книги / Экономическая стратегия фирмы

ность прямых конкурентных столкновений. Экономисты, вооб- ще-то, имеют пристрастие к многочисленности фирм, так как это дает покупателям больший выбор среди продавцов и уменьшает вероятность того, что какая-либо фирма сделает попытку снизить рыночную цену для получения своего преимущества. Если фир­ мы-соперники сравнимы по своим размерам и возможностям, они могут конкурировать на примерно равных основаниях, и если кон­ куренция становится для каких-то фирм тяжелее, то это свиде­ тельствует о появлении доминантных фирм и демонстрации силы,

атакже о какой-то степени контролирования рынка.

2.Борьба обычно усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. В быстро расширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти

вногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного мень­ ше внимания переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, фирмы, склонные к экспансивному поведению, начинают борьбу за рыночную долю, которая часто заканчивается выходом слабых и менее эффективно действующих фирм. Борьба за рыночную долю стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и контрмер, прямо направленных на переманива­ ние клиентуры соперников1.

3.Борьба более сильна там, где конкурирующие фирмы имеют соблазн использовать понижение цен или другое конкурентное ору­

жие для увеличения продаж. В случаях, когда фиксированные из­ держки высоки, а предельные низки, фирмы сильно заинтересованы в том, чтобы производить продукцию при полной или почти полной загрузке мощности. Однако, если рыночный спрос слаб, а мощность исчерпана, фирмы часто прибегают к тайным ценовым соглашениям, специальным скидкам, уступкам и другим тактическим действиям, имеющим цель —увеличение продаж. Та же ситуация возникает, когда продукт относится к категории скоропортящихся, сезонных, дорогостоящих и трудоемких в смысле хранения. Этот фактор также важен в отраслях, которые характеризуются: 1) длительным време­ нем наращивания мощности (например, из-за строительства новых предприятий); 2) большим эффективным масштабом производства, который требует больших (соответствующих) приростов мощности; 3) колебаниями спроса, которые периодически увеличивают загруз­ ку мощности или создают ее избыток.

1 На рынках со средним темпом роста агрессивные фирмы могут даже нара­ щивать мощности, строя новые предприятия без особой необходимости, тем самым ♦охлаждая» желания других фирм и захватывая большую долю на рынке. Если со­ перники решат придерживаться той же тактики и наращивать дополнительную мощность, результат может быть опасный —сильная конкурентная борьба, в кото­ рой общая прибыльность индустрии падает. Такая ситуация свойственна рыИкам олигополии, где увеличение рыночной доли есть путь к увеличению прибыли.

4. Соперничество усиливается, если продукты (товар или услу­ га) конкурентов недостаточно дифференцированы, чтобы удержи­ вать покупательский спрос с помощью высокой стоимости перехо­ да от одного товара к другому. Дифференциация продукта сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором, однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) борьбу посред­ ством принуждения фирм к поиску новых путей улучшения своих ценовых, качественных предложений, а также сервиса и внешне­ го вида продукта. Стратегические маневры одной фирмы с целью дифференциации своего продукта могут вызвать соответствующие серьезные контрмеры соперников. Однако, когда дифференциация начинает сказываться в изоляции от соперников (когда «переклю­ чение» покупателя на другой товар становится дорогим или труд­ ным), фирма получает дополнительные преимущества в защите потребителей от своих соперников. Если это происходит, можно считать интенсивность конкуренции совсем незначительной.

5. Борьба возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от страте­ гии, тем больше вероятность того, что у других фирм будет соблазн применить тот же стратегический маневр. Отдача частично зависит от скорости контрмер или реакции. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно (или не реагировать совсем), фир­ ма-инициатор новых конкурентных стратегий может «пожинать плоды» своих усилий уже в период интервенции или, возможно, по­ лучить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Фирмы, которые обладают проницательностью и объек­ тивными данными об «индивидуальности» кадрового состава каж­ дой из конкурирующих фирм и их экономическом положении, нахо­ дятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить ско­ рость и саму ответную реакцию соперников; такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной от­ дачи от стратегических инициатив.

6. Борьба имеет тенденции к усилению, когда уход из бизнеса становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше ба­ рьеры для выхода (т. е. уход из рынка более дорогой), тем реши­ тельнее фирмы настроены на то, чтобы остаться на рынке и кон­ курировать на пределе своих возможностей, даже если они могут заработать меньшую прибыль или терпеть убытки. Ослабление сил конкуренции возникает, когда краткосрочные издержки выхода ниже в сравнении с дополнительными издержками для продолже­ ния бизнеса в попытке улучшить (или удержать) свои рыночные позиции или даже издержками при неудаче.

7. Борьба становится более ожесточенной и непредсказуемой при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов и стран происхож­ дения. Когда фирмы-соперники различаются стилем конкуренции

♦стараются удовлетворить покупательские потребности с помо­ щью одинакового набора свойств продукта;

♦интенсивно используют рекламу в средствах массовой инфор­

мации;

♦находятся в зависимости от использования идентичных техни­ ческих достижений;

♦продают товар в одном ценовом (качественном) диапазоне. Отрасль может состоять только из одной стратегической груп­

пы. когда все продавцы выступают на рынке с идентичной страте­ гией, или, наоборот, она может содержать так много стратеги­ ческих групп, сколько, собственно, и есть конкурентов на этом рынке, каждый из которых применяет свои индивидуальные ры­ ночные приемы. Приведем пример индустрии, производящей бы­ товую технику. Она состоит из трех стратегических групп. Первый кластер производит целый набор домашних приборов (холодиль­ ники, морозильные камеры, стиральные и сушильные машины, посудомоечные машины, кухонные плиты, микроволновые печи), используя сильную национальную рекламу, вертикальную интегра­ цию и имея национальную сеть дистрибьюторов и дилеров. Дру­ гой кластер состоит из специализированных фирм, обладающих имиджем «суперкачества*’ (они производят, каждая в отдельности: рефрижераторы и морозильные камеры, стиральные и сушильные приборы, посудомоечные машины, кухонные плиты). Эти фирмы фокусируются на сегментах рынка, характеризующихся высокими ценами и особыми приемами распространения. Третий кластер концентрируется на частной розничной торговле по низким соот­ ветствующим ценам в низкодоходной части рынка.

Карта стратегических групп составляется путем размещения различных отраслевых стратегических групп в соответствии с их рыночной позицией на двухмерной плоскости с использованием двух стратегических переменных, откладываемых по осям. В каче­ стве примера в [15] рассмотрена отрасль розничной торговли юве­ лирными изделиями. Карта представляет собой удобный «мост» между взглядом на отрасль в целом и рассмотрением каждой фир­ мы в отдельности. Существует пять важных подсказок, как изобра­ зить на карте соответствующие рыночные позиции каждой фирмы

вобщем стратегическом пространстве отрасли [13].

1.Две переменные, соответствующие осям карты, не должны быть связаны между собой. Если это имеет место, то круги будут

располагаться по диагонали и одна из переменных не будет ис­ пользована совсем. Например, если компании с широким ассорти­ ментом продукции используют разветвленную сеть каналов рас­ пределения, в то время как компании с узким ассортиментом ис­ пользуют один канал, то карта, составленная на основе числа каналов распределения и широты ассортимента товаров, не будет

способна идентифицировать ничего, кроме соответствующих ры­ ночных позиций соперников согласно этим двум характеристикам.

2. Рыночные факторы, которые выбираются для изображения на осях, должны наилучшим способом показывать большое разли­ чие в том, как соперники рассредоточились в конкуренции, борясь друг с другом за место на рынке. Это, конечно, требует идентифи­ кации таких характеристик и затем позволяет использовать их как переменные, откладываемые по осям, и как основу для принятия решения, какие фирмы принадлежат к каждой конкретной страте­ гической группе.

3.Факторы-переменные не должны быть количественными и непрерывными, напротив, они могут быть дискретными или опре­ деляться как строго очерченные классы или комбинации.

4.Изображение на карте кругами различных диаметров в со­

ответствии с общими продажами фирм, сгруппированных в страте­ гические группы пропорционально их объемам, позволяет отра­ зить соответствующие размеры каждой стратегической группы.

5. Если есть более чем две характеристики, подходящие для использования в качестве переменных, можно составить несколько карт, которые дадут различные представления о конкурентных по­ зициях и существующих взаимодействиях в рыночной структуре со стороны предложения. Поскольку нет необходимости в выборе од­ ной лучшей карты, вполне разумно поэкспериментировать с раз­ личными парами переменных.

Алгоритм сосгавления карты стратегических групп и принятия решения о принадлежности фирмы к конкурентной группе можно представить следующим образом.

1.Установить весь спектр различающихся характеристик, ко­ торыми обладают фирмы данной отрасли.

2.Нанести фирмы на карту с двумя переменными, используя пары этих различных характеристик.

3.Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегиче­ ское пространство, в одну стратегическую группу.

4.Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической груп­ пы, которые должны быть по диаметру пропорциональны величине доли этой группы в общей величине продаж отрасли.

Анализ стратегических групп производится в дополнение к об­ щей картине межфирменной борьбы в отрасли. Приведем пять важных выводов о стратегических группах.

1. Изменение рыночных условий часто имеет разный эффект для различных стратегических групп. Порой направление рыноч­ ных изменений более тесно связано с жизнеспособностью одной или более стратегических групп, заставляя конкурирующих в этих группах переходить к более благополучно существующим группам. Изменения могут повышать (уменьшать) барьеры для вступления

в группы, создавая прецедент для усиления (ослабления) конку­ рентных взаимодействий внутри группы.

2. Потенциальная прибыльность различных стратегических групп часто различается из-за силы и слабости рыночной позиции каждой из них.

3.Барьеры для входа отличаются для соответствующих стра­ тегических групп, и фирмы, желающие присоединиться к ним, ищут более легкие пути.

4.Фирмы в различных стратегических группах часто испыты­ вают различные степени угроз со стороны экономического потен­ циала поставщиков или потребителей, а также со стороны фирм, производящих продукты-заменители в других отраслях.

5.Увеличение числа стратегических групп усиливает внутри­ отраслевую борьбу, так как фирмы вынуждены конкурировать как внутри группы, так и с фирмами, принадлежащими к близко рас­ положенным группам. Однако фирмы в одной стратегической группе являются более очевидными соперниками, в то время как фирмы из стратегических групп, расположенных на карте далеко друг от друга, вряд ли могут конкурировать вообще.

О сн о в н ы е п о н я т и я

оБарьеры для входа в рынок

оДвижущие силы конкуренции

оКонкурентная стратегия

оКонцепция стратегических групп

оСилы конкуренции

оСтруктура рынка

оТипы конкурентных стратегий

оТипы рыночной структуры

о«Центральный ринг конкуренции»

оФакторы конкурентной борьбы

оЭкономический потенциал покупателей

оЭкономический потенциал поставщиков

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

ИЗАДАНИЯ

1.Какие типы рыночной структуры относятся к несовершенной конку­ ренции?

2.Что является наиболее сложным для предпринимателей, стремящихся войти в рынок совершенной конкуренции?

3.Чем отличаются виды конкурентных стратегий в совершенно и несо­ вершенно конкурентных рынках?

2.Назовите пять конкурентных сил (по М. Е. Портеру). Что определяет эти силы?

3.Дайте характеристику основных черт конкурентных взаимодействий фирм. Что понимают под «центральным рингом» конкурентной борь­ бы?

4.В чем проявляется угроза со стороны товаров-заменителей? Какая из сил. по вашему мнению, сильнее: угроза со стороны товаров-замени­ телей или угроза появления новых конкурентов?

5.Приведите примеры движущих сил рынка, их типов, сути их действия.

6.Какие факторы влияют на конкурентную борьбу? Приведите примеры предпочтения ухода с рынка перед дальнейшей конкурентной борь­ бой.

7.Какие факторы влияют на экономический потенциал поставщиков?

8.Какие факторы влияют на экономический потенциал потребителей?

9.Что такое «стратегическая группа конкурентов»? Приведите примеры

из наиболее известной вам отрасли промышленности.

L0. При какой структуре рынка конкуренция более ожесточенная —моно­ полистической конкуренции или олигополии? Поясните ответ.

L1. Является ли число соперничающих на рынке фирм наиболее важным фактором силы конкурентной борьбы?

L2. Почему считается, что борьба между конкурирующими фирмами яв­ ляется стратегическим процессом?

13.Объясните, каким образом поставщики фирм в данной отрасли могут быть силой конкуренции.

L4. Производители безалкогольных напитков являются потребителями в отраслях, производящих стеклянную тару, алюминиевые банки и пла­ стиковые бутылки. Объясните, каким образом производители напит­ ков выступают как силы конкуренции в этих отраслях.

15.Фирмы «Байер» и «Ст. Джозеф» —две лидирующие фирмы в произ­ водстве аспирина. Другие фирмы, не имеющие собственных фир­ менных марок, выступают на этом рынке через свою разветвленную розничную сеть (аптечные и продовольственные магазины). В какой степени, по вашему мнению, конкуренция среди производителей аспи­ рина подвержена влиянию со стороны конкурентных стратегий фирм, производящих средства от головной боли и простудных симптомов? Нарисуйте модель пяти сил конкуренции на рынке аспирина и оцени­ те каждую из этих сил. Основными производителями средств от го­ ловной боли и простуды являются: Икседрин, Анасин, Эдвил, Тиленол, Алка-Селтцер.

L6. Используя аппарат модели стратегических групп, проиллюстрируйте напряженность конкурентной борьбы на рынке моющих средств и стиральных порошков в России. Укажите, между какими участниками конкурентной борьбы происходит наиболее сильная борьба и между какими конкуренцию можно считать несущественной.

Глава 7

ОСНОВЫ ТЕОРИИ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

7.1. ПОНЯТИЕ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИ М УЩ ЕСТВА

Из приведенных в главе 6 определений понятия конкуренции можно заключить, что конкуренция является наиболее эффектив­ ным методом взаимной координации индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного вмешательства в их деяте­ льность. Ф. А. Хайек [7] утверждает, что один из главных доводов в пользу конкуренции заключается в том, что «она позволяет обойтись без „сознательного общественного контроля" и дает че­ ловеку возможность самому решать, оправдывает ли потенциаль­ ная прибыльность того или иного предприятия связанные с ним неудобства и риск».

Тем не менее это вовсе не означает, что в условиях свободного рынка не должно предприниматься никаких воздействий на про­ цессы конкуренции со стороны государства. Создаются пакеты за­ конодательных актов, регулирующих эти процессы с целью недо­ пущения недобросовестной конкуренции, а также подавления ее отдельными монополиями или их объединениями. В нашу задачу не входит подробное рассмотрение этих актов, ибо это относится к предмету соответствующих правовых дисциплин. Однако понять существо экономических аспектов конкуренции необходимо, в свя­ зи с чем нам следует разобраться в весьма важном для выработки стратегии фирмы вопросе: что необходимо предпринять для захва­ та лидерства в конкурентной борьбе, иначе говоря, что такое кон­ курентоспособность фирмы и как ее обеспечить?

Конкурентоспособность отдельного товара (услуги) определя­ ется как его преимущество по сравнению с каким-то другим това­ ром (аналогичным по назначению или его заменителем) при реше­ нии потенциальным покупателем своих проблем. В литературе по маркетингу подробно излагаются принципы оценки конкуренто­ способности товара как с помощью качественных (например, с по­ мощью матрицы А. С. Нильсена), так и на основе количественных (единичных, групповых, интегральных) показателей.

Понятие конкурентоспособности фирмы гораздо сложнее и трактуется весьма неоднозначно. В общем виде конкурентоспо­

собность фирмы может быть определена как ее сравнитель­ ное преимущество по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами.

Начало создания теории сравнительных преимуществ относят к концу XVIII —началу XIX в, когда в трудах Д. Рикардо были

изложены основные положения теории сравнительных издержек, в которую заложена идея о том, что в обмене преимущество полу­ чают те страны, которые производят продукцию с меньшими из­ держками. Благодаря этому они выигрывают на мировом рынке, что и приводит к специализации стран на производстве товаров с относительно меньшими, чем у других стран, издержками.

Модификацию теории сравнительных издержек в теорию срав­ нительных преимуществ связывают с трудами шведского экономиста Э. Хекшера (1919) и его ученика Б. Олина (1935). Существо выводов этих ученых, так называемой теоремы Хекшера—Олина, сводится к следующему: страна экспортирует товары, в производстве которых наиболее эффективно использованы избыточные факторы производ­ ства, и импортирует товары с дефицитными факторами производст­ ва. Математическое описание этой теории принадлежит П. Самуэльсону и В. Столперу (40-е гг. XX века).

Дальнейшее развитие теории сравнительных преимуществ дано в трудах В. Леонтьева (70-е гг. XX века). Его выводы, получившие название «парадокса Леонтьева», были прямо противоположны выводам Хекшера—Олина. Леонтьев показал (на статистических материалах 1947 г.), что, несмотря на бытовавшее в то время мне­ ние об избыточности в США капитала, в экспорте преобладали

трудоемкие товары.

Новые тенденции в развитии мировой торговли в последние десятилетия потребовали пересмотра ряда ортодоксальных взгля­ дов. Наиболее значительными в 1990-е годы были исследования М. Е. Портера, профессора Гарвардской школы бизнеса, разрабо­ тавшего теорию конкурентного преимущества.

М. Е. Портер [6] подробно анализирует различные подходы к объяснению причин конкурентоспособности отдельных фирм и на­ циональной экономики страны. Он приходит к выводу, что конку­ рентное преимущество фирмы как на внутреннем, так и на миро­ вом рынке во многом зависит от факторов, сформировавшихся в стране базирования фирмы. Рассматривая такие факторы, как наличие рабочей силы, обилие природных ресурсов, протекцио­ нистская политика правительства по отношению к отечественным фирмам, различия в практике управления фирмами и другие, М. Е. Портер приходит к выводу, что ни один из них, взятый в от­ дельности, не позволяет достаточно убедительно ответить на во­ прос, что же именно определяет успех или неуспех фирмы в кон­ куренции.

Отвечая на этот вопрос, он исходит из основополагающего принципа: конкурентоспособность отражает продуктивность ис­ пользования ресурсов. Принцип справедлив как на уровне отдель­ ной фирмы, так и на уровне экономики страны в целом. Исходя из него можно утверждать, что для обеспечения конкурентоспособ­ ности фирмы должны постоянно заботиться о наиболее полном