книги / Экономическая стратегия фирмы

Рис. 9.2. С оставляю щ ие эконом ической стратегии фирмы

Стратегия ценообразования. Основой стратегии ценообразования является выработка правил выбора ценовой политики; определения правил поведения фирмы в зависимости от конъюнктуры рынка; вы­ работка приемов ценовой конкуренции; приемов мониторинга ситуа­ ций, складывающихся на рынках факторов производства, ценных

бумаг и валютных рынках и изменения в зависимости от этих ситуа­ ций принципов ценообразования; мониторинга процессов изменения спроса и предложения; методов оценки ценовой эластичности спроса; принципов учета влияния макроэкономических и микроэкономиче­ ских факторов на процессы ценообразования.

Стратегия ценообразования должна ответить на вопрос, как дол­ жна вести себя фирма в тех или иных сегментах рынка, чтобы с по­ мощью эффективной ценовой политики привлечь покупателей к то­ варам фирмы, сформировать устойчивые потребительские предпоч­ тения и приверженность потенциальных покупателей марке фирмы.

Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов. Представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производст­ венных ресурсов. Эта составляющая экономической стратегии дол­ жна базироваться на исследовании факторов, определяющих спрос на ресурсы со стороны фирмы. Она тесно связана со стратегией снижения производственных издержек.

Стратегия поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг. За­ ключается в выработке правил мобилизации дополнительных фи­ нансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для реше­ ния текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии вырабаты­ ваются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за динамикой конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг, в наи­ большей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг. Эта составляющая эко­ номической стратегии отражается в портфеле ценных бумаг фирмы.

Стратегия снижения трансакционных издержек. Заключается в том, чтобы вырабатывать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключения различных рыночных трансакций (со­ глашений, контрактов, договоров и др.), который, обеспечивая до­ стижение стратегических целей, позволял бы избегать неоправ­ данных дорогостоящих командировок, путешествий сотрудников, сбора и обработки ненадежной, недостоверной информации. Она должна предотвращать юридические казусы, способствующие «ни­ чтожности» заключаемых соглашений и сделок. Эта стратегия дол­ жна вырабатывать приемы выбора предпочтительных заказчиков (клиентов) фирмы, приемы изучения потенциальных конкурентов, приемы формирования у потенциальных партнеров устойчивой привязанности к фирме, постоянного стремления к сотрудничест­ ву с ней. Важнейшей задачей является формирование баз данных о потенциальных партнерах по трансакциям.

Стратегия внешнеэкономигеской деятельности фирмы. Это на­ правление экономической стратегии должно вырабатывать прави­

ла и приемы поведения фирмы на внешнем рынке как в роли экс­ портера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет прин­ ципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. При выборе стратегии экспорта фирма учитывает свой экспортный по­ тенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспор­ та, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экс­ портной деятельности. Основу импортной стратегии (стратегии импорта) составляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологи­ ческого уровня импортируемых товаров и др.

Стратегия снижения производственных издержек. Ее основной направленностью является обеспечение конкурентного преимуще­ ства за счет снижения издержек. Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкой стоимости продукции и захвата на этой основе лидерства на «центральном ринге» конкурентной борьбы. Она должна вырабатывать принципы регулирования про­ цесса формирования затрат как за счет факторов производства, так и за счет стратегического анализа издержек по всей «цепочке» на­ растания затрат от начала производства до продвижения товаров на рынок к потенциальному потребителю.

Стратегия инвестиционной деятельности фирмы. В общеприня­ том понимании инвестиционная стратегия —это стратегия формиро­ вания инвестиционного портфеля, т. е. совокупности ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу. Портфель представляет собой определенный набор акций, облигаций с различ­ ной степенью обеспечения и риска, а также бумаг с фиксированными гарантированными доходами. Такой подход к определению понятия инвестиционной стратегии применим к инвесторам, т. е. лицам, вкла­ дывающим свои капиталы в другие предприятия с целью получения дохода. В нашем случае речь идет об инвестиционной деятельности фирмы в собственную материально-техническую базу или товарома­ териальные запасы. Поэтому под инвестиционной стратегией, или стратегией инвестиционной деятельности, фирмы мы понимаем вы­ бор методов (направлений) поддержания материально-технической базы и товароматериальных запасов фирмы на уровне, обеспечиваю­ щем постоянное приращение конкурентного статуса фирмы. Это означает, что при выработке инвестиционной стратегии необходимо определить наиболее предпочтительную форму воспроизводства: техническое перевооружение, модернизацию, реконструкцию, пред­ почтительные периодичности воспроизводственных циклов и других характеристик этих процессов. Инвестиционная деятельность тесно связана с инновациями в различных сферах НИОКР, технологии, ор­ ганизации производства.

Стратегия стимулирования персонала фирмы Важнейшей со­ ставляющей экономической стратегии является разработка систем

стимулирования работников фирмы, ориентированных на дости­ жение стратегических целей фирмы. Основу этих систем долж­ ны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами фирмы. Система стратегического стимулирования должна создавать «мотивационные поля», под воздействием которых возбуждается заинтересованность различ­ ных категорий персонала фирмы в эффективном, высококачест­ венном и своевременном удовлетворении требований рынка. Эта система должна быть ориентирована на нужды, потребности и за­ просы потенциальных клиентов фирмы, стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности фирмы по вы­ полнению ее миссии в стратегической перспективе.

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Является, по существу, обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главной задачей является раннее об­ наружение кризисных тенденций, обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явле­ ний, и выработка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям. Важно отличать стратегию и тактику предотвраще­ ния банкротства. Если тактика ориентирована на фактическое фи­ нансовое состояние фирмы в текущий период ее деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления банкротства в бли­ жайшем времени, то стратегия должна исходить из прогнозов воз­ можных последствий тех или иных стратегических долговременных решений. Поэтому важнейшей функцией стратегии предотвраще­ ния банкротства фирмы является прогнозирование таких последст­ вий на самых начальных этапах существования фирмы —с момен­ та выбора ее миссии. Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора стратегических ре­ шений, принимаемых в рамках товарной, ценовой, инвестицион­ ной и других составляющих экономической стратегии.

Таким образом, экономическая стратегия —это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных единой глобальной целью —создание и поддержание высокого уровня конкурентных преимуществ фирмы. Иначе говоря, экономическая стратегия —это система обеспечения конкурентных преимуществ фирмы.

Определение этапов жизненного цикла

создания составляющ их стратегии

Под жизненным циклом создания составляющих стратегии следует понимать промежуток времени от момента оценки степени соответствия действующего элемента (составляющей) стратегии сложившейся ситуации во внешней и внутренней среде фирмы до

устаревания модернизированной версии этого элемента. Например, если в результате мониторинга внешней среды выяснилось, что действующая товарная или ценовая стратегия перестала обеспечи­ вать требуемый уровень экономической безопасности фирмы и следует модернизировать эти составляющие, то промежуток време­ ни, необходимый для модернизации (пересмотра) товарной или ценовой стратегии, от момента выяснения необходимости модер­ низации до момента устаревания модернизированной товарной или ценовой стратегии будет представлять собой жизненный цикл этих составляющих экономической стратегии.

Можно выделить следующие этапы жизненного цикла той или иной составляющей экономической стратегии.

1. Мониторинг внешней среды фирмы и выявление возникаю­ щих возможностей или угроз для успешного выполнения фирмой своей миссии.

2.Определение соответствия стратегических целей фирмы по­ тенциальным возможностям или угрозам со стороны внешней среды.

3.Мониторинг внутренней среды фирмы и выявление силь­ ных и слабых сторон стратегического потенциала фирмы.

4.Определение направлений совершенствования элементов стратегического потенциала фирмы для наиболее полного исполь­ зования сильных и ликвидации слабых его сторон.

5.Разработка вариантов модернизации составляющих эконо­

мической стратегии с учетом результатов мониторинга внешней и внутренней среды фирмы.

6.Выбор предпочтительного варианта модернизации составля­ ющей экономической стратегии.

7.Реализация предпочтительного варианта модернизации со­ ставляющей экономической стратегии.

8.Анализ фактической эффективности модернизированного варианта составляющей стратегии на основе постоянного монито­ ринга внешней и внутренней среды фирмы.

9.Принятие решения о необходимости очередной модернизации (пересмотре) параметров составляющей экономической стратегии.

Для разработки и реализации той или иной составляющей эко­ номической стратегии необходимы определенные виды деятельно­ сти, связанные с потреблением тех или иных ресурсов. Например, для анализа фактической эффективности модернизированного ва­ рианта товарной стратегии необходимо иметь группу высококва­ лифицированных специалистов, имеющих опыт ведения монито­ ринга внешней и внутренней среды фирмы. Эта группа должна

иметь доступ к обширной информации, характеризующей поло­ жение фирмы на рынке, ее конкурентный статус, финансовое со­ стояние, уровень ее стратегического потенциала и другие данные, позволяющие оценить эффективность функционирования фирмы. Группа должна быть оснащена средствами хранения и обработки информации. Ей должно быть предоставлено специально оборудо­ ванное помещение и другие материально-технические средства.

Для каждой составляющей экономической стратегии могут по­ требоваться различные виды и объемы ресурсов. Так, содержание и объем информации для выработки внешнеэкономической стра­ тегии фирмы существенно отличается от информации, необходи­ мой для совершенствования стратегии стимулирования персонала. Для этих составляющих требуются работники разных квалифика­ ций, разные информационные объекты. Для определения внешне­ экономической стратегии необходима информация макроэконо­ мического характера, международная маркетинговая информация, информация о законодательной базе, регламентирующей экспорт­ но-импортные операции, и т. п. Для разработки стратегии стиму­ лирования персонала необходима информация о структуре кадро­ вого потенциала фирмы, приоритетах ее товарной и ценовой стра­ тегии, информация о трудозатратах, связанных с производством продукции и выводом ее на рынки, и т. п. Поэтому общими могут быть только категории ресурсов: информационные, кадровые, ма­ териально-технические, финансовые и т. п.

Таким образом, обеспечивающие виды деятельности должны быть дифференцированы по категориям ресурсов для каждой со­ ставляющей экономической стратегии.

Эта ступень структуризации процесса формирования и реали­ зации экономической стратегии, по существу, отражает концеп­ туальную основу школы СПбГПУ, непосредственно относящуюся к принципам построения этого процесса.

Известны следующие фазы управленческого цикла: прогнозиро­ вание, планирование, организация, оперативное регулирование, сти­ мулирование, контроль, учет и анализ. Приведенные в первом разде­ ле концептуальные основы различных школ стратегий исходят из разных принципов построения процесса формирования стратегий. Однако четкой градации процесса по фазам управленческого цикла эти школы не выделяют. Вместе с тем важно определить, индивидуа­ лизирован ли процесс выбора стратегии фирмы, или этот выбор осу­ ществляется на основе коллегиального подхода. Недостаточно также сказать, что стратег (мыслитель) принимает глобальные решения,

которые затем «обрабатывают» профессиональные плановики. Не­ обходимо определить функции и ответственность персонала, участ­ вующего в разработке и реализации стратегии. Именно для этого важно выделить соответствующие фазы цикла управления процессом формирования стратегии фирмы.

Рассмотрим некоторые характеристики фаз управленческого цикла применительно к процессу формирования стратегии.

П р о гн о зи р о ван и е

Как известно, прогноз представляет собой вероятностную оценку будущих событий. Он призван ответить на вопрос, что может прои­ зойти в тех или иных условиях. Оценив ситуацию, сложившуюся к моменту начала формирования стратегии, прогнозист или группа прогнозистов (а это, как правило, должны быть высококвалифици­ рованные эксперты) на основе интуитивных или систематических методов прогнозирования, используя исследовательский или норма­ тивный подходы или сочетания этих подходов к прогнозу, должны разработать возможные сценарии развития ситуации во внешней и внутренней среде фирмы.

Такой подход близок концепции школы предпринимательства либо школы дизайна. Возникает вопрос, всегда ли таким экспертом может быть только лидер (глава) фирмы либо ее генеральный ме­ неджер? Теория и практика прогнозирования свидетельствуют, что наиболее достоверные прогнозы могут быть осуществлены мето­ дами коллективной генерации идей: «мозговой атакой», методом «Дельфи» и др. Именно с помощью этих методов достигается все­ стороннее исследование факторов, определяющих возможные ва­ рианты развития той или иной ситуации. Методы экстраполяции тенденций, моделирования ситуаций, морфологического анализа и другие методы систематического прогнозирования, которые мо­ гут применяться не обязательно коллективами экспертов, не все­ гда дают достаточно надежный прогноз, поскольку эти методы в основном носят формализованный характер. Многочисленные качественные факторы, которые не всегда могут быть формализо­ ваны, в случае применения этих методов остаются неучтенными. Практика показывает, что именно такие факторы во многом пре­ допределяют существенные, качественные изменения ситуации. Примеры влияния международного терроризма на конъюнктуру мировых финансовых и нефтяных рынков в конце 2001 г. нагляд­ но демонстрируют справедливость этого вывода.

Отсюда следует, что фаза управленческого цикла —прогнозиро­ вание —в большинстве случаев связана с коллективными подходами к ее реализации. Именно эта фаза должна быть ориентирована в большей степени на основные посылки когнитивной школы и школы культуры. На этой фазе целесообразно либо создавать собственные

фирмы как на этапе разработки стратегии, так и на этапе ее реа­ лизации.

Гибкость может быть обеспечена соответствующей организа­ ционной структурой фирмы. Сложность этой структуры, боль­ шое количество уровней иерархии, функциональный принцип построения управляющей системы —все эти факторы значитель­ но усложняют возможность гибкого реагирования на постоянно изменяющуюся ситуацию. При построении организационно-про­ изводственной структуры следует избегать ошибок как дивизио­ нального, так и композиционного характера. Для достижения гибкости целесообразно использовать рекомендации И. Ансоффа о формировании внутри фирмы стратегических хозяйствующих центров, обслуживающих определенные наборы стратегических зон хозяйствования и ответственных за формирование стратегии «бизнес-отделений».

Фаза организации в управленческом цикле формирования и реализации стратегии фирмы должна, на наш взгляд, подразде­ ляться на два этапа: этап разработки стратегии и этап ее реали­ зации.

На первом этапе организация процесса разработки стратегии имеет целью создать структуру, способную к стратегическому целеполаганию и определению наиболее эффективных средств до­ стижения целей. Для этого целесообразно использовать принципы и методы, применяемые при реинжиниринге бизнес-процессов. При этом в состав участников разработки должны быть включены не только «мыслители» из представителей фирмы или сторонних организаций, но и те, кто непосредственно участвует в реализации стратегии. Что касается «главного стратега», то, на наш взгляд, не может быть дано каких-то категорических рекомендаций. Все за­ висит от того, какими «мозговыми ресурсами» располагает конк­ ретная фирма. По-видимому, целесообразно прислушаться к реко­ мендациям когнитивной школы, которая считает, что необходимо «проникнуть в мысли стратега, его познавательные способности, его склад ума, мироощущение, мировосприятие». Если подобное «проникновение» подтвердит бесспорную способность лидера фир­ мы к познанию окружающего его мира и выработке адекватных стратегических решений, то он и будет иметь моральное право принять на себя ответственность за формирование такого реше­ ния. Вместе с тем практика показывает, что предварительно целе­ сообразно использовать методы коллективной генерации идей, по­ сле которой «стратег» (руководитель фирмы) должен принять окончательное стратегическое решение.

На втором этапе должна быть сформирована организацион­ но-производственная структура самой фирмы, способная не только реализовать принятую стратегию, но и обеспечить необходимую гибкость реагирования фирмы на нестабильность ее внешней сре­

ды. Для этого должна быть создана соответствующая управляющая подсистема. Главной функцией этой подсистемы является коорди­ нация деятельности групп, реализующих составляющие стратегии, добиваясь максимизации синергигеского эффекта их взаимодейст­ вия. Кроме того, эта подсистема должна быть способна осуществ­ лять взаимную корректировку стратегии и структуры фирмы по мере изменения ситуации. В вопросе последовательности разработ­ ки стратегии и формирования структуры фирмы авторы склонны поддержать критиков школы дизайна, утверждающих, что необхо­ дима взаимная поддержка стратегии и структуры фирмы, а не строгое следование структуры за стратегией.

Таким образом, организация процесса формирования и реали­ зации стратегии становится важнейшей предпосылкой успешного стратегического управления фирмой.

О перативное регулирование

Эта фаза цикла управления процессом формирования эконо­ мической стратегии фирмы призвана оперативно решать возни­ кающие рассогласования в практической деятельности различ­ ных структур, участвующих в этом процессе. Конкретизировать эти рассогласования с точки зрения возможных отклонений от запланированного порядка проведения всего комплекса работ практически не представляется возможным. Для принятия опе­ ративных решений должна быть создана диспетчерская служба, куда должна стекаться информация обо всех отклонениях от плана.

С ти м ули р о ван и е

Проблемам стимулирования посвящена специальная глава этой книги. Здесь лишь отметим, что стимулирование персонала, участ­ вующего в разработке и реализации стратегии фирмы, должно осу­ ществляться на основе создания внутри фирмы «мотивационных полей» для различных категорий работников —участников про­ цесса формирования стратегии. Мотивационные воздействия дол­ жны носить долговременный характер. Они должны быть ориен­ тированы на стимулирование творческого подхода к выполнению функций, предписанных тому или иному участнику процесса, вы­ зывать его заинтересованность в глубоком осмыслении ситуации, складывающейся во внешней и внутренней среде фирмы.

Сложность решения проблемы стимулирования заключается в том, что стратегическая полезность вырабатываемых воздействий может проявиться только спустя достаточно длительный промежу­ ток времени. Поэтому стимулирование должно сочетаться с про­ цессом постоянного обучения персонала. Здесь уместно воспользо­