книги / Экономическая стратегия фирмы

ваться рекомендациями школы обугения, которые прямо говорят, что выработка стратегии должна обрести форму процесса обуче­ ния. Объектом обучения должен стать предыдущий опыт раз­ личных организаций, ранее занимавшихся стратегическим управ­ лением. Следовательно, стимулировать необходимо постоянное стремление к обучению, ретроспективному осмыслению прошлых действий, отысканию аналогов, наиболее полно соответствующих сложившейся в момент разработки решений. Кроме того, следует стимулировать стремление к глубокому анализу факторов, которые могут в перспективе изменить сложившуюся ситуацию. Необходи­ мо также стимулировать развитие общих убеждений, положитель­ ного имиджа фирмы, чувства ответственности за судьбу фирмы. Здесь уместно использовать рекомендации школы культуры, кото­ рые заключаются в стимулировании общей приверженности неким взглядам, которые способствуют постоянству в поведении фирмы, насаждению определенного стиля поведения.

К онтроль, учет, ан али з

Эта фаза управленческого цикла напрямую связана с концеп­ цией школы планирования, которая разбивает весь процесс на две части: планирование действий и контроль над исполнением. Школа утверждает, что стратегия есть результат контролируемо­ го, осознанного процесса формального планирования, разбивае­ мого на отдельные шаги. Что касается контролируемого и осоз­ нанного процесса, можно в этой части согласиться с концепцией школы планирования. Что же касается формализации всего про­ цесса, то с этим тезисом трудно согласиться. И. Ансофф, буду­ чи одним из адептов школы планирования, вместе с тем очень подробно рассматривает проблему нестабильности внешней сре­ ды фирмы. Он предлагает разные методы управления в зависи­ мости от степени этой нестабильности. Поскольку степень не­ стабильности экономической ситуации в Российской Федерации достаточно высока, стратегическое управление фирмой должно обладать высокой степенью гибкости. Формализация процесса формирования стратегии в таких условиях практически не осу­ ществима.

Учет и постоянный анализ результатов выполнения работ по формированию и реализации стратегии является непременным условием успешного течения этого процесса.

Таким образом, структуризация процесса формирования стра­ тегии позволяет не только рационально организовать этот про­ цесс, но и своевременно адаптировать экономическую стратегию фирмы к изменяющейся ситуации. Принципиальная схема струк­ туризации процесса представлена на рис. 9.3.

И.Виды конечного продукта формирования

9.4. ПРИНЦИПЫ О ПРЕД ЕЛЕН И Я СТРАТЕГИЧЕСКО Й ПО ЛЕЗН О СТИ

Д О ЛГО ВРЕМ ЕН Н Ы Х УПРАВЛЕНЧЕСКИ Х РЕШ ЕНИ Й

Прежде всего нужно определить понятие стратегигеская полезность управленческого решения. Нам представляется, что «полезным» в стратегическом отношении может быть признано решение, обеспечивающее в долговременном периоде, во-первых, успешное (эффективное) выполнение фирмой своей миссии и, во-вторых, создающее предпосылки для сохранения экономиче­ ской безопасности фирмы *. Следует заметить, что оба эти фактора тесно связаны между собой. Тем не менее рассмотрим в отдель­ ности каждый из них, чтобы попытаться определить возможности достижения совокупного, синергического эффекта их взаимодей­ ствия.

Успешность выполнения фирмой своей миссии в долговременной перспективе определяется степенью достижения глобальной стра­ тегической цели, т. е. постоянством поддержания на высоком уров­ не конкурентных преимуществ. Оно (постоянство) зависит от того, насколько принимаемые сегодня управленческие решения учиты­ вают: а) потенциальную степень нестабильности внешней среды фирмы; б) достигнутый и прогнозируемый на перспективу уровень внешней и внутренней гибкости стратегигеского потенциала фир­ мы; в) инвестиционные возможности фирмы поддерживать длите­ льное время высокий уровень конкурентного преимущества.

Информация о потенциальной нестабильности внешней среды,

как правило, наименее полна и достоверна, поскольку невозможно с достаточно высокой степенью точности предсказать вероятность появления различных форсмажорных обстоятельств. Примерами тому могут служить внезапно возникавшие кризисные состояния на финансовых рынках, потрясшие мировую финансовую систему в конце 1997 —начале 1998 г., отрицательно сказавшиеся на фи­ нансовом положении России. Или, например, обострение междуна­ родных отношений в разных частях мира, приводившее порой к военным конфликтам, проявление международного терроризма и другие форсмажорные обстоятельства. Единственная возможность получения более или менее полной информации об ожидаемых от­ клонениях от традиционных траекторий развития тех или иных экономических или социально-политических явлений —это посто­ янный мониторинг как можно большего числа сфер внешней сре­ ды. Результаты статистических наблюдений, их обобщение и сопо­ ставление с данными, полученными из других источников, должны систематически вводиться в модели, имитирующие глобальные экономические процессы. Подобное моделирование может не-

1 См. §22.2.

сколько снизить степень неопределенности при разработке тех или иных стратегических решений. По-видимому, наиболее подходя­ щими для этих целей могут быть имитационные модели или моде­ ли функционирования систем.

Более достоверной, вероятно, может быть информация о внеш­ ней и, особенно, о внутренней гибкости стратегического потенциа­ ла фирмы. Под гибкостью мы понимаем способность производст­ венной системы к эффективной адаптации. Различают понятия внешней и внутренней гибкости.

Под внешней гибкостью понимают готовность менеджмента фирмы к функционированию в условиях нестабильности внешней среды. Внешняя гибкость связана с изменением наборов стратеги­ ческих зон хозяйствования, с необходимостью постоянного управ­ ления этими наборами. Подобные изменения могут принимать различные формы. Это и уход из зон с неблагоприятными услови­ ями для выполнения миссии фирмы, и освоение новых зон и сег­ ментов рынка и т. п.

Под внутренней гибкостью понимают способность фирмы к из­ менению стратегических целей не прибегая при этом к существен­ ным изменениям в ее стратегическом потенциале. Для достижения внутренней гибкости фирма должна быть оснащена легко перена­ лаживаемыми средствами технологического оснащения; распола­ гать специалистами, способными эффективно и быстро осваивать новую продукцию; иметь производственные помещения, позволя­ ющие изготавливать разную по массогабаритным характеристикам продукцию. Стратегический потенциал фирмы должен позволять ей получать, анализировать и своевременно использовать полный объем актуализированной информации о состоянии и возможных изменениях ситуации в макро- и микросреде. Естественно, внеш­ няя и внутренняя гибкости взаимодействуют, обусловливая друг друга. Нельзя принимать решения о переходе к новым СЗХ без анализа степени адаптивности существующего СПФ. Нельзя также придавать СПФ ту или иную степень гибкости без ориентации на определенный набор СЗХ. Здесь уместно привести пример подхода

канализу приемлемости СЗХ, используемого фирмой «Сименс»

[13].Как видно из табл. 9.1, одним из критериев выделения сег­ ментов бизнеса (иными словами, СЗХ) является «связь с ключевы­ ми сегментами». Наиболее привлекательными являются сегменты, имеющие хорошие связи с существующими сегментами.

Прогнозирование возможных изменений во внешней и внут­ ренней среде фирмы осуществляется с использованием известных методов, излагаемых в специальной литературе. Это методы инту­ итивного и систематического прогнозирования. Могут применять­ ся различные имитационные модели и иные методы.

Следующей весьма важной проблемой является оценка инве­ стиционных возможностей, необходимых для поддержания высо-

менты стратегического потенциала, который обеспечивает макси­ мизацию этого критерия в условиях действия системы ограниче­ ний различного рода ресурсов. Подробно об инвестиционной стра­ тегии фирмы см. гл. 20.

Вместе с тем такой односторонний подход к оценке предпочти­ тельности варианта распределения инвестиций не может гаранти­ ровать достижения стратегической полезности управленческих ре­ шений в полной мере. Возникает вопрос о том, создает ли выбран­ ный на основе принятого критерия вариант предпосылки для усиления в рассматриваемой перспективе экономигеской безопасно­ сти фирмы (см. § 22.1).

Дело в том, что поддержание конкурентного преимущества фирмы вовсе не означает постоянства параметров ее функциони­ рования. Конкурентные преимущества могут достигаться фирмой в течение длительного периода только при условии высокой степе­ ни внешней и внутренней гибкости, постоянного приспособления к изменяющейся ситуации на рынках товаров и услуг и рынках факторов производства. Понятия внешней и внутренней гибкости не являются абсолютными. В гл. 5 говорилось о том, что, если стратегический потенциал фирмы в существующем виде исчерпал возможности приспосабливаться к возрастающей нестабильности внешней среды, т. е. к усилению темпов изменения внешних усло­ вий функционирования фирмы в рамках установившейся миссии, можно говорить об угрозе экономической безопасности фирмы. Эта угроза может проявляться в виде утраты фирмой лидирую­ щего положения на рынках обслуживаемых стратегических зон хозяйствования, т. е. снижением уровня конкурентного статуса фирмы; либо существенного ухудшения финансового состояния фирмы; либо утраты положительного имиджа фирмы в глазах мо­ гущественных групп стратегического влияния и т. п.

По мере возрастания этой угрозы вероятность утраты эконо­ мической безопасности усиливается. Стратегические управленче­ ские решения в период нарастания угрозы утраты экономической безопасности должны быть предельно выверены. При их реализа­ ции менеджер должен постоянно соизмерять ожидаемый эффект, который могут принести данные решения, с их возможными отри­ цательными последствиями.

Обеспечение экономической безопасности фирмы непосредст­ венно связано со стратегией фирмы на рынках производственных ресурсов. Подробно эта проблема изложена в гл. 14. Здесь лишь обратим внимание на необходимость формирования наборов зон стратегических ресурсов (ЗСР), управление которыми должно быть направлено на предотвращение возможности утраты фирмой прочного положения на рынках вследствие форсмажорных обстоя­ тельств, возникающих в той или иной зоне. Это означает, что фир­ ма должна осуществлять гибкую политику сотрудничества с этими

зонами, аналогичную политике управления наборами СЗХ (см. гл. 12). Подобная политика сводится к определению момента ухо­ да из той или иной ЗСР или перехода в другую зону. Глав­ ное —обеспечить бесперебойность, полноту и качество поставок ресурсов. Для этого должно осуществляться постоянное сканирова­ ние рынков факторов производства, по результатам которого вы­ рабатываются и реализуются соответствующие управленческие ре­ шения.

Обратим внимание на еще один немаловажный фактор обеспе­ чения экономической безопасности —охрану коммергеской тайны фирмы, с одной стороны, и накопление информации о возможном вмешательстве других экономических агентов в деятельность фир­ мы, с другой. Утечка информации о стратегических планах фирмы, о подготовке к выводу на рынок новой продукции, о взаимоот­ ношениях фирмы с клиентами и поставщиками ресурсов и дру­ гой конфиденциальной информации может нанести существенный ущерб фирме. Одновременно с охраной коммерческой тайны фир­ ма должна организовать сбор, накопление и обработку информа­ ции о деятельности реальных и потенциальных конкурентов и других контактных аудиторий, которые могут повлиять на конку­ рентный статус фирмы.

Наконец, наиболее важный, на наш взгляд, вопрос, какова степень возможного риска принимаемых решений. В [12] этот вопрос рассматривается подробно. Здесь лишь отметим, что эко­ номическая безопасность фирмы практически определяется спо­ собностью менеджеров высшего звена управления фирмой умело рисковать при принятии стратегически важных для будущего фирмы решений. Необходимо постоянно соизмерять возможные выигрыши и потери. Как показывает практика, вероятность ра­ боты без риска чрезвычайно мала. Важно попадать в зону допу­ стимого риска, т. е. в зону, где величина возможных потерь от принятия того или иного решения не превышает величины рас­ четной прибыли.

Прогнозирование последствий управленческих решений, при­ нимаемых сегодня для предотвращения угрозы утраты экономиче­ ской безопасности фирмы, в стратегической (долговременной) перспективе чрезвычайно затруднено. Однако менеджер, принима­ ющий стратегические решения, должен постоянно учитывать весь спектр многочисленных факторов, от которых зависит живучесть фирмы. Эти факторы должны учитываться не только качественно, но и количественно. Для этого должны разрабатываться соответст­ вующие индикаторы (подробно см. § 22.2).

Тем не менее прогнозирование последствий управленческих решений может дать более достоверные результаты, если подоб­ ные индикаторы станут объектами постоянного статистического

наблюдения. Они могут также рассматриваться в качестве пере­ менных при построении различного рода моделей.

Можно воспользоваться для этого рекомендуемыми в литера­ туре экономико-математическими моделями, с помощью которых анализируется, например, поведение различных экономических агентов, формирующих факторы спроса и предложения. В [10] предлагается использовать одну из возможных постановок опти­ мизационной задачи вида

F=f(x) -» max, g (х) < G.

Приведенная схема означает, что каждая экономическая систе­ ма развивается по следующему принципу: желаемое ее состояние х достигается на основе максимизации целевой функции F, требую­ щей максимизации прибыли для производителей или полезности для потребителей при определенной системе ограничений G. Там же приводится схема принятия деловых решений в Бруклинской модели экономики США [10, с. 197], конкретизирующая постанов­ ку оптимизационной задачи. Могут применяться и другие виды моделей.

Следует отметить, однако, что ориентация только на линей­ ные экономико-математические модели не может дать адекват­ ного отражения реальной действительности. Динамика экономи­ ческого развития как национальной экономики, так и отдельной фирмы не представляет собой линейного, равномерного процес­ са. Многочисленные исследования отечественных и зарубежных ученых показывают, что общая динамика экономического разви­ тия представляет собой сложное колебательное движение. Эти колебания порождают циклы и волны различной продолжитель­ ности, поэтому прогноз возможных последствий стратегических решений должен учитывать цикличность процесса функциониро­ вания фирмы.

Различают несколько типов экономических циклов в зависи­ мости от их продолжительности: краткосрочные, продолжительно­ стью три года (например, цикл Китчина 3 года 4 месяца); средне­ срочные циклы, продолжительностью 10 лет (циклы Жугляра); 25—30-летние «строительные» циклы С. Кузнеца; долгосрочные, или большие экономические циклы, продолжительностью 48—55 лет (циклы Н. Д. Кондратьева). Фонд изучения циклов в США ка­ талогизировал 1380 видов экономических циклов продолжитель­ ностью от 20 часов до 700 лет [15].

Подобная цикличность обусловлена различными факторами, важнейший из которых, имеющий, на наш взгляд, принципиальное значение для фирмы, —жизненный цикл конкурентного преиму­ щества фирмы. Выше были приведены основные положения тео­ рии жизненного цикла конкурентного преимущества, из которых следует, что для принятия своевременных контрмер по предотвра­

щению угрозы банкротства фирмы необходимо постоянное скани­ рование внешней и внутренней среды. Оно (сканирование) позво­ лит своевременно обнаруживать приближение к очередному этапу жизненного цикла. Особое внимание при этом должно уделяться наблюдению за этапом «зрелости конкурентного преимущества фирмы», после которого может начаться падение его уровня. Объ­ ясняется это тем, что, достигнув именно этого этапа жизненного цикла конкурентного преимущества, предприниматель легко впа­ дает в эйфорию, полагая, что период обладания конкурентными преимуществами и, следовательно, период процветания фирмы бу­ дет продолжаться «вечно». Вместе с тем такая эйфория не имеет достаточно веских оснований.

Обобщая сказанное, можно заключить, что проблема определе­ ния стратегической полезности управленческих решений нуждает­ ся в серьезной научной проработке. Очевидна актуальность прове­ дения дальнейших исследований в этой области как с теоретиче­ ской, так и с практической точек зрения. Необходима разработка моделей, позволяющих количественно оценивать степень стратеги­ ческой полезности управленческих решений с учетом эндогенных и экзогенных факторов, влияющих на эффективность функциони­ рования фирмы с выбранной миссией и ее экономическую безо­ пасность.

Таким образом, стратегическая полезность того или иного управленческого решения может быть представлена в виде функ­ ции SP:

SP=f(e, b),

где е - приращение эффективности функционирования фирмы, достигае­ мое при реализации данного управленческого решения; b —усиление эко­ номической безопасности фирмы, достигаемое при реализации этого ре­ шения.

Предпочтительным следует считать такое стратегическое реше­ ние, которое максимизирует функцию SP в условиях действия сис­ темы ограничений W, т. е.:

SP —»max, w (е, b) < W.

В настоящей книге нет возможности рассмотреть все аспекты проблемы стратегической полезности управленческих решений. Здесь лишь предпринята попытка дать вербальное описание суще­ ства этой проблемы.

Более детально методические приемы поиска рациональных управленческих решений на основе учета их полезности изложены в [14]. Там же излагаются принципы использования информаци­ онных систем для поддержки подобных решений и методические положения реализации такой поддержки средствами компьютер­ ной технологии.