книги / Управление качеством. Основы теории и практики

>коррекция — для устранения имеющихся несоответствий;

>корректирующие действия—для устранения причин существующих

несоответствий,

>предупреждающие действия — для устранения причин потенци­ альных несоответствий.

Непонятно, зачем понадобилось менять общепринятый смысл кор­ ректирующих, предупредительных и профилактических мероприятий, игнорировать профилактические меры и вводить самостоятельный термин коррекция, который означает то же самое, что и корректиру­ ющее действие.

6,9. Принятие решений

Вкурсах менеджмента функции «принятие решений» уделяется особое внимание, ибо без принятия решений нет управления.

Поэтому эта функция была включена в оба аспекта управления качеством, о которых говорилось выше: общее руководство и опе­ ративное управление качеством. При этом принятие стратегических решений было отнесено к общему руководству качеством (quality management), а оперативных решений — к оперативному управлению качеством (quality control).

Внауке управления рассматриваются различные виды, модели и методы принятия решений, а само решение понимается как выбор альтернативы [24]. Однако решение — это, по-видимому, не только выбор альтернативы, но и принятие нового оптимального варианта между альтернативами, нахождение приемлемого компромисса. Хотя оптимальный вариант тоже может считаться одной из альтернатив и упоминается здесь только для того, чтобы иметь его в виду при при­ нятии решений.

По характеру решения могут быть интуитивные, основанные на суждениях с учетом прошлого опыта, рациональные и с применением научного метода.

Считается, что интуитивные решения принимаются на основе ощущений, которые не подкреплены анализом всех «за» и «против». Такие интуитивные решения лучше называть по-другому (например, волюнтаристскими) и они, естественно, имеют мало шансов на успех,

хотя и пользуются популярностью среди так называемых «волевых» руководителей. Но есть и другие интуитивные решения, в которых нет явно выраженного анализа, но он обязательно, хотя и незамет­ но, проходит на подсознательном уровне и приводит к ощущению правильности принимаемого решения. Как правило, такая интуиция характерна для тех ученых и специалистов, которые обладают глу­ боким знанием предмета и большим практическим опытом и могут интуитивно принимать верные решения. Высшим проявлением такой интуиции можно, наверное, считать озарение, которое приводит к открытию каких-либо новых закономерностей (эврика!). Вот только встречается это, к сожалению, редко.

Решения, основанные на суждениях с учетом прошлого опыта, при­ нимаются с использованием результатов ранее принятых решений в аналогичных ситуациях. Изучение набора предыдущих решений и их последствий в различных ситуациях дает возможность прогнозировать наиболее вероятные результаты предполагаемых решений в сходных ситуациях. Такой метод принятия решений — метод ситуаций (case method) изучается, например, в Гарвардской школе бизнеса в США (не путать с ситуационным подходом к управлению в менеджменте — con­ tingency approach). Но подход к принятию решений только на основе прошлого опыта не применим в новых ситуациях и может привести к застою в развитии предприятия.

Поэтому, не умаляя роли интуиции и прошлого опыта, наиболее приемлемыми в повседневной практике представляются рациональ­ ные решения.

Рациональные решения необходимы и оправдывают себя в новых ситуациях, когда нельзя применить прошлый опыт принятия решений. Рациональные решения принимаются в несколько этапов.

1 этап. Диагностика проблемы. Этот этап предусматривает сбор достоверной информации и анализ симптомов, по результатам ко­ торого определяется причина появления проблемы, знание которой (причины) необходимо для принятия решения.

2 этап. Формулировка ограничений и критериев. Этот этап нужен для того, чтобы определить те рамки, в которых может находиться реальное решение, и отбросить принципиально невозможные и неосу­ ществимые решения из-за нехватки ресурсов или по другим причинам. Зачастую этот этап проходит как бы сам собой, когда мы анализируем и выбираем возможные варианты, исходя из здравого смысла.

3этап. Определение иоценка альтернатив. Определение альтернатив требуется для ограничения вариантов возможных реальных решений. В том числе не должна исключаться возможность непринятия ника­ кого решения с целью продолжения сбора и уточнения необходимой информации, если это позволяет конкретная ситуация и нет жесткого ограничения по времени принятия решения. Оценка альтернатив предусматривается для сопоставления вариантов возможных решений в зависимости, например, от соотношения цены и качества оборудо­ вания, закупаемого у разных поставщиков.

4 этап. Выбор альтернативы или нового, оптимального решения. Это заключительный этап принятия рационального решения. При этом чаще всего приходится принимать компромиссное решение, так как прак­ тически не бывает так, чтобы принимаемое решение было одинаково приемлемодля всех, кого оно затрагивает. Поэтому, исходя из интересов всего предприятия приходится принимать решение, которое будет при­ емлемым для большинства подразделений, хотя на некоторые подраз­ деления такое решение будет оказывать негативное воздействие.

Если без проведения более глубокого анализа нельзя определить, какой вариант из возможных решений будет наилучшим, для оценки и последующего выбора наиболее подходящего решения потребуется провести анализ с построением научной гипотезы и последующей ее проверкой. В этом случае применяется научныйметод принятияреше­ ний. Порядок принятия решений с использованием научного метода представлен на рис. 24.

Из моделей и методов принятия решений наиболее актуальными при управлении качеством представляются следующие:

> Теория игр, которая позволяет учесть возможные действия кон­ курентов;

> Модель управления запасами, позволяющая свести к минимуму издержки от их накопления и при этом обеспечить бесперебойное снаб­ жение необходимыми материалами и комплектующими изделиями; > Платежная матрица, с помощью которой можно выбрать лучшую стратегию в области качества, определив ожидаемые значения объемов

продаж для каждой из рассматриваемых стратегий; > Дерево решений, которое также позволяет выбрать наилучшее

направление деятельности путем оценки и сравнения ожидаемых значений критериев для каждого направления;

> Методы прогнозирования.

Рис. 2 4 . Научный метод принятия решений

После принятия решения важно установить обратную связь для оценки последствий и, при необходимости, для корректировки при­ нятого решения.

Само собой разумеется, что для использования этих моделей и методов на практике необходимо их специальное изучение.

Также, как и разработка мероприятий, принятие решений требует учета всех факторов, влияющих на качество, чтобы решение было результативным. Иначе говоря, нужно учитывать не только матери­ альные, технические, но и организационные и, в особенности, чело­ веческие факторы.

Решения обычно принимаются при утверждении мероприятий, подготовленных в виде различных документов, в которых обязатель­ но должны быть предусмотрены необходимые ресурсы и контроль выполнения мероприятий.

6.10. Реализация (внедрение) мероприятий

Одним из важнейших критериев успешной деятельности пред­ приятия является способность реализовать мероприятия, по которым приняты необходимые решения.

Реализация мероприятий может осуществляться, применением корректирующих действий для оперативного устранения выявленных несоответствий, а также принятием предупреждающих или профи­ лактических мер для устранения причин допущенных или возможных несоответствий.

Но, как уже говорилось, кроме мероприятий по устранению и пре­ дупреждению несоответствий предприятию необходимо предусматри­ вать меры по постоянному повышению качества продукции.

Реализация мероприятий — заключительная функция цикла уп­ равления качеством. Осуществляется она после принятия решений, которые в виде приказов, планов мероприятий или графиков работ направляются всем исполнителям, а также в службу качества для реа­ лизации, координации работ и контроля их выполнения. В процессе реализации мероприятий в них могут вноситься коррективы, от неко­ торых мероприятий иногда приходится отказываться или переносить сроки их выполнения. Служба качества в таких случаях оформляет необходимые изменения. По результатам реализации мероприятий могут составляться акты, протоколы, отчеты, которые утверждаются руководством предприятия.

После реализации мероприятий цикл управления качеством пов­ торяется: вновь осуществляется контроль качества (но уже с учетом принятых мер), анализируется полученная информация, оценивается эффективность принятых мер, при необходимости вновь разрабатыва­ ются мероприятия и так далее, продвигаясь по петле качества (рис. 9).

И если по результатам контроля и анализа информации были подготовлены и успешно внедрены в производство все необходимые мероприятия, то следующий цикл управления повторяется уже на более высоком уровне качества, как это было показано на «Модели качества» (рис. 12).

Вопросы для самопроверки:

1.Назначение и состав функций в процессе управления качест­

вом.

2.Краткая характеристика функций:

2.1.Взаимодействие с внешней средой.

2.2.Политика в области качества.

2.3.Планирование качества.

2.4.Организация работ по качеству.

2.5.Обучение персонала.

2.6.Мотивация персонала.

2.7.Контроль качества.

2.8.Информация о качестве.

2.9.Разработка мероприятий по качеству.

2.10.Принятие решений.

2.11.Реализация мероприятий.

3.Краткая характеристика статистических методов:

3.1.Диаграмма Парето.

3.2.Причинно-следственная диаграмма.

3.3.Гистограмма.

3.4.Диаграмма разброса.

3.5.Контрольная карта.

Реализация всех рассмотренных в настоящей главе функций состав­ ляет содержание процесса управления качеством в рамках предпри­ ятия, когда, благодаря последовательному выполнению этих функций, осуществляется непрерывный процесс воздействия системы качества на все этапы создания продукции. В этом и заключается, на мой взгляд, суть процессного подхода к управлению качеством. При этом важно иметь в виду, что управление качеством может быть обеспечено только при выполнении всех указанных функций. Невыполнение любой из

этих функций остановит процесс управления качеством, как провал на горной дороге останавливает движение транспорта.

Как уже отмечалось, для организации работы по качеству необ­ ходимо, чтобы были определены исполнители всех функций а для их выполнения были разработаны необходимые нормативно-мето­ дические документы. При этом, как было показано, для реализации конкретных функций потребуется применение разных подходов к управлению, известных в менеджменте. Среди них — администра­ тивный, комплексный и ситуационный подходы, подходы с точки зрения человеческих отношений и науки о поведении людей, подход с применением количественных методов и другие. Каждый из этих подходов помогает решить свою задачу, занимает свою нишу в науке управления. Процессный подход к управлению качеством, который представлен на рис. 9, организует процесс управления, выстраивая в логической последовательности функции управления, реализация ко­ торых невозможна без применения других подходов к управлению.

Для создания системы качества в настоящее время широко исполь­ зуются апробированные на практике рекомендации международных стандартов ИСО серии 9000 и различных отраслевых систем. К сожа­ лению, к стандартам ИСО серии 9000 выпуска 2000 года есть много вопросов. Тем не менее, практические рекомендации, изложенные в стандартах, могут с пользой для дела применяться предприятиями при создании систем качества и для получения сертификата соответствия системы стандарту ИСО 9001, который может потребоваться при заключении контракта, или для повышения конкурентоспособности предприятия на рынках сбыта.

да

МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТАНДАРТЫ ИСО СЕРИИ 9000 ПО СИСТЕМАМ КАЧЕСТВА

7.1. Разработка и эволюция стандартов

дним из наиболее впечатляющих примеров Оиспользования стандартизации в управлении качеством служит разработка и применение международных стандартов ISO серии 9000 по системам

качества.

Как уже говорилось в третьей главе, при переходе от разрозненных элементов контроля качества к комплек­ сному, системному подходу в управлении качеством, в ряде промышленно развитых стран были разработаны национальные стандарты, в которых были приведены виды деятельности, рекомендовавшиеся предприятиям для создания систем качества. В США были разработа­ ны военные стандарты с требованиями к поставщикам,

вкоторых были не только требования к продукции, но и к системам качества. В Великобритании был разработан стандарт BS 5750. Эти стандарты применялись также для оценки систем качества у постав­ щиков перед заключением контрактов на поставку продукции.

Для использования опыта создания и оценки систем качества у пос­ тавщиков в международной торговле, Британский институт стандартов (BSI) предложил международной организацией по стандартизации (International Standard Organization, ISO) разработать международные стандарты по управлению качеством. Для этого в ISO был организован технический комитет (ТК-176). Правда, по некоторым данным иници­ ативаразработки этих стандартов исходила от советских ученых, когда

в1978 году тогдашний президент Европейской организации по качес­ твуА.В. Гличев обратился к президенту ISO, которым в то время был

В.В. Бойцов, с предложением разработать такие стандарты [5; 35]. Разработчик стандартов ISO — это всемирная федерация наци­

ональных органов по стандартизации (комитетов-членов ISO), об истории которой кратко было сказано в третьей главе при рассмот­ рении роли стандартизации в управлении качеством. Членами ISO к 2006году в разном статусе были около 160 национальных органов по стандартизации. Членом ISO от России является Федеральное агент­ ство по техническому регулированию и метрологии (Госстандарт РФ). Центральный секретариат ISO находится в Женеве.

Основная цель ISO — международная координация работ по стандартизации и унификация промышленных стандартов. В сферу деятельности ISO входят все области стандартизации, за исключе­ нием электротехники и электроники, что по соглашению является сферой деятельности Международной электротехнической комиссии (IEC — МЭК). Результаты технической деятельности ISO публикуются

вформе международных стандартов, технических условий, отчетов и других документов. Официальные языки ISO — английский, фран­ цузский и русский. Кстати, в отличие от русскоязычной аббревиатуры Международной электротехнической комиссии — МЭК, для обозна­ чения Международной организации по стандартизации применяется русскоязычная аббревиатура ИСО. Эта аббревиатура не соответствует ее названию на русском языке, но странным образом была применена

вофициальных документах Госстандарта и используется на практике как русскоязычный аналог англоязычной аббревиатуры ISO, в том числе в русском переводе стандартов серии 9000.

Разработка стандартов осуществляется техническими комитетами

иподкомитетами, в работе которых принимают участие около 20 тыс. специалистов. Каждый член ИСО имеет право быть представленным в работе технических комитетов. Проекты стандартов, утвержден­ ные техническими комитетами, рассылаются комитетам-членам на голосование. Для публикации в качестве международного стандарта требуется одобрение не менее 75% комитетов — членов, принимающих участие в голосовании.

В1987 году международной организацией по стандартизации (ТК-176) на основе национальных стандартов, главным образом на основе упомянутого Британского стандарта BS 5750, были разработаны

иопубликованы стандарты серии 9000. Вэтих стандартах был обобщен накопленный в мировой практике опыт организации работ по качеству путем применения на предприятиях набора апробированных видов работ (функций, элементов) и объединения их в единую «систему качества». Естественно поэтому для улучшения организации работы по качеству на предприятии обратиться к этому опыту, так как, чтобы выпускать продукцию на уровне мировых стандартов, нужно не только обеспечить работу необходимой материальной базой, современной технологией и квалифицированным, заинтересованным персоналом, но и внедрить организацию работ по качеству, соответствующую сов­ ременному международному уровню.

Рекомендации стандартов ISO серии 9000 используются, однако, не только при создании систем качества, но и как критерии для оцен­ ки систем качества при их сертификации и заключении контрактов, когда заказчики проверяют и оценивают возможности поставщиков обеспечить стабильность требуемого качества продукции. Поэтому, после опубликования стандартов ISO 9000, многие предприятия, в особенности те, которые осуществляют экспортные поставки, стре­ мятся организовать у себя работу по качеству с учетом требований этих стандартов.

Спринятием первой редакции стандартов ИСО серии 9000 был ус­ тановлен определенный уровень комплексного управления качеством. Этот уровень обеспечивает эффективное управление качеством при условии, если в практику работ предприятия действительно внедрены все необходимые элементы стандартов ИСО 9000 с учетом специфики предприятия. Такой уровень дает заказчикам дополнительную гаран­