книги / Экономическая стратегия фирмы

обеспечивающих их достижение. При такой структуре стратегии не «останутся незамеченными размах и сложность системы».

В соответствии с закономерностью интегративности во всякой системе существуют главные системообразующие элементы, воздей­ ствие на которые может либо существенно улучшить, либо ухудшить состояние системы. Учет этой закономерности «устраняет неопреде­ ленность» в понимании организационно-производственной структу­ ры фирмы. Игнорирование действия этой закономерности может привести к нерациональному распределению различных ресурсов между вырабатываемыми направлениями (элементами, составляю­ щими) стратегии фирмы, а также к ослаблению внимания разработ­ чиков стратегии к выявлению этих системообразующих элементов. Все это также может привести к непониманию «размаха и сложности системы», какой является сама стратегия, к существенному сниже­ нию эффективности стратегического управления фирмой.

Закономерность эквифинальности проявляется в наличии у лю­ бой самой лучшей стратегии определенных предельных возмож­ ностей достижения глобальной стратегической цели при фиксиро­ ванном количестве необходимых для этого ресурсов либо возмож­ ностей доступа к этим ресурсам. Это означает, что при разработке стратегии необходимо прогнозировать динамику ресурсных возмож­ ностей фирмы и соотносить ее стратегические цели с прогнозируе­ мыми возможностями достигать эти цели. Таким образом, учет объ­ ективного характера и этой закономерности системы также позволя­ ет избежать «непонимания размаха и сложности системы».

В соответствии с закономерностью осуществимости (необходи­ мого разнообразия) системы степень разнообразия разрабатывае­ мой стратегии должна превышать степень разнообразия (степень изменчивости) стратегических целей. Иначе говоря, стратегия дол­ жна быть вариантной и достаточно гибкой, адаптируемой к воз­ можным изменениям внешней и внутренней среды фирмы. В про­ тивном случае всякое изменение в этих средах ведет к привлечению дополнительных ресурсов для адаптации выбранной стратегии к этим изменениям. Учет действия именно этой закономерности даст простор «творчеству, которое не терпит последовательности», а «творец [сможет] находить новые сочетания явлений, дотоле счи­ тавшихся несовместимыми» (Г. Минцберг).

Эти же закономерности могут быть интерпретированы приме­ нительно к процессу формирования стратегии.

Закономерность целостности должна трактоваться как органи­ зация взаимодействия всех участников разработки стратегии на основе единой «идеологии». Здесь следует ориентироваться на ре­ комендации школы культуры в отношении формирования единой Ценностной ориентации всех категорий персонала фирмы.

Закономерность коммуникативности в процессе разработки стра­ тегии проявляется в организации постоянного мониторинга внешней

среды фирмы. При этом целесообразно использовать рекомендации школы предпринимательства в отношении глубины и всесторонности анализа ситуации, складывающейся во внешней среде.

Закономерность иерархигности предполагает декомпозицию про­ цесса разработки стратегии по уровням организационно-производ­ ственной структуры фирмы. Целесообразно использовать при этом идеологию школы планирования, предлагающую строить стратегию в виде системы формализованных планов, дифференцированных по подразделениям фирмы.

В соответствии с закономерностью интегративности необхо­ димо выделить среди участников процесса разработки стратегии лиц (группы), ответственных за разработку наиболее значимых элементов стратегии: товарную стратегию, стратегию ценообразо­ вания, стратегию поведения фирмы на рынках факторов производ­ ства, внешнеэкономическую стратегию, стратегию предотвращения несостоятельности (банкротства).

Закономерность эквифинальности требует от разработчиков стратегии оценки возможных последствий реализации стратегии. Для этого необходимо привлекать к разработке не только «мысли­ телей», но и практических работников, непосредственно связанных с реализацией стратегии. Целесообразно при этом использовать рекомендации школы обугения в отношении коллективного подхо­ да к разработке и взаимному обучению всех участников процесса разработки и реализации стратегии.

Наконец, закономерность осуществимости (необходимого раз­ нообразия) должна учитываться при подборе самих участников процесса разработки стратегии. В группу должны войти специали­ сты, способные к творчеству, а не к формальному выполнению «указаний» генерального стратега. Целесообразно при этом при­ влекать к разработке стратегии не только работников фирмы, но и пользоваться услугами консалтинговых организаций. Это до не­ которой степени может корреспондироваться с рекомендациями

школы позиционирования.

Важнейшим этапом системного подхода к формированию страте­ гии является декомпозиция глобальной стратегической цели и струк­ туризация процесса создания стратегии. Рассмотрим эти вопросы.

9.2. ДЕКОМПОЗИЦИЯ ГЛОБАЛЬНОЙ ЦЕЛИ

ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ

В рамках концепции школы СПбГПУ стратегия рассматривается как система, создаваемая для достижения глобальной стратегигеской цели — формирования и поддержания в длительной перспективе конкурентных преимуществ фирмы. Процесс реализации это(* цели

(Иожет быть представлен в виде многоуровневой системы субпроцес- (-ов, направленных на достижение взаимосвязанных локальных це- /1ей. При этом локальные цели, в свою очередь, могут быть разделе­ ны на подцели в зависимости от степени их агрегирования или дета­ лизации. Таким образом, прежде чем структурировать сам процесс формирования стратегии, необходимо структурировать систему ло­ кальных стратегических целей. Для этого необходимо сформулиро­ вать некоторые положения, которые должны быть положены в осно­ ву выбора локальных стратегических целей.

К локальным будем относить цели подчиненного характера, т. е. цели, совокупное достижение которых позволяет реализовать глобальную цель экономической стратегии. Общими требования­ ми, предъявляемыми к локальным целям, являются следующие:

1)цели должны быть конкретными и измеримыми;

2)цели должны быть ориентированы во времени (долгосроч­ ные, среднесрочные, краткосрочные);

3)цели должны быть достижимыми;

4)цели должны быть взаимоподдерживающими (непротиворе­ чивыми).

Локальные цели экономической стратегии инициируются внеш­ ними и внутренними факторами: детерминантами «национального ромба», региональными детерминантами и стратегическим потенци­ алом фирмы. Их совместное влияние позволяет сформировать мис­ сию фирмы, ее производственный профиль и конкурентный статус.

Формирование миссии фирмы является важнейшим элементом (целью) экономической стратегии. Миссией принято называть предназначение фирмы —четко выраженную причину ее существо­ вания. Формулировка миссии фирмы должна содержать следую­ щие элементы:

1)задачу фирмы в отношении ее основных услуг или товаров,

ееосновных рынков и основных технологий;

2)ответ на вопрос, какой предпринимательской деятельно­ стью занимается фирма;

3)указание внешней среды, которая определяет рабочие прин­ ципы фирмы, задавая ей набор ограничений и условий функцио­ нирования;

4)корпоративную культуру фирмы, т. е. ответы на вопросы, какого типа рабочий климат существует внутри фирмы, какого ти­ па людей привлекает этот климат. Иначе говоря, корпоративная

культура —это имидж фирмы, ее' положение, представление о ней в общественном сознании.

Миссия фирмы должна служить фактором привлечения клиен­ тов, она должна показывать, какие потребности клиента фирма может удовлетворить наиболее эффективно. Общеизвестен при­ мер формулирования миссии компании «Форд» —«предоставление людям дешевого транспорта».

Формулировка миссии может иметь разный уровень детализа­ ции: от локальных (детализированных) до глобальных (широких) понятий. Выработка миссии —сложный многоэтапный процесс. Он должен осуществляться главными менеджерами фирмы.

Миссия должна удовлетворять строгим критериям. Иногда миссия представляет собой просто красивый набор слов, означаю­ щих что-то общепринятое, вроде «высших интересов» и «священ­ ного долга». В этом случае миссия не пригодна для выработки стратегии развития фирмы. Чтобы быть полезной и практичной, миссия должна быть:

♦понятной:

♦передаваемой людям;

♦вызывающей доверие;

♦пригодной к использованию.

Необходимо оценивать миссию по этим критериям. Если мис­

сия уже сформулирована ранее, необходимо согласовать измене­ ния (если они требуются), чтобы миссия им соответствовала. Если существующий текст миссии патетический, но представляет собой бессмысленный набор слов, необходимо принять новый текст мис­ сии.

Необходимо согласовать небольшое число целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заяв­ ленной в миссии. Они являются критическими факторами по от­ ношению к успеху фирмы, заявленному в миссии. Эти факторы призваны ответить на вопросы: что, чем, как, когда, для кого в отношении фирмы и обычно называются критическими фак­ торами успеха (КФУ). Рекомендуется сформулировать не более восьми КФУ.

Процесс выработки КФУ целесообразно начинать с проведения «мозговой атаки», во время которой даются краткие определения всех факторов, которые могут повлиять (положительно или отри­ цательно) на достижение миссии. Из этих факторов выбирают наиболее критичные для достижения миссии. Они должны отве­ чать на вопрос, какой цели это поможет нам достичь.

После сокращения числа факторов до восьми результат должен отражать ключевые составляющие фирмы и ее связи с другими организациями. Обычно это связи с поставщиками, покупателями, персоналом, факторами окружающей среды, систем и оборудова­ ния. Этот перечень областей можно использовать для оценки КФУ с позиции учета полноты ключевых для фирмы моментов. По-на­ стоящему критическими эти факторы становятся тогда, когда без каждой отдельной цели более низкого уровня невозможно достичь миссии фирмы. Если все подцели достигнуты, из этого должно вы­ текать успешное достижение фирмой своей миссии. Таким обра­ зом, каждый КФУ необходим для миссии, все вместе эти факторы достаточны для достижения миссии.

Выбор миссии фирмы — это первый шаг на пути к процвета­ нию или банкротству. Ограничительное толкование миссии фирмы (Г. Форд: «Мы готовы дать покупателю автомобиль любого цве­ та... если он —черный...») отрицательно сказывается на способ­ ности фирмы гибко реагировать на изменение требований рын­ ка. Расширительное толкование миссии («Наша фирма выпускает транспортные средства на любой вкус...») может существенно сни­ зить продуктивность использования фирменных ресурсов и в ко­ нечном итоге привести к утрате конкурентного преимущества и банкротству фирмы.

Миссия фирмы предопределяет ее производственный профиль, т. е. состав, структуру и качественные характеристики ресурсов, которыми располагает фирма для выпуска товаров (услуг), удов­ летворяющих запросы покупателей в обслуживаемых сегментах рынка. Производственный профиль характеризует приспособлен­ ность производственного аппарата фирмы к достаточно длитель­ ному выпуску определенного набора товаров и услуг. Формиро­ вание производственного профиля фирмы —процесс достаточно сложный, зависящий от многих разнонаправленных факторов (см. гл. 3).

Из закономерности эквифинальности систем следует, что фир­ ма обладает предельными возможностями выпуска продукции. Производственный профиль отражает эти предельные возможно­ сти, ограничивая товарный ассортимент, к изготовлению которого приспосабливается фирма. Это ограничение характеризуется кате­ горией, именуемой широтой производственного профиля, т. е. гра­ ницами множества продуктов, которые может выпускать (выво­ дить на рынок) фирма без существенных изменений в составе, структуре и качественных характеристиках всех видов ресурсов, которыми она располагает.

Следует отметить, что широта профиля является одним из важнейших объектов стратегического управления. Чрезмерно уз­ кий профиль, т. е. весьма ограниченный товарный ассортимент, который способна выпускать фирма, с одной стороны, позволяет применять высокопроизводительное оборудование и за счет этого получать положительный эффект масштабов производства. С дру­ гой стороны, узкоспециализированная фирма обладает большой инерционностью, она консервативна по отношению к процессу об­ новления продукции, выводу на рынок новых товаров, проходу по новым сегментам рынка и другим средствам поддержания высоко­ го уровня конкурентного преимущества.

Чрезмерная широта производственного профиля приводит к необходимости значительного увеличения инвестиций в мате­ риально-техническую базу для придания ей свойств внутренней гибкости. В то же время широкий профиль способствует быстрому

стратегических трансакций

СЗХ — стратегическая зона хозяйствования; ЗС Р — зон а стратегических ресурсов;

ГСВ - группа стратегического влияния; СПФ - стратегический потенциал фирмы

захвату новых сегментов рынка, обеспечивает маневренность фир­ мы, ее внешнюю гибкость.

Таким образом, экономическая стратегия должна формиро­ вать правила и приемы нахождения предпочтительной (оптималь­ ной) широты производственного профиля применительно к потен­ циальному уровню нестабильности внешней среды.

Другой важнейшей агрегированной локальной целью экономиче­ ской стратегии является формирование конкурентного статуса фир­ мы. В гл. 8 подробно рассмотрена эта проблема. Здесь лишь отметим, что две названные агрегированные цели (формирование миссии и конкурентного статуса фирмы) взаимосвязаны и непротиворечивы. Они поддерживают и дополняют друг друга. Если миссия отвечает на вопросы гто и для кого производить, то конкурентный статус фир­ мы —как производить, какими средствами, чтобы сохранить конку­ рентное преимущество. И миссия, и конкурентный статус зависят от внешних факторов. Миссия формируется в предвидении будущих возможностей сформировать требуемый для выживания стратегиче­ ский потенциал и (после его формирования) может изменяться под воздействием стратегического потенциала. Конкурентный статус за­ висит от стратегического потенциала.

Поскольку достижение каждой из агрегированных локальных целей представляет собой сложный, многоступенчатый процесс ре­ ализации взаимоувязанной по времени и ресурсам разнообразной деятельности, необходимо выделить детализированные локальные цели экономической стратегии. Эти локальные цели могут иметь имплицитный (т. е. подразумеваемый, невыраженный) и экспли­ цитный (имеющий открытое выражение) характер. Что в данном случае имеется в виду?

Рассмотрим пример подхода к формированию миссии фирмы. Для того чтобы определить, гто, сколько и для кого производить, необходимо решить три взаимоувязанные задачи. Во-первых, не­ обходимо выяснить, в каких отраслях потребления (стратегиче­ ских зонах хозяйствования) сложились наиболее благоприятные условия для функционирования фирмы. Во-вторых, необходимо определить, где, у кого, на каких условиях можно будет приобре­ тать требуемые для производства ресурсы. В-третьих, нужно четко представлять себе потенциальные угрозы и благоприятное отно­ шение со стороны многочисленных групп стратегического влияния (начиная от властных структур и кончая обществами защиты жи­ вотных, любителей пива и другими контактными аудиториями), ожидающие фирму в случае выбора той или иной миссии.

Эти цели трудно, а порой и невозможно квантифицировать. Можно лишь подразумевать, что мы учли все за и против, выбрав ту или иную стратегическую зону хозяйствования, зону стратеги­ ческих ресурсов, оценив степень «благоприятствования», влияния той или иной группы, контактной аудитории и т. д. Поэтому такие

детализированные локальные цели будут иметь имплицитный ха­ рактер.

Однако как только взаимоотношения фирмы с потенциальны­ ми потребителями продукции, поставщиками ресурсов и группами влияния приобретут характер конкретных соглашений, т. е. когда они будут выражены категорией рыночных трансакций, эти лока­ льные цели становятся измеримыми, ориентированными во време­ ни, достижимыми и взаимно поддерживающими (если, конечно, вся работа по формированию портфеля трансакций базируется на системном подходе и выполняется высококвалифицированным персоналом). Следовательно, детализированные имплицитные це­ ли должны быть преобразованы в конкретизированные эксплицит­ ные цели. Это, в свою очередь, позволит вырабатывать конкрет­ ные правила и приемы достижения локальных целей экономи­ ческой стратегии, а также определить весь необходимый спектр видов деятельности, обеспечивающих реализацию этих правил и приемов.

Исходя из изложенного, можно представить следующую иерар­ хию локальных целей:

1.Агрегированные локальные цели (формирование миссии и

ееконкурентного статуса).

2.Детализированные (имплицитные) локальные цели (фор­ мирование элементов, необходимых для реализации миссии фир­ мы и ее конкурентного статуса).

3.Конкретизированные (эксплицитные) локальные цели (на­ бор рыночных трансакций, необходимый для реализации детализи­ рованных локальных целей третьего уровня).

По этим уровням иерархии следует осуществить декомпозицию глобальной цели и определить структуру локальных целей эконо­ мической стратегии (рис. 9.1).

9.3.СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ

ИРЕАЛИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ

Целью структуризации процесса формирования и реализации экономической стратегии является определение состава и после­ довательности осуществления функций персонала, участвующего в этом процессе. Поскольку процесс формирования и реализации экономической стратегии фирмы, по существу, является процессом достижения глобальной и локальных стратегических целей, необ­ ходимо увязать функции и последовательность действий персонала с этими целями. Иначе говоря, необходимо модифицировать пред­ ставленную на рис. 9.1 структуру целей. Для этого необходимо ре­ шить следующие задачи:

♦определить состав конечных продуктов (составляющих) страте­ гии;

♦определить этапы жизненного цикла создания составляющих

стратегии;

♦конкретизировать обеспечивающие виды деятельности, кото­ рые необходимы для получения составляющих стратегии;

♦уточнить фазы цикла управления процессом формирования и реализации экономической стратегии как совокупности ее состав­ ляющих.

Рассмотрим возможные подходы к решению этих задач.

Определение состава

конечных продуктов (составляющих) стратегии

Конечными продуктами процесса формирования и реализации стратегии фирмы должны стать составляющие (элементы) си­ стемы, именуемой стратегией фирмы. В рамках школы СПбГПУ экономическая стратегия подразделяется на следующие основные составляющие (рис. 9.2). Как видно из рис. 9.2, все элементы стра­ тегии ориентированы на внешнюю и внутреннюю сферы деятель­ ности фирмы. Это означает, что результаты реализации руковод­ ством фирмы стратегических решений в той или иной мере обу­ словлены, с одной стороны, влиянием этих сфер на характер вырабатываемых решений, с другой стороны —влиянием самих стратегических решений на процессы, протекающие во внутренней и внешней сферах. Общим для всех составляющих экономической стратегии является формирование побудительных мотивов приня­ тия тех или иных стратегических решений.

Товарная стратегия фирмы. Вырабатывает правила и приемы ис­ следования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы. Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования (СЗХ), методы образования и управления наборами СЗХ, обеспечивающими внешнюю гибкость фирмы. Главными зада­ чами товарной стратегии являются: увязка перспективных задач (миссии) фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресур­ сами фирмы, которыми она сможет располагать в стратегической перспективе; анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара; разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспе­ чивающих конкурентное преимущество фирмы и на этой основе мак­ симизацию экономической прибыли в долговременной перспективе.

Товарная стратегия фирмы является базой для планирования перспективных НИОКР, кадровой, инвестиционной политики. На основе товарной стратегии вырабатываются решения, принимаемые в рамках других составляющих экономической стратегии, с которы­ ми товарная стратегия находится в диалектической взаимосвязи.