ководству данными.

Изучить используемые в организации методы управления данными и определить возможные пути совершенствования процессов; оценить объемы изменений, которые могут потребо ваться для оптимизации практик управления данными.

Составить дорожную карту внесения разного рода изменений, необходимых с точки зрения организации для обеспечения наилучшего соответствия требованиям.

3. СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ДАННЫМИ

Критически важным шагом на пути создания организационной системы управления данными является определение наиболее подходящей операционной модели. Операционная модель слу жит рамочной структурой для определения ролей, обязанностей и процессов принятия решений. Она описывает порядок взаимодействия людей и функций.

Надежная операционная модель помогает наладить механизмы подотчетности, поскольку все необходимые функции в ней представлены. Она способствует развитию коммуникаций и обеспе чивает поддержку процесса разрешения проблемных ситуаций. Формируя базис для организа ционной структуры, операционная модель, однако, не задает ее фиксированную схему. Речь идет не о составлении штатного расписания, а об описании взаимосвязей между составными частями организационной системы.

Далее в этом разделе будет представлен высокоуровневый обзор плюсов и минусов децен трализованной, сетевой, гибридной, федеративной и централизованной операционных моделей.

3.1 Децентрализованная операционная модель

В рамках децентрализованной модели ответственность за управление данными распределяется по различным направлениям бизнеса и деятельности в области ИТ (см. рис. 107). Любое сотруд ничество возможно только через комитеты; единый ответственный отсутствует. Многие про граммы управления данными начинаются по инициативе снизу, направленной на то, чтобы хоть как-то упорядочить практику управления данными в масштабах организации, а потому и носят по определению децентрализованный характер.

Кпреимуществам такой модели можно отнести практически плоскую (с минимальным коли чеством уровней иерархии) структуру и хорошую согласованность между различными аспекта ми управления данными, направлениями бизнеса и ИТ. Наличие такой согласованности обычно подразумевает четкое понимание требований к данным. К тому же децентрализованные модели проще внедрять и совершенствовать.

Кминусам относится слишком большое число участников, вовлеченных в деятельность руководящих органов и принятие решений. Коллегиальные решения труднее вырабатывать

и реализовывать, нежели безапелляционные приказы. Децентрализованные модели к тому же часто носят весьма неформальный характер, что не способствует закреплению результатов. Для успешности им требуется находить способы обеспечения последовательного соблюдения наработанных практик, а такие усилия трудно координировать в условиях децентрализации. Также нередко возникают и трудности с определением владельцев данных в рамках децентра лизованной модели.

Направление бизнеса (LOB)/ Бизнес-единица (BU)

Координационный комитет по управлению данными

Группа управления данными LOB/BU

Рисунок 107. Децентрализованная операционная модель

3.2 Сетевая операционная модель

Децентрализованную модель можно сделать более строгой и формализованной посредством ее дополнения задокументированным распределением ролей и обязанностей, — как правило, описываемым через матрицу RACI (см. главу 7, раздел 5.4). Такую модель принято называть сетевой, поскольку она работает по принципу использования горизонтальных связей между людьми, участвующими в процессе в различных ролях, и может быть отражена в виде «сети» (см. рис. 108.)

Сетевая модель наследует большинство плюсов децентрализованной (плоская структура, простота согласования и настройки), а добавление распределения функциональной ответствен ности согласно матрице RACI позволяет еще и обеспечивать подотчетность исполнителей без выстраивания или перекройки организационных структур. Сохраняются и все недостатки де централизации, усугубляющиеся еще и необходимостью учета и контроля выполнения своих функций участниками RACI-схемы.

Рисунок 108. Сетевая операционная модель

3.3 Централизованная операционная модель

Самой формализованной и зрелой является централизованная операционная модель управле ния данными (см. рис. 109). В ней всё упорядочено и входит в сферу влияния организационной системы управления данными. Все участники процессов руководства и управления данными от читываются непосредственно перед главным руководителем по вопросам управления данными, отвечающим за руководство и распоряжение данными, управление метаданными, управление качеством данных, управление справочными и основными данными, архитектуру данных, биз нес-аналитику и т. д.

Преимущество централизованной модели — наличие формального руководителя, отвечаю щего за управление и руководство данными. Наличие одного руководителя упрощает процессы принятия решений, распределения заданий и обязанностей, способствует определению чет кой схемы подотчетности. Внутри организации управление данными может осуществляться отдельно в зависимости от их видов или предметных областей. Сдерживающим фактором для внедрения такой модели являются затратность и трудоемкость реализации. К тому же обычно она требует серьезной структурной перестройки всей организации. Кроме того, всегда имеется риск, что формальное выделение функции управления данными в самостоятельную вертикаль приведет к ее отрыву от основных бизнес-процессов, а со временем, как следствие, и к утрате их понимания.

Бизнес-единицы / Направления бизнеса

Рисунок 109. Централизованная операционная модель

Централизованная модель обычно требует выстраивания новой организационной системы. Встают вопросы: «Какое место должна занимать организационная система управления данны ми в общей структуре корпоративного управления? Кто должен ее возглавлять и кому он будет подотчетен?» — Ответом на эти вопросы всё чаще становится выведение организационной си стемы управления данными из-под начала директора по ИТ (CIO) для того, чтобы переориен тировать ее на поддержку в первую очередь бизнес-функций, а не ИТ-аспектов управления данными. В результате организационные системы управления данными всё чаще входят в состав общих корпоративных сервисных или операционных команд или являются частью организаци онной системы, возглавляемой директором по данным (CDO) (см. раздел 6.1).

3.4 Гибридная операционная модель

Из самого ее названия понятно, что гибридная операционная модель — плод скрещивания централизованной и децентрализованной моделей с целью совмещения их преимуществ (см. рис. 110). В рамках гибридной модели головной Центр компетенций в области управления дан ными координирует работу децентрализованных групп управления данными бизнес-единиц, стратегические направления совершенствования обычно определяются Координационным ко митетом, в котором представлены все ключевые направления бизнеса, а тактические вопросы

решаются на уровне рабочих групп, создаваемых внутри бизнес-единиц и руководствующихся методическими рекомендациями Центра компетенций.

Организационная система управления данными

Координационный комитет

Центр компетенций в области управления данными

Команды управления данными бизнес-единиц

Менеджеры данных

Рисунок 110. Гибридная операционная модель

Гибридная модель оставляет часть ролевых функций децентрализованными. Например, про ектировщики архитектуры данных организационно могут оставаться в составе группы управ ления корпоративной архитектурой, а функции обеспечения качества данных — в ведении ру ководства направлениями бизнеса, у каждого из которых будет собственная команда качества данных. Какие роли централизовать, а какие оставить децентрализованными — зависит от мно жества факторов, обусловливаемых преимущественно организационной культурой.

Главное преимущество гибридной модели состоит в том, что она позволяет задавать общее направление согласованного управления или руководства данными по всей организации сверху донизу. Во главе системы управления или руководства данными стоит исполнительный руково дитель, отвечающий за скоординированность действий. При этом подотчетность бизнес-единиц в части управления данными носит весьма общий характер, что позволяет им выстраивать свою работу с данными в соответствии с бизнес-приоритетами и фокусироваться на решении опера тивных задач. А помощь в этом им оказывает специализированный головной Центр компетен ций в области управления данными.

К минусам можно отнести изначальную трудность создания такой организации, требующе го, помимо прочего, расширения штатного расписания с целью укомплектования специалистами создаваемого с нуля Центра компетенций. Команды бизнес-единиц могут иметь принципиально различные взгляды на приоритетные направления, и их придется без конца согласовывать с це лью обеспечения упорядоченного управления данными в масштабах предприятия. Кроме того,