Диссертация Сушковой М.С

71

17.Посещение семинаров по мерчандайзингу и искусству продаж

18.Решение ситуационных задач

19.Оценка эффективности деятельности новичка и особенностей его взаимодействия с коллегами

20.Посещение семинаров по преодолению конфликтов в коллективе

21.Ознакомление с нормами техники безопасности и охраны труда

При группировке приведенных адаптационных мероприятий от высшей оценки к низшей начинают просматриваться определенные закономерности, а

именно:

●первые места занимают различного рода беседы (с руководителем,

неформальная с коллективом и тд) (8,84-7,72 балла из 10);

●изучение основного круга конкурентов АО для вновь нанимаемого сотрудника не столь значимо по мнению руководителя (4,29 баллов из

10);

●посещению семинаров по преодолению конфликтов и корпоративной этике придается большое значение (8,47 балла из 10);

●программы наставничества не в приоритете (в среднем 4,5 - 4,0 баллов из 10);

●недооценены мероприятия связанные с нормами техники безопасности и охраны труда, контролем и оценкой исполнения работы, а также порядком оплаты труда ( в среднем 2,0 - 3,0 балла из 10)

Приведенные закономерности свидетельствуют о нерациональной организации процесса адаптации, в частности пренебрежение наставничеством и оценкой эффективности. Все 100% руководителей АО,

принимавшие участие в исследовании, указали на проведение оценки адаптации специалиста после окончания определенного срока,

осуществляемой в форме беседы с руководителем и оценки коллективом.

Критериев оценки не назвал ни один руководитель, сославшись на мнение, что адаптация может быть либо полной, либо отсутствовать вообще. Возможность

72

частичной адаптации и феномен долгосрочной адаптации при данном подходе руководителями АО не рассматривается. Эффективность такого адаптационного мероприятия как беседа низкая вследствие ее субъективности и отсутствия инструмента измерения и регулирования проблемных параметров. К примеру, практикум по преодолению конфликтов или тренинг с применением метода тайного покупателя будут намного эффективнее вследствие наличия структуры мероприятия и оценочных технологий. После данного мероприятия возможна обратная связь и составление плана по корректировке проблемных показателей.

К слову, частота конфликтов в коллективе напрямую не увязывается со степенью адаптации специалистов (49,2%), хотя в определенных случаях это играет решающую роль (25,63%). В целом в коллективах АО редко возникают конфликты, 1 раз в месяц и реже (100%). Основными причинами являются:

сочетание профессиональных и личностных противоречий (41,7%); сочетание профессиональных противоречий и конфликта с посетителем (33,4%);

внешний конфликт с посетителем, личностные противоречия, и их сочетание

( по 16,6% каждый). Только из-за профессиональных противоречий возникает всего 8,5% конфликтов. Из этого можно сделать заключение о более низкой степени социально-психологической (личностной) адаптации среди фармспециалистов АО по сравнению с профессиональной. Связано это, в

большей степени с тем, что профессиональная адаптация протекает одинаково хорошо как в разновозрастном (25,6%), и в однородном по возрасту коллективе (33,9%), так и независимо от возраста специалистов в коллективе

(40,5%). В то время как социально-психологическая адаптация лучше протекает в однородном коллективе (66,3%). Наличие у специалиста опыта работы, по мнению руководителей АО, не влияет на скорость и полноту социально-психологической адаптации.

Нынешние условия не позволяют постоянно поддерживать в аптеке однородный по возрасту коллектив в связи с возрастающими от года к году рисками при последующем одновременном выходе на пенсию сразу

73

нескольких специалистов. таким образом, отсутствие преемственности и сменяемости поколений специалистов является основной проблемой современных фармколлективов.

Согласно данным опроса самих фармспециалистов адаптация персонала

вАО организована следующим образом:

1.Четко сформулированная программа адаптации персонала отсутствует

(53,6%);

2.Практикуется прием на работу с испытательным сроком на все должности (92,8%);

3.Оптимальный срок адаптации, по мнению специалистов, составляет 1-3

месяца (65,2%)

4.В 79,7% АО проводится оценка степени адаптации. Основными методами оценки являются:

a.личная беседа руководителя с сотрудником - 71,0%

b.оценка на основе мнения коллектива и- 56,5%

Как видно из приведенных данных, мнение персонала не сильно разнится с мнением руководителей. Существенные отличия наблюдаются в продолжительности оптимального срока адаптации вновь нанимаемого специалиста, а также в самом наличии программы адаптации (напомню,

свыше 70% руководителей уверены в ее наличии в АО).

Также отличаются оценки степени важности различных мероприятий для ускорения адаптации вновь нанимаемого специалиста. Сравнительная оценка приведена в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Сравнительная степень важности адаптационных мероприятий

74

75

Различия в оценке значимости адаптационных мероприятий демонстрирует высокий уровень потребности в наставничестве и обучении, в

контроле и оценке деятельности в период адаптации, а также в знаниях по охране труда, его нормированию, формам оплаты и стимулирования труда.

Руководители, в свою очередь, демонстрируют более формальный подход к адаптации, не придавая большого значения практическим и обучающим мероприятиям.

Следует отметить, что в 67% проводится постадаптационная оценка специалистов (Рисунок 3.3). Основными методами оценки степени адаптированности сотрудников, являются личная беседа с сотрудником и изучение мнения коллег. Инструментальные методы оценки степени адаптации не применяются ни в одной организации, принимавшей участие в исследовании.

Рисунок 3.3. — Методы оценки степени адаптации специалистов,

применяемые в АО.

Более продолжительный адаптационный срок специалисты связывают с трудностью освоения некоторых элементов работы. Так наибольшую

76

сложность вызывают освоение профессиональных трудовых действий на рабочем месте (7,59 баллов из 10) и установление взаимоотношений и сотрудничества с коллегами (7,39 баллов из 10). Относительно сложными являются: изучение ассортимента товара и основного круга клиентов (7,0

баллов), выполнение нормы труда (нагрузка) (6,59 баллов) и установление взаимоотношений и сотрудничества с руководителем (6,5 баллов).

Относительно легко сотрудники осваивают и привыкают к графику работы на новой должности (4,0 балла). Также специалисты отмечают потребность помощи в работе на протяжении срока в 1-3 месяца (52,2%).

Оценка влияния коллектива на адаптацию специалиста не сильно отличается от таковой по мнению руководителей. Профессиональная адаптация легче протекает в разновозрастном коллективе (33,3%), либо возраст коллектива не влияет (31,9%). Социально-психологическая адаптация легче протекает в однородном по возрасту коллективе (43,5%).

У 55,1% специалистов профессиональная адаптация протекала относительно легко, у 39,1% - легко. Социально-психологическая адаптация также протекала относительно легко у 56,5% специалистов.

Выводы по главе

Локальные нормативные акты аптечных организаций не дают четкого представления об организации процесса отбора персонала. Документы содержат указание необходимости оценки соответствия кандидата квалификационным требованиям должности, сама оценка представлена весьма поверхностно, этапы отбора не сформированы, не имеют четкой структуры и порядка необходимых процедур.

Отбор по-прежнему воспринимается как формальная малозначимая процедура, не применяются или полностью игнорируются существующие эффективные методики отбора кадров, нет стандартных методик и инструментов оценки профессиональных и личностно-деловых специалистов

77

качеств с надлежащим уровнем доказательности и практической эффективности.

Процедура адаптации фармацевтических специалистов АО организована нерационально, недостаточно технологична, отсутствует управление адаптацией сотрудников и взаимосвязь процесса адаптации с уже имеющимися у специалиста профессиональными и деловыми качествами

(знаниями, умениями и навыками).

78

Глава 4 ОПТИМИЗАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В

АПТЕЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Организация отбора персонала - важный компонент системы управления АО. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов организации. Только располагая персоналом, отвечающим установленным требованиям, организация может рассчитывать на высокий вклад каждого своего сотрудника в достижение целей организации [5].

Основой отбора выступает перечень квалификационных требований,

которым должен удовлетворять претендент. В основе требований,

предъявляемых аптечной организацией к кандидатам – компетентность,

профессионализм, личностные и деловые качества соискателя. Таким образом, платформой отбора персонала является комплексная оценка профессиональных и личностно-деловых качеств претендента [155].

4.1 Методическая основа формирования системы оценки и отбора

персонала аптечных организаций

Проведение отбора кандидатов на свободную вакансию в виде многоуровневого конкурса с постоянным исключением неподходящих на должность лиц на каждом этапе адекватно современной практике менеджмента. Именно к такой модели организации отбора необходимо стремиться каждой АО. При отборе необходима комплексная оценка профессиональных, деловых и личностных качеств потенциального сотрудника (Рисунок 4.1).

79

Рисунок 4.1. — Методический подход к оценке специалистов при отборе персонала в АО.

Формализация процесса отбора дает возможность освободиться от обращения к интуитивным представлениям, что имеет решающее значение при принятии решения о найме специалиста. Структуризация процесса подбора персонала позволит ускорить и облегчить поиск и отбор сотрудников на вакантные должности в АО.

Для решения практических задач в области оценки специалистов при отборе в аптечной организации нами разработан алгоритм комплексной оценки кандидатов. Последовательность действий по организации процесса оценки кандидатов представлена на рисунке 4.2.

80

Рисунок 4.2 — Алгоритм действий по организации процесса оценки

кандидатов на этапе отбора.

4.2 Обоснование модели компетентности фармацевтических

специалистов

Менеджмент-аудит состояния отбора персонала показал необходимость обоснования модели компетентности фармацевтических специалистов и разработки критериев отбора на должность ФС РТО. При всех имеющихся провалах в организации отбора персонала руководители АО твердо уверены в необходимости разграничения критериев отбора для провизоров и фармацевтов ввиду разницы в уровне образования и базового уровня знаний

(60%), 25,7% допускают такое разграничение при отборе на определенные должности (чаще всего управленческие), и 14,3% руководителей считают разграничение критериев отбора необязательными из-за равного объема возлагаемых обязанностей. Ситуация с отбором на различные должности не изменилась с течением времени.