открытость компании для своих сотрудников;

–создание инновационных венчурных «спутниковых» предприятий в составе компании по инициативе сотрудников. «Спутниковые» предприятия по состоянию на 1998 год формировали около двух третей прибыли компании.

Структура управления Semco включает три «круга». Первый состоит из шести советников, включая Р. Семлера, и отвечает за принятие стратегических решений, формирование общей политики компании и управление корпоративными финансами. Советники попеременно (через полгода) выполняют функции генерального директора. Второй круг – «партнеры», по семь – десять человек в каждом подразделении. Они занимаются тактическим управлением по профилю и интересам подразделений. Среди «партнеров» также раз в полгода происходит ротация должности руководителя подразделения. Все остальные сотрудники образуют третий круг, причем некоторые из них могут быть лидерами автономных групп.

Напряженность поддерживается добровольным принятием ответственности за результат и взаимным контролем коллег за достижением. Свобода и поддержка генерирования и реализации

156

инновации создает дух соревновательности и конкурентности. Самоуправление и прозрачность информации подкрепляет чувство справедливости, подталкивая персонал к постановке амбициозных целей и их достижению.

Интересна система мотивации, применяемая в компании. В назначении постоянного оклада принимает участие сам работник. Он знает стоимость работника его уровня в других компаниях, зарплату коллег в Semco и средства, которые может позволить себе компания на оплату труда. Через полгода сотрудник проходит переаттестацию, и его коллеги по рабочей группе спрашивают, соответствует ли его зарплата его реальному трудовому вкладу за прошедшие полгода. В случае несоответствия работник вынужден будет уволиться. А поскольку средняя зарплата в Semco значительно превышает среднюю по отрасли и в стране, терять работу в компании не хочется никому. Кроме того, квалифицированные и инициативные сотрудники имеют возможность значительного дополнительно заработка. Они могут рассчитывать на процент от прибыли подразделения, быть независимым предпринимателем, иметь роялти от своих изобретений и реализованных идей и т.д. Всего существует 11 способов начисления дополнительной зарплаты. Учитывая, что 25 % всей прибыли компании распределяются между сотрудниками, они прямо заинтересованы в повышении качества и в результатах своего труда.

W.L.Gore Associates, США – высокотехнологичная инновационная компания, специализирующаяся на производстве изделий из фторполимеров, основана в 1958 году в США. Gore входит в число 200 крупнейших частных компаний Америки. В ней работают 10 тысяч сотрудников в более чем 50 подразделениях по всему миру с оборотом 3 миллиарда долларов в год.

Модель управления сформировалась и развивается основателем и собственниками. Основой модели послужили рабочие группы, которые в последующем трансформировались в «решетчатую организацию». В компании нет начальников и подчиненных. Вместо иерархических отношений формируется культура

157

лидерства. Первый шаг к лидерству – выдвижение идеи, которая при поддержке компаний превращается в коммерческий проект. Лидер – автор идеи – должен сформировать команду и защитить проект с точки зрения его реальности и коммерческой целесообразности. Приоритет отдается долгосрочным стратегическим проектам. Наиболее ценный сотрудник – лидер, умеющий организовать широкомасштабный комплексный проект и добиться результата, неся ответственность перед командой проекта. Командные принципы работы культивируются во всех подразделениях компании. Команды сами выдвигают лидеров. Инновационность модели поддерживается тем, что каждый сотрудник имеет право тратить 10 % на собственные разработки.

Организационная структура относится к плоскому решетчатому сетевому типу. Лидеры заменяют начальников. Широко применяется проектная структура, особенно для инициации и реализации новых идей.

Вовлечение достигается за счет поддержания особой культуры постоянного вовлечения персонала. Сотрудники связываются напрямую друг с другом по всем производственным вопросам. При решении проблем главное значение имеет авторитет. Ответственность перед членами команды является основным механизмом напряжения, обеспечивающим качество работы и достижения результата. Для поддержания такой необычной культуры, базирующейся на открытых и честных отношениях сотрудников, в компании разработали моральный кодекс.

Компания Gore в течение ряда лет входит в десятку всеамериканского рейтинга лучших работодателей, составляемого журналом Fortune. По данным опроса сотрудники более всего ценят атмосферу творчества, комфортность отношений на работе, нацеленность на инновации. Это подтверждается тем, что более половины персонала работает свыше 10 лет, а 75 % уверены, что нашли «компанию мечты». Каждый сотрудник, проработавший более года, имеет право получить эквивалент 15 % своей заработной платы ценными бумагами. В случае увольнения

158

или выхода на пенсию он может продать их со значительной выгодой, так как курс акций постоянно растет, следуя динамике увеличения прибыли и стоимости компании.

3.2. Бизнес-услуги

Zappos – крупнейшая в США интернет-компания, специализирующаяся на торговле одеждой, обувью, аксессуарами. Основана в 1999 году. Уже в 2003 году годовой оборот достиг 70 миллионов долларов, а к 2008 году продажи составили один миллиард. В 2009 году Zappos была приобретена Amazon за 1,2 миллиарда долларов.

При переходе на новую модель управления 150 подразделений Zappos были реорганизованы в 500 кругов (модулей). Модули по аналогии с проектной структурой формируются и распадаются по мере необходимости изменения организации. Существует нормативный документ (конституция), формулирующий правила создания кругов и их взаимодействие.

Организационная структура, построенная по принципу холакратии, не имеет должностей и подразделений. Их заменяют роли и не постоянные по составу коллективы (круги). Круги обеспечивают выполнение целого ряда работ, необходимых для достижения цели: наилучшего обслуживания покупателей. В условиях структурного «хаоса» порядок поддерживается жестко структурированными процессами.

Процесс вовлечения начинается с определения ролей и ответственности за выполнение работ каждым сотрудником. В среднем сотрудник в Zappos выполняет семь ролей, а в обычной организации одну. Роли и обязанности распределяются в зависимости от того, кто лучше может с ними справиться. Это позволяет каждому проявить себя и работать, исходя из своих интересов. Процесс согласования с коллегами устанавливает приоритет групповых интересов над личными. Эта же процедура создает механизм напряженности на основе личной ответственности перед групповой в стремлении достичь максимально возможного результата.

159

Возможность выбора сотрудником ролей (за три месяца 1500 сотрудников на внутренней бирже получили 17 626 назначений на роль)157 создают особую внутреннюю мотивацию возможности и ответственности за самоорганизацию и достижение личных целей. Кроме того, лучшие профессионалы награждаются значками, показывающими, в какой области они являются лидерами.

Значки мотивируют людей к личному и профессиональному развитию, отмечают их достижения. Безусловной проблемой Zappos при таком большом количестве ролей является объективная оценка качества и объема труда и правильная его оплата. Интересным является тот факт, что Amazon после покупки компании Zappos сохранил ее автономию и оставил Тони Шей на посту СЕО. Это объясняется уникальной культурой дружественной атмосферы внутри компании и мотивацией сотрудников на развитие своих компетенций для достижения лучших результатов.

«Кнопка», Россия – компания по оказанию услуг бэк-офиса, бухгалтерии, юридической службы и так далее, г. Екатеринбург. При увеличении объема услуг и роста численности (23 человека в 2013 году и 156 в 2016 году) столкнулась с проблемой большого количества руководителей, делающих компанию неповоротливой и непрозрачной. Новая модель управления была призвана устранить начальников и эффективно выполнять регулярные процессы по обслуживанию большого количества клиентов.

Сегодня компания разделена на 16 кругов, которые делятся на три группы:

круги, выполняющие работу для всей компании (общее руководство, маркетинг, продажи);

круги, оказывающие услуги клиентам, сгруппированным по их типу;

круги, отвечающие за выполнение специализированных работ для клиентов.

157 Холократия бюрократии / И. Берстайн, Д. Банг, Н. Каннер, М. Ли // Harvard Business Review. Россия. 2016. № 10. С. 30–41.

160