Диссертация Сушковой М.С

61

Такой подход, конечно, решает проблему кадрового дефицита в сфере управления АО, но приводит к ослаблению влияния руководителя и снижения его осведомленности о внутренних аспектах работы каждого АО в отдельности.

Дефицит провизорских кадров покрывается, в основном, за счет выпускников учебных заведений (68, 6%) - внешние источники, так и за счет ротации кадров (48,6%) и внутреннего совместительства (40%). Наряду с этим прием на работу новых сотрудников ведется крайне неинтенсивно: в 54%

организаций принимается не более одного человека в год, а в 40% АО принимается всего один человек за 2-3 года. Это явление можно объяснить скорее желанием иметь стабильный коллектив, в котором уже распределены все роли и обязанности, чем неспособностью обучить и принять в коллектив нового сотрудника. По мнению руководителей, в 92,9% АО имеются профессиональные кадры, подходящие на роль наставника для вновь нанимаемых специалистов. В целом работу коллектива 85,7% руководителей оценили как «не совсем устраивает», 2,9% полностью довольны работой своего коллектива. При этом сами руководители связывают кадровый дефицит с оттоком специалистов из отрасли (67,1%), отсутствием интереса к профессии у молодого поколения (53,2%), большой конкуренцией среди действующих специалистов (61,1%) и небольшими возможностями карьерного роста (63%).

На отсутствие стандартной процедуры отбора фармацевтических специалистов в АО в 2018-2021 годах указали 71,4% руководителей (и 51,5%

в в 2010-2016 годах). Нарастание подобной документальной неурегулированности негативно влияет на управление отбором кадров. Это влечет долгосрочные проблемы: текучесть кадров, частая ротация, частые переработки в связи с нехваткой персонала, и, как следствие, снижение производительности труда. Уточняющие вопросы не выявили для руководителей связи между двумя явлениями: дефицитом профессиональных кадров и отсутствием стандартной программы отбора.

62

При наличии стандартной процедуры лишь в 28,6% АО, интерес вызвала сама организация отбора персонала. Так как же проводится отбор персонала в данных аптечных организациях? Существующие методики отбора имеют различный уровень доказательности и эффективности, и от их комбинации в каждом конкретном случае зависит общая эффективность найма.

Втаблице 3.2 представлена частота использования различных методик

ипроцедур при отборе специалистов, их популярность и отличия в 2010-2016

и2018-2021 году.

Таблица 3.2

Частота использования методик и процедур отбора персонала в АО

63

Как видно, самыми популярными процедурами отбора в 2010-2016 гг были: предварительное собеседование, заполнение кандидатом стандартной анкеты и ее последующий анализ, и анализ рекомендательных писем и отзывов с предыдущего места работы. Остальные процедуры проводились формально.

В 2018-2021 гг рейтинг самых популярных процедур отбора выглядит следующим образом: на первом месте — предварительное собеседование,

затем — прием и изучение резюме, также популярно заполнение кандидатом стандартной анкеты и ее последующий анализ.

Исходя из этого можно предположить, что процедура отбора кадров в АО с течением времени претерпела минимальные изменения: собеседование и изучение резюме все также популярны у руководителей, однако, стало меньше уделяться внимание внешним источникам информации о степени профессиональной компетентности специалиста (отзывы с предыдущих мест работы стали менее популярны).

Предварительное собеседование в большинстве АО представляет собой неструктурированное интервью, без четкого плана и каких-либо оценочных элементов. С помощью этой процедуры руководители пытаются выяснить наличие коммуникативных навыков, владение профессиональной терминологией и стрессоустойчивость кандидата. При этом нередко нарушается этика собеседования: на кандидата могут повысить голос или в ультимативной форме потребовать выполнить то или иное профессиональное действие и привести его теоретическое обоснование. Подобные “перегибы” недопустимы при проведении собеседования, они свидетельствуют о низкой компетентности сотрудника в сфере кадрового менеджмента, либо о желании провести собеседование формально и в кратчайшие сроки. При всех провалах организации собеседования руководители выделяют именно его как наиболее эффективный способ сбора информации о кандидате (97,1%)

Прием и изучение резюме при отборе персонала в АО носит весьма поверхностный характер, что соотносится со степенью доверия руководителей

64

к этому виду сбора информации (всего лишь 2,9%). Сам факт наличия к резюме и рекомендательного письма с предыдущего места работы 71,5%

руководителей оценивают положительно, при этом 28,6% из них частично или полностью не придают значения содержащимся в них отзывам. Наиболее опытные руководители обозначили ряд закономерностей касаемо резюме:

нередко сведения, предоставляемые кандидатом некорректны ввиду субъективности изложения. Это обстоятельство связано, в первую очередь, с

естественным волнением кандидата и его общим психо-эмоциональным состоянием, иных предпосылок этой закономерности в ходе исследования не выявлено.

На эффективность анкетирования как способа сбора информации о кандидате указали 34,3% руководителей. Однако на фоне весьма поверхностного анализа резюме заполнение кандидатом стандартной анкеты и ее последующий анализ выглядит практически бесполезной процедурой,

поскольку в большей своей части не несет какой-либо новой информации.

Чаще всего анкетирование рассматривается как способ оценки соответствия кандидата формальным признакам (образование, стаж, наличие дополнительной подготовки).

В ходе исследования выявлены и полностью проигнорированные процедуры отбора, в частности, оценка качеств кандидата, проводимая в форме письменного/компьютерного профессионального тестирования. При этом оценка уровня знаний и базовых профессиональных умений и навыков всё же проводится, самыми популярными методиками оценки данных качеств в АО являются решение ситуационных задач (48,6%) и оценка практических умений (37,1%).

Процедура проведения оценки документально не закреплена ни в одной АО. Критерии оценки варьируются в разных АО и сильно зависят от состава оценочной комиссии, степень важности тех или иных умений и навыков не определена, также отсутствует четкая и единая шкала оценки. На наличие четких критериев отбора специалистов в АО указали 60% руководителей,

65

однако в целом же при уточнении данного вопроса руководители пояснили,

что в ходе оценки дается общее заключение о возможности найма данного специалиста без уточнения степени сформированности определенных навыков и качеств.

По данным анализа более раннего временного периода, оценка профессиональной компетентности кандидатов проводится в 52,9% аптечных организаций. Основным методом оценки профессиональных качеств является решение ситуационных задач (33,8%) в ходе собеседования. Однако процедура собеседования четко не прописана, нет перечня обязательных вопросов и задач, не формализована система оценки, так что назвать эту процедуру отборочными испытаниями можно весьма условно. Руководители

11% аптек, являющихся сетевыми, указали на то, что отборочные испытания проводит уполномоченный специалист, при этом используются профессиональные тесты и задания, имитирующие практические ситуации,

используется оценочная шкала и развернутая карта оценки профессиональных знаний. Оценка личностно-деловых качеств кандидата на этапе подбора не проводится в 88,5% аптечных организациях, а в остальных АО для этих целей используются отзывы с предыдущего места работы и рекомендации знакомых.

Как видно, с течением времени ситуация не изменилась. Отбор персонала в АО по-прежнему существует только ради отбора. Четко структурированной процедуры нет ни в одной аптечной организации.

Отмечена некоторая зависимость между отборочными критериями и особенностями трудовой деятельности провизоров и фармацевтов в АО. К

особенностям работы специалиста в должности ФС РТО руководители отнесли:

●высокий уровень ответственности при принятии решения

(рекомендации препарата) - 97,9%;

●высокая потребность в постоянном совершенствовании своих профессиональных знаний, умений и навыков - 94,4%;

●риск заболевания - 93,2%;

66

●высокие эмоциональные и психологические нагрузки - 74,8%

●риск раннего профессионального выгорания - 74,3%

Исходя из данных особенностей руководители АО предпочитают

нанимать специалистов с небольшим опытом работы: 2-4 года (45,7%) или 1-

2 года (37,1%). Также 11,4% руководители отметили, что охотно примут на работу специалиста с опытом работы более 6 лет. Самым “непопулярным” является полное отсутствие стажа работы (0%) и стаж 4-6 лет (5,7%) как наиболее опасный с точки зрения развития первого уровня профессионального выгорания. Из этого списка предпочтений можно сделать вывод о готовности руководителя организовать обучение нового сотрудника с малым опытом работы. Переучивание специалиста с большим опытом может привести к затянувшейся социально-психологической адаптации, что негативно скажется на результатах труда этого специалиста, и руководители понимая это сознательно выбирают кандидатов с меньшим опытом работы.

Тем не менее, предпочтения руководителей относительно идеального кандидата на должность ФС РТО склоняются в сторону более опытных специалистов, не имеющих больших перерывов в работе.

Руководители описали портрет кандидата, имеющего наибольшие шансы занять вакантную должность в отдел ГЛС их АО с точки зрения уровня образования и стажа работы. Наиболее предпочтительным кандидатом на замещение вакантной должности специалиста является провизор с опытом работы более 5 лет (62,8%), при отсутствии подобных кандидатов 28,6%

руководителей отдадут предпочтение фармацевту, имеющему опыт работы более 3 лет и проходящему обучение ВУЗе по индивидуальному учебному плану. В случае выбора второго кандидата руководители согласны предоставить удобный график работы и учебные отпуска в течение года для сдачи экзаменов. В сравнении с более ранним периодом исследования,

предпочтения руководителей изменились в сторону более опытных специалистов. Так в 2010-2016 году руководители предпочитали нанимать провизора с опытом работы 3 года (67,6%). Относительная популярность

67

провизоров осталась неизменной: провизорам отдают предпочтение более 90% руководителей АО.

Немаловажным является факт наличия приема на работу с испытательным сроком. Подобная практика используется при найме на все должности в 65,7% АО, в 34,3% - на некоторые должности, в этом случае из списка исключаются вспомогательные должности младшего фармперсонала (санитарки-мойщицы, фасовщицы и тд). Наиболее приемлемым (57,1%) считается испытательный срок продолжительностью в 1 месяц, 14,3% руководителей допускают длительность в 2 месяца, а 28,6% считают достаточным срок в 2 недели. Исходя из этого можно предположить, что для руководителей важно как можно быстрое включение в работу вновь нанятого сотрудника. При этом в 58,3% случаев вновь нанятый специалист выбывал до окончания испытательного срока.

Подобные особенности приема, скорее всего, связаны с недостаточно верным трактованием понятия “испытательный срок”. И это трактование связано с особенностями адаптации специалистов в АО.

Отсутствие в большинстве исследуемых АО инструментов отбора кандидатов влечет за собой существенное искажение информации о потенциальных сотрудниках, вследствие чего возникает потребность в более продолжительном периоде адаптации специалистов.

3.2.Ситуационный анализ процесса профессиональной адаптации

ваптечных организациях

Адаптация специалиста в АО, являясь прямым продолжением процесса отбора, призвана облегчить освоение специалистом новой рабочей роли. В процессе адаптации должны быть скорректированы “недостатки” в знаниях и практических навыках, имеющиеся у специалиста [126].

Напомним, согласно требованиям приказа №647н от 31 августа 2016 г. “Об утверждении Правил надлежащей аптечной практики лекарственных

68

препаратов для медицинского применения” (НАП) в каждой АО вновь нанимаемый сотрудник должен пройти обязательную процедуру адаптации

[94].

Ситуационный анализ процесса профессиональной адаптации в аптечных организациях также проведен в два периода (2010-2016 и 2018-2021

годы) [127]. Опрос руководителей (398 человек) и фармспециалистов (398

человек) аптечных организаций различной организационно-правовой формы и форм собственности Алтайского, Красноярского края, Новосибирской,

Кемеровской и Нижегородской области, а также Республики Алтай проведен методом анкетирования с использованием оригинальных анкет двух видов:

●анкета руководителя по вопросам анализа состояния адаптации персонала

●анкета фармспециалиста по вопросам анализа состояния адаптации персонала Формы анкет представлены в приложении (Приложение 2, Приложение

3)

На наличие обязательной процедуры адаптации указали 75,1%

руководителей, описывая при этом только экскурсию по помещениям и знакомство с сотрудниками. Индивидуальные программы адаптации и программы для конкретных должностей, при их наличии, также состоят из беседы с руководителем, экскурсии и знакомства с сотрудниками.

Потребность в их наличии в АО объясняют различиями в базовом образовании и возрастом специалиста (83,2%), стажем работы в должности и базовым профессиональным уровнем (16,8%). Из этих данных можно предварительно сделать вывод об отсутствии понимания содержания и важности процесса адаптации. Подтверждением этому может служить факт отсутствия локальных нормативных актов, регулирующих адаптацию персонала в АО

(70,1%).

Напомним в ходе ситуационного анализа процесса отбора персонала в АО, руководители указали на оптимальную продолжительность

69

испытательного срока в 1 месяц (57,1%), 14,3% — в 2 месяца, также приемлем срок в 2 недели. В этой ситуации весьма нелогичным выглядит представление срока продолжительностью в 1-3 месяца как оптимального периода адаптации

(74,6%), более абсурдным будет предположение о том, что специалист вполне успешно может самостоятельно пройти все этапы адаптации в срок до 1

месяца (25,4%). В ходе беседы руководители АО пояснили, что не готовы мириться с наличием неадаптированного сотрудника более трех месяцев. Это обстоятельство расценивается как высокий производственный риск,

обусловливающий снижение общего товарооборота и прибыли. Однако,

бóльшую опасность представляет наличие недостаточно адаптированного специалиста, полностью допущенного к работе.

Успешность адаптации специалиста во многом зависит от качества управления адаптацией. Но поскольку в аптечных организациях за пять лет не появилось локальных нормативных актов, четко регулирующих и прописывающих данную процедуру, нет и четкого представления об ответственности за организацию процесса адаптации. Однако Приказ Министерства здравоохранения РФ от 31 августа 2016 г. № 647н “Об утверждении Правил надлежащей аптечной практики лекарственных препаратов для медицинского применения” регламентирует наличие локальных нормативных актов субъектов розничной торговли,

регламентирующих и регулирующих процесс адаптации фармспециалистов

( раздел IV Персонал, п. 14).

Так за организацию процесса адаптации вновь принятых фармацевтических специалистов в 50% АО ответственным является наиболее опытный специалист, в 41,7% организаций — руководитель структурного подразделения, а в 8,3% — заместитель руководителя организации. Общее знакомство с знакомство с организацией для вновь принятых фармацевтических специалистов проводит наиболее опытный сотрудник

( 74,9% случаев), или руководитель структурного подразделения (25,1%

случаев). Ответственность за организацию адаптации вновь принятых

70

фармацевтических специалистов на конкретном рабочем месте возложена на наиболее опытного специалиста (100% организаций).

Такое распределение обязанностей иллюстрирует нерациональный подход к управлению адаптацией, при котором руководитель самоустраняется.

В ходе опроса руководителям было предложено оценить по 10-балльной шкале (где 10 - очень важно, 1 - не важно) степень важности следующих мероприятий для ускорения адаптации вновь принятых фармацевтических специалистов в организации:

1.Личная беседа с руководителем

2.Официальное представление сотрудникам организации

3.Неформальная беседа новичка и сотрудников

4.Небольшие лекции, экскурсии, по помещениям аптеки

5.Практикумы (работа под контролем специалиста) на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием

6.Изучение корпоративной этики и кадровой политики

7.Правила охраны коммерческой тайны и технической документации

8.Ознакомление с нормами труда, формами оплаты и стимулирования труда

9.Ознакомление с правилами трудового распорядка и организационной структурой

10.Самостоятельное изучение печатных, электронных и др.материалов по истории организации

11.Изучение основного круга конкурирующих организаций

12.Изучение ассортимента товара и основного круга клиентов

13.Назначение наставника, т.е. человека, сопровождающего сотрудника на протяжении периода адаптации через систему наставничества

14.Проведение наставником программы введения в должность

15.Фактическое полное допущение к работе

16.Контроль и оценка исполнения работы