Диссертация Сушковой М.С

31

соответствии с потребностями найма [116]. ATS похожи по структуре организации связей на системы управления взаимоотношениями с клиентами (customer relationship management, CRM), однако спроектированы специально для подбора персонала и автоматизации процесса найма. ATS позволяют организовать ведение кандидата по всем этапам воронки подбора от добавления резюме в базу до оффера кандидату [79]. На настоящий момент с целью упрощения и автоматизации процесса управления персоналом зарегистрирована программы для ЭВМ № 2018612919 Российская Федерация. "Программа "Управление кадрами" для автоматизации процессов кадрового делопроизводства и подбора персонала государственной службы на платформе 1С: Предприятие" [112]. Однако не все авторы разделяют увлечение специалистов кадровых служб цифровыми инструментами в подборе персонала [39, 42].

Тем не менее, во многих отраслях отмечена тенденция к геймификации (игрофикации) системы отбора и найма персонала [92, 159]. Во многих исследованиях особое внимание уделено важности коммуникативных навыков, в том числе на иностранном языке [67, 88, 166, 170].

В зависимости от цели поиска компании используют различные виды источников персонала: внутренние или внешние, каждый из которых может быть бесплатным или оплачиваемым [17, 22]. Внутренним бесплатным источником персонала является коллектив организации, где посредством ротации кадров и совмещения должностей происходит замещение вакансии [114]. К внешним бесплатным источникам относится информация с порталов, соцсетей, где размещаются вакансии и резюме, запросы в службы занятости и биржи труда, а также работа с вузами. Поиск в данных источниках целесообразно проводить методом контентной фильтрации, а также при помощи оценки цифрового следа кандидата поскольку у молодых специалистов нередко наблюдается интернет-зависимость [27, 110]. Внешние оплачиваемые источники — это услуги кадровых агентств, платные объявления о приеме на работу в СМИ [22, 113]. Как правило, в частные

32

кадровые агентства обращаются в поисках руководителя высшего звена или узкого специалиста. Владельцам малого и среднего бизнеса нередко приходится самостоятельно заниматься подбором персонала. И если найти время на собеседование руководителям удается, то заниматься документальным оформлением им попросту некогда. В этом случае рекомендуется вопросы по кадрам переложить на плечи аутсорсинговой компании. Так кадровик находится в тесной связи с организацией, знает специфику устройства и работы подразделений, поэтому сможет лучше оценить кандидата [40, 49, 83]. Третьим вариантом организации отбора персонала можно считать использование искусственного интеллекта — нейросетей — для предотвращения влияния человеческого фактора и образования модели антикоррупционного рекрутинга для повышения кадровой безопасности [53, 149].

Отбор персонала помогает определиться насколько кандидат соответствует потребностям компании и корпоративной культуре коллектива.

Оценка кандидата, в идеале, должна занимать несколько этапов и предусматривать использование комбинированных инструментов. Этапы оценки подразделяются на заочные (анкета-опросник, переписка по электронной почте, уточняющий звонок) и, непосредственно, само собеседование [7, 22].

Отбор персонала как процесс обязательно предусматривает наличие соответствующих технологий. В основном при отборе применяются различные оценочные технологии, которые можно условно разделить на традиционные и нетрадиционные [14].

Традиционные методы отбора персонала включают в себя анализ резюме, собеседование, анкетирование, тестирование. Это самые распространенные методики, используемые работодателями для оценки пригодности кандидата занять вакантную должность [111].

Рассмотрим каждый метод с точки зрения преимуществ и недостатков подробнее.

33

1. Резюме – представляет собой краткую заявку соискателя на вакансию, которая отправляется до личной встречи с нанимателем. Резюме содержит информацию о кандидате и его компетенциях, навыках, опыте работы. К резюме обычно может прикрепляться сопроводительное или мотивационное письмо, в котором человек в свободной форме объясняет свой интерес к вакансии. После ознакомления с резюме работодатель принимает решение о том, стоит ли ему рассматривать данного соискателя далее или отказать ему. Практически у каждой компании есть свои стандарты оценки резюме. Но сам метод является наиболее эффективным при первичном отборе персонала большом количестве претендентов на вакантную должность.

Недостатком этого метода является его полная субъективность (объем и количество указанных навыков могут не соответствовать действительности).

Поэтому опираться при отборе лишь на сведения из резюме недопустимо [21,

147];

2. Собеседование. Является самым популярным методом отбора персонала. Главное преимущество данного метода в том, что за небольшой временной промежуток работодатель получает максимально полную информацию о соискателе, его личностных и профессиональных качествах.

Форма проведения собеседования – беседа в формате вопрос-ответ или свободного диалога. Менеджер, который проводит собеседование, задает кандидату вопросы о его личных качествах, специализированные вопросы о профессиональных знаниях, выявляются интерес и хобби соискателя. Если на собеседовании присутствует специалист по психологии личности, то анализируется не только ответы кандидата, но и невербальные проявления:

интонация, жесты и мимика. Опытные психологи могут уже на основании этих данных сделать вывод о профессиональной пригодности данного соискателя

[63, 165]. Собеседования можно разделить на формальные – проходящие в строгой последовательности, придерживаясь формата вопрос-ответ, а также неформальные, в которых подготавливается только перечень основных моментов [36, 37]. Структура собеседования должна быть всегда четко

34

определена и прописана в соответствующих локальных нормативных актах.

Построение структуры собеседования формата “вопрос-ответ” или определение основных точек неформального собеседования обычно проводится исходя из целей собеседования и осведомленности соискателя о компании. Если человеку необходимо знать о специфике деятельности компании, чтобы точнее ответить на вопросы, то работодатель должен уделить внимание и перед началом собеседования рассказать всю необходимую информацию. Собеседование в формате структурированного интервью даст наиболее полную картину о том, подходит человек на должность или нет. С

помощью этого метода можно максимально сузить круг претендентов на вакансию. Неструктурированные интервью, как правило, не информативны для работодателя [5]. По данным исследований рекрутинговых агентств, 24%

соискателей завышают свои профессиональные достижения в целях получить желаемую должность. Перед началом собеседования необходимо определиться, какой подход больше соответствует конкретной ситуации.

3. Анкетирование. Широко используется как метод сбора информации и дальнейшего ее сравнения по всем соискателям. Метод не теряет своей популярности уже несколько десятилетий. Анализ анкетных данных является простым, относительно дешевым и вполне эффективным методом предварительного отбора. Он позволяет отсеять кандидатов,

анкетные данные или биографии которых являются неприемлемыми для организации по формальным признакам [139]. Также могут использоваться и сложные методы анкетирования, при которых собираются развернутые данные о соискателе. Первичный анализ данных анкетирования может выявить сильные и слабые стороны каждого кандидата, что, в свою очередь,

поможет спрогнозировать эффективность работы специалиста в данной организации.

4. Тестирование. Наряду с анкетированием применяется для конкретизации данных о кандидате. Данный метод получил широкое распространение в России в середине 90-х. Правильно составленные тестовые

35

вопросы помогают более детально оценить профессиональные качества соискателя и его способности к работе на данной должности [86]. Разработкой и внедрением тестовых баз для оценки и отбора персонала в организациях должны заниматься специалисты в области психологии менеджмента и управления человеческими ресурсами. В современной практике менеджмента имеется множество разновидностей тестов, но не все из них подходят для отбора кандидатов на вакантную должность [24]. Психологические,

интеллектуальные и профориентационные тесты не соответствуют целям отбора и могут использоваться только на начальном этапе обучения будущих специалистов для оценки предрасположенности к определенной профессии.

Глубинные психологические тесты могут дать очень много информации о человеке, вместе с тем они не дают нужной информации об уровне профессионализма кандидатов на конкретную должность. Следует отметить,

что на данный вид тестирования тратится много времени, а полученные значения требуют профессиональной интерпретации и анализа.

Нетрадиционные методики отбора персонала менее известны и применяются значительно реже ввиду их высокой трудозатратности. Зачастую для их реализации требуется вводить в организации должность специалиста-

психолога. Многие из них не применимы ввиду различий менталитета,

национальных и возрастных особенностей [34, 135, 137]. Итак, рассмотрим,

нетрадиционные методики отбора персонала подробнее:

1. Брейнтизер. Представляет собой разновидность интервью, в

рамках которого соискателю предлагается решить какие-то сложные логические задачи или ответить на каверзные вопросы. Этот метод применим,

когда в будущей деятельности человек будет сталкиваться с нестандартными проблемами. Проверяется креативность мышления, способность рассуждать неординарно и генерировать оригинальные идеи. В широкой практике не применим ввиду высокого риска травмирующего воздействия на психику сотрудника и формирования у него негативных предустановок к работе в

36

организации. Может быть применим частично и краткосрочно для оценки

уровня стрессоустойчивости кандидата.

2.Шоковое интервью. Данный метод также является разновидностью классического интервью, и наряду с брейнтизером может быть показательным при приеме на работу человека, от которого требуется большой уровень стрессоустойчивости. В процессе собеседования для человека создаются шоковые обстоятельства и условия (дефицит времени на ответ, отсутствие информации и техники для решения задачи, и тд). При этом формы и способы выполнения задания не ограничиваются.

3.Графология. В этом методе в качестве объекта анализа использует почерк человека. На основании каллиграфической и графологической оценки делается вывод о личностных, социальных и психологических особенностях человека. Данный метод является традиционным для отбора во Франции и Швейцарии.

4.Антропологический метод. Данная методика включает комплекс способов оценивания антропометрических физиологических данных человека. В зависимости от строения черепа, физиогномических и других особенностей делаются выводы о способности к анализу и уровне интеллекта.

Исследованиями выявлены различные уровни доказательности и эффективности применения данных методик [81, 107]. В целом же,

традиционные и нетрадиционные технологии имеют в своей основе один и тот же принцип — дать руководителю возможность понять профессиональную пригодность кандидата еще до этапа его стажировки или испытательного срока. Такая возможность позволит сократить экономические затраты на отбор и повысить его эффективность. Правильно использование и сочетание различных методик позволит минимизировать субъективные факторы и принять на работу действительно стоящего сотрудника.

Чтобы понять подойдет ли кандидат на конкретную должность,

применяется своеобразный стандарт, на основании которого проводится оценка соответствия человека заявленным требованиям компании. Этим

37

стандартом является профиль должности [68, 117]. Этот документ поможет решить ряд задач: выполнить подбор персонала; оценить потенциал каждого соискателя; выстроить модель развития сотрудников и формирования кадрового резерва; установить четкую иерархию компетенций, в том числе и ответственность каждого сотрудника. В профиле должности четко регламентируются главные компетенции сотрудника, которые помогут последнему успешно выполнять должностные обязанности. В профиле также указываются формальные требования к возрасту, полу, степени образования и опыту работу кандидата; дается понятие должности: наименование, структура

(для структурного подразделения), наличие подчиненных (если предусмотрено), руководитель; особенности корпоративных отношений и ценностей компании, которые должен принять кандидат; перечень функциональных компетенций сотрудника. Например, способность формулировать правильные цели, способы их достижения, приоритеты и т.д.

Профиль должности позволит не только снизить уровень проблем и трудностей в процессе подбора, но и даст возможность раскрытия потенциала сотрудников, поможет воспитать и сформировать кадровый резерв.

Технологии адаптации столь же разнообразны как и технологии отбора кадров. На практике перед руководителями АО встает вопрос объема и эффективности применения каждой из них.

Наставничество как адаптационная технология доказала свою эффективность на практике в течение многих лет. Стоит вспомнить положительный опыт профессионального наставничества молодых специалистов в 60-80 года XX века. Впоследствии ввиду активных экономических изменений интерес к институту наставничества резко упал.

Стало популярным направление самостоятельного профессионального становления специалиста, методом личных проб и ошибок. Подобный подход породил большое количество низко адаптированных специалистов, что существенно снизило престиж профессии провизор. Возрождение практики и института наставничества, особенно в области фармации, многие

38

исследователи считают приоритетным направлением развития кадрового менеджмента АО.

Также к технологиям адаптации можно отнести различные семинары и тренинги: искусство продаж, личностный рост, преодоление конфликтов. Этот вид адаптационных технологий в условиях работы АО может быть эффективен только при условии его проведения фармспециалистами с образованием в соответствующей области. В противном случае ее эффективность можно приравнять к прочтению газетной статьи о мерах по улучшению адаптации персонала.

Наименее затратной считается беседа адаптируемого сотрудника с руководителем и другими сотрудниками АО. Да, действительно, в ходе беседы можно выявить трудные направления адаптации специалиста и получить обратную связь. Однако объективность этих данных будет сильно заниженной, потому что в ходе беседы имеет место двойной субъективизм: со стороны сотрудника и со стороны руководителя.

В вопросах адекватности применения различных адаптационных технологий на практике исследователи пришли к следующему выводу.

Идеально подходящей всем специалистам технологии адаптации не существует. Для успешного прохождения адаптации специалистом необходим разносторонний и комплексный подход [168]. Эффективность комплексных методик зависит от количества и объема применяемых технологий, их соответствия особенностям и потребностям как организации, так и адаптируемого специалиста [77] .

Различные исследования в области управления персоналом АО и психологии управления подтверждают необходимость разработки программ адаптации для специалистов разных уровней и различных областях. Имеется ряд исследований по адаптации специалистов к неблагоприятным условиям труда (шум, вибрация, низкие или высокие температуры). В работе фармспециалистов АО нет вредных и неблагоприятных условий труда, однако адаптация фармперсонала АО имеет свои особенности и закономерности.

39

Конечно, длительность процесса адаптации во многом зависит от таких факторов, как личные качества сотрудника, корпоративная культура компании и так далее. Но этот процесс можно ускорить посредством хорошо продуманной программы адаптации.

Немногие аптечные организации имеют собственное «Положение об адаптации», обязывающее руководителей всех уровней адаптировать новых сотрудников, а также, где были бы прописаны основные крупные шаги программы адаптации.

Говоря о специфике адаптации, необходимо учитывать такие характеристики работника, как трудовой опыт или стаж; отрасль и регион

(страна), где он работал ранее; способность человека приспосабливаться к новым обстоятельствам. Основываясь на результатах интервью и тестов,

можно подобрать наиболее действенный метод адаптации нового сотрудника

— специальную программу, тренинг, беседу или наставничество.

1.3. Основные направления развития кадрового менеджмента в

аптечных организациях

Кадровый менеджмент фармацевтических организаций является одним из направлений фармацевтического менеджмента. При этом он не лишен собственных индивидуальных особенностей, приобретенных со временем

[136, 140] .

Как известно, работа в АО всегда требовала от фармспециалиста большой доли профессионализма, в противном случае не исключены малоэффективные рекомендации препаратов наряду с большим количеством ошибок. Негативные отзывы о работе АО неизбежно отразятся на выручке и прибыли, а поскольку любая аптека является коммерческой организацией такой риск считается недопустимым. Также работа с потребителями требует высокого уровня эмпатии (способности сопереживать), что ведет к более раннему эмоциональному выгоранию фармспециалистов в сравнении со

40

специалистами в других областях [35, 134]. Игнорирование особенностей развития общества и технологий, возрастающих требований к непрерывному совершенствованию знаний также негативно отразятся на работе сотрудников АО. В итоге особенностью кадрового менеджмента АО является постоянная потребность в соблюдении баланса между коммерческими и персональными интересами при условии постоянного развития и своевременной модернизации. В связи с этим появилась острая необходимость в научных исследованиях в области кадрового менеджмента АО.

В систему кадрового менеджмента АО входят:

1.Подбор персонала

2.Адаптация персонала

3.Обучение и развитие персонала

4.Оценка персонала

5.Управление карьерой

6.Оплата труда

7.Мотивация По каждой из составляющих системы имеется ряд исследований,

внесших значительный вклад в ее развитие и иллюстрирующих направления развития кадрового менеджмента АО.

Вопросам подбора персонала уделено большое внимание в работах Лаврентьевой Л.И., Солонининой А.В., Крупновой И. В., Шараховой Е.Ф.

Тематика подбора персонала является одним из самых популярных направлений научных исследований в кадровом менеджменте в целом.

Поскольку кадровый менеджмент аптечных организаций имеет ряд особенностей, подбор фармперсонала АО изучается как с процессуальной стороны, так и с точки зрения применимости в АО различных технологий [90].

Также рассмотрено влияние подбора персонала АО на качество обслуживания населения [56]. В ходе исследований отечественными учеными обоснована необходимость квалификационных требований и соответствия профессиональных компетенций выполняемым видам работ [118, 156]. Также