книги / Экономическая стратегия фирмы

дой, конкретизируется в портфеле (наборе) стратегигеских трансакций, который структурируется по составляющим эконо­ мической стратегии, реализуемым во внешней и внутренней среде фирмы (см. раздел V).

Рассмотрим состав основных категорий трансакций, который должен войти, по нашему мнению, в структурированный портфель стратегических трансакций (рис. 4.6). Из рисунка видно, что в этом портфеле есть не только трансакции коммерческого характе­ ра (купля-продажа), но и трансакции некоммерческие, основанные на действии неформальных внутрифирменных институтов.

Таким образом, институциональная концепция фирмы —это концепция, на основе которой могут быть сформированы не толь­ ко абстрактные теоретические категории стратегического управле­ ния, но и методические приемы, имеющие сугубо практическое значение. Задачей менеджмента является конкретизация портфеля стратегических трансакций, отражающая особенности экономиче­ ской деятельности той или иной фирмы.

Основные понятия

оЗакономерности системы

оИнституциональная концепция

оИнституциональная матрица

оНациональная экономика

оПродуктовая концепция

оРесурсная концепция

оРесурсы

оСистема

оСоциальная концепция

оЭкономический порядок

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

ИЗАДАНИЯ

1.Как вы понимаете существо «вертикали интересов» в отличие от «вер­ тикали власти»?

2.Объясните иерархию экономических институтов.

3.В чем суть социальной концепции фирмы?

4.Перечислите закономерности систем и дайте их интерпретацию при­ менительно к понятию стратегии фирмы.

5.Что входит в состав структурированного портфеля стратегических трансакций?

6.Для чего можно использовать институциональную матрицу фирмы?

Глава 5

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ФИРМЫ - СИСТЕМА, ОТОБРАЖАЮЩАЯ ПРЕДЕЛЬНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ФИРМЫ

5.1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ КАК ОТРАЖЕНИЕ ВЗАИМОСВЯЗИ РЕСУРСНОЙ, ПРОДУКТОВОЙ И ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЙ КОНЦЕПЦИЙ ФИРМЫ

Прежде всего необходимо ответить на вопрос о том, что собой представляет фирма (предприятие). Одной из основных базовых идей концепции экономической стратегии, которую предлагает школа СПбГПУ, является сочетание ресурсной, продуктовой и со­ циальной концепций фирмы. Концептуальной основой стратеги­ ческого целеполагания в рамках данной школы принимается тео­ рия конкурентных преимуществ. Соединение этих базовых идей становится возможным, если будут взаимоувязаны ресурсная и продуктовая концепции предприятия. Иначе говоря, нужно одно­ временно определять, какая продукция, когда, для кого и с помощью каких ресурсов должна выводиться на рынок, гтобы предприятие в тегение длительной стратегигеской перспективы обладало высоким уровнем конкурентных преимуществ. Отсюда следует, что необхо­ димо знать, какими возможностями располагает предприятие, что­ бы в тех или иных условиях, формируемых внешней и внутренней институциональной средой, грамотно определять стратегические цели, разрабатывать наиболее продуктивные средства достижения этих целей, организовывать сам процесс реализации стратегиче­ ских целей.

Перед каждым предприятием любой формы собственности воз­ никают два основных вопроса. Первый —что нужно делать и вто­ рой - что можно сделать. Во времена централизованно управляе­ мой экономики ответ на первый вопрос был очень прост —это план, который нужно выполнять практически любой ценой. Вто­ рой ответ —это пресловутая производственная мощность. Почему пресловутая? Даже во времена централизованно управляемой эко­ номики появлялись трудности с ответом на вопрос о предельных возможностях предприятий. В качестве определителя предельных возможностей предприятия принималась категория производствен­ ной мощности. Разрабатывались разнообразные методики, кото­ рые определяли ее как наибольшее количество продукции, которое можно выпустить при наиболее полной загрузке производственно­ го оборудования, площади, персонала.

Поскольку условия были стабильными, стабильными были це­ ны и планы, стабильными были покупатели или, вернее, те, кто

получал по распределению эту продукцию. Предприятию не надо было особенно заботиться о том, каковы на самом деле его пре­ дельные возможности. Вся работа директора сводилась к тому, чтобы эти возможности, т. е. производственную мощность, зани­ зить для того, чтобы получить, с его точки зрения, «хороший» план, который легко можно было выполнить.

В условиях нового экономического порядка, когда нестабиль­ ность становится «стабильным» фактором, когда речь идет о том, что цены меняются, продукция меняется, когда нужно на основе маркетинговых исследований выбирать товар, цену, потребителя, время выхода на рынок и многое другое, определить производст­ венную мощность, а особенно в денежном выражении, по меньшей мере, наивно.

К сожалению, сегодня еще в литературе понятие производст­ венной мощности применяется очень часто. Но проблема опреде­ ления предельных возможностей предприятия приобретает особую актуальность.

Поэтому нам представляется, что необходимо вместо катего­ рии «производственная мощность» дать совершенно новое поня­ тие, которое может быть названо стратегигеским потенциалом предприятия. Именно стратегический потенциал, т. е. то, чего может достичь предприятие в стратегической перспективе, в соот­ ветствии с теми стратегическими целями, которые, как правило, всегда остаются изменяющимися.

Стратегигеский потенциал предприятия представляет собой систему умений (способностей) выявлять и прини­ мать управленгеские решения по выбору стратегигеских це­ лей, создавать средства достижения таких целей, обеспегивать своевременность, требуемый уровень кагества и эф­ фективность использования этих средств.

Для того чтобы указанные возможности могли быть превраще­ ны в реальность каждая такая «способность», каждое «умение» должны быть оснащены соответствующими ресурсами: техниче­ скими, информационными, пространственными, кадровыми, фи­ нансовыми и др. Таким образом, п ер во й о собен н ост ью стратегиче­ ского потенциала предприятия является отражение р ес ур с н о й к о н ­ цепции п р ед п р и я т и я , которую мы рассматриваем как совокупность определенным образом организованных и управляемых ресурсов. При этом под ресурсами мы понимаем не собственно средства, а

возм ож ност и дост и ж ен и я ст р а т еги геск и х ц ел ей , открываемые пе­

ред любым предприятием применением тех или иных средств. Вместе с тем одни и те же средства, но используемые для до­

стижения разных стратегических целей, могут и не быть «ресурса­ ми», т. е. возможностями достижения иных целей. По мере изме­ нения целей изменяется представление о средствах как о ресурсах. Представим себе, что предприятие, выпускающее в массовом про­

изводстве недорогие автомобили, оснащенное автоматическими линиями, не требующими для своего обслуживания наличия вы­ сококвалифицированного персонала, обладающего уникальными способностями, вынуждено под влиянием изменения предпочтений покупателей осваивать производство автомобилей высокого клас­ са. При этом массового спроса на такие автомобили не прогнози­ руется. Для индивидуальных заказчиков важна не низкая цена, а особые параметры автомобиля, способные удовлетворить нестан­ дартный спрос этих заказчиков. Значит, речь должна идти об ин­ дивидуальном производстве, где требуется высокая квалификация персонала, специальное технологическое оборудование, специаль­ но оборудованные помещения и т. п. Следовательно, все или по­ давляющее большинство средств, которыми располагало предприя­ тие для массового производства дешевых автомобилей, не может рассматриваться в качестве «ресурсов» —возможностей для дости­ жения новых стратегических целей.

Таким образом, само п он ят и е ст р а т еги ге ск о го п о т ен ц и а л а о т ­ носит ельно . Оно у в я за н о с к о н к р ет н ы м и ц елям и , т . е. с п р о дук т а м и ,

выводимыми предприятием на рынок. Отсюда вытекает вт орая особенн ост ь стратегического потенциала: стратегигеский потен­

циал —категория, отражающая взаимосвязь ресурсной и то­ варной концепций предприятия.

5.2. СОСТАВЛЯЮЩИЕ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ФИРМЫ

Стратегический потенциал целесообразно представлять в виде матрицы. Подлежащее м а т р и ц ы — способности и умения, которы­ ми должна обладать фирма для выбора и достижения стратегиче­ ских целей, сказуемое —ресурсы. Такими способностями, напри­ мер, являются: способность к макроэкономическому анализу ситу­ ации в стране и за ее пределами: способность к выявлению потенциальных нужд, потребностей и запросов покупателей; спо­ собности к выдвижению и реализации конкурентоспособных идей в области конструирования, технологии организации производства и продвижения продукции на рынки и т. д.

Типовая (рамочная) матрица насчитывает 16 таких способностей и 7 видов ресурсов (табл. 5.1). Для каждого конкретного предприя­ тия эти показатели могут быть иными. Каждая из способностей (эле­ ментов стратегического потенциала) должна быть оснащена соответ­ ствующими ресурсами: техническими, технологическими и другими. Например, для того, чтобы реализовать способность к макроэконо­ мическому анализу, необходимо, по меньшей мере, иметь какую-то группу или человека, который будет вооружен как минимум компью­

тером, соответствующими базами данных, базами знаний, програм­ мными продуктами. Он должен быть квалифицированным специали­ стом. Должно быть выделено специально оборудованное помещение. Для реализации всего этого комплекса ресурсов на предприятии дол­ жны быть соответствующие финансовые возможности. В случае от­ сутствия на предприятии всего спектра ресурсов для реализации той или иной способности необходимо привлекать сторонние специали­ зированные организации. Тогда главным видом ресурсов становится финансовый ресурс.

Приведенные в матрице «способности» могут быть дифферен­ цированы на бизнес-процессы. Под бизнес-процессом понимают множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающих­ ся с одного или более входов и заканчивающихся созданием про­ дукции, необходимой потребителю. При этом потребителем может быть не обязательно тот, кто потребляет товар (услугу), а новый процесс, протекающий во внешнем окружении фирмы или внутри ее. В связи с достаточно большим количеством бизнес-процессов, протекающих внутри фирмы, возникают значительные трудно­ сти в выработке решений, связанных с совершенствованием ее стратегического потенциала. Поэтому целесообразно представлять стратегический потенциал фирмы в «контурно-модульном» виде (рис. 5.1). Такой подход позволяет совершенствовать стратегиче­ ский потенциал, перепроектируя его с помощью теории и методи­ ки реинжиниринга бизнес-процессов, что должно рассматриваться как важнейшее конкурентное преимущество фирмы (см. § 19.6).

5.3. ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ЗАКОНОМЕРНОСТЕЙ СИСТЕМ

ПРИМЕНИТЕЛЬНО К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ ПОТЕНЦИАЛУ ФИРМЫ

Стратегический потенциал —не простая совокупность возмож­ ностей предприятия. Поскольку эта совокупность специально фор­ мируется для достижения определенных стратегических целей, ее следует рассматривать как сложную систему взаимосвязанных эле­ ментов. Иначе она не сможет обеспечить достижение целей. Сле­ довательно, стратегический потенциал предприятия, как любая система, подвержена влиянию определенных закономерностей си­ стем. Рассмотрим стратегический потенциал с позиций этих зако­ номерностей.

Закономерность целостности (эмерджентности) означа­ ет, что взаимодействие всех элементов стратегического потенциала дает синергический эффект, который существенно выше, чем эф­ фект автономного, не взаимоувязанного использования отдельных элементов стратегического потенциала. Поскольку стратегический

Элем енты стратеги ч еского п отен ц и ала ф и р м ы

1.Способность к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее преде­ лами

2.Способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей

3.Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позволяющих эффективно, своевременно и качественно удовлетворять обнару­ женные нужды, потребности изапросы

4.Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков факторов произ­ водства, а также к анализу деятельности групп стратегического влияния

5.Способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области конструиро­ вания, технологии и организации производства товаров иуслуг, пользующихся спросом на товарных рынках

6.Способность к реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров иуслуг, продвижения их на рынок, организации их послепродажного сервиса

7.Способность к обеспечению независимости фирмы от изменения конъюнктуры товарных, финансовых и рынков факторов производства за счет внешней гиб­ кости ПС

8.Способность к поддержанию конкурентного статуса фирмы за счет управления стратегическими наборами зон хозяйствования

9.Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет оснащения производ­ ства адаптивными средствами технологического оснащения и другого оборудо­ вания

10.Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет использования в про­ изводстве плодотворной технологии

И.Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет формирования адек­ ватного изменению целей кадрового потенциала

12.Способность осуществлять изменение архитектурно-планировочных решений, адекватных изменениям целей ПС

13.Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг, тре­ буемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка

14.Способность обеспечить выпусктоваров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментах рынка с учетом конкурентного статуса фирмы и планируемой доли захвата рынка

15.Способность обеспечить высокуюэффективность функционирования фирмы за

счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы

16.Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегиче­ ской программытехнического и социального развития фирмы