4. ВОСЕМЬ ОШИБОК УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ ПО КОТТЕРУ

Авторитетнейший исследователь в области управления изменениями Джон П. Коттер в книге «Проведение изменений»1 сформулировал восемь главных причин, по которым организации тер пят неудачу на пути осуществления реформ. В рамках модели Коттера очень наглядно раскрыва ются и основные ошибки реорганизации информационного управления данными.

4.1 Ошибка № 1: самонадеянность

Величайшей ошибкой реформаторов Коттер считает резкий рывок вперед без оглядки на готов ность личного состава, не подкрепленный предварительной выработкой у коллег и вышестоящих руководителей понимания причин безотлагательности изменений2. Анализ по Коттеру помогает управляющим изменениями учиться на чужих ошибках и не повторять их. Проводники измене ний часто допускают следующие просчеты:

переоценка своей способности подвигнуть организацию на серьезные изменения;

недооценка трудности решения задачи снятия людей с привычных мест;

непонимание риска цементирования статус-кво вследствие естественных защитных реакций людей на резкие движения и непродуманные подходы;

эффект слона в посудной лавке: масштабные изменения затеваются без разъяснения их при чин, смысла и назначения (то есть без формирования у людей видения);

Суетливость, встревоженность и назойливость вследствие мнимой неотложности и, как след ствие, усиление опасений и неприятия у фигурантов изменений, из-за чего те и запираются (иногда даже в буквальном смысле) каждый в своей функциональной нише.

Хочется думать, что перед лицом организационного кризиса толика наглой самоуверенности не повредит, однако практика свидетельствует об обратном. Заинтересованные стороны часто мерт вой хваткой цепляются за сохранение статус-кво, когда их обкладывают требованиями внесения всяческих изменений (часто еще и несовместимых между собой), что ведет к выработке есте ственной реакции отторжения любых перемен по принципу: «Если важно абсолютно всё, значит, на самом деле не важно ничто».

1 Джон Пол Коттер (англ. John Paul Kotter, р. 1947) — инженер-электротехник по первому образованию (MIT, 1968), продолживший карьеру на ниве научной организации управления в Гарвардской бизнес-школе, автор двух десятков монографий. Цитируемая книга (Leading Change, Harvard Business School Press, 1996) в 2011 г. включена в «топ-25 влия тельнейших книг по бизнес-управлению всех времен» по версии журнала TIME. — Примеч. пер.

2 То есть речь идет о невыполнении критерия накопления критической массы недовольства статус-кво, если описы вать ситуацию по формуле перемен Глейчера (см. раздел 6).

Таблица 35 описывает примеры проявлений излишней самонадеянности в контексте информа ционного управления.

Таблица 35. Сценарии проявлений самонадеянности

4.2 Ошибка № 2: неспособность создать достаточно мощную поддержку сверху

Коттер постулирует практическую невозможность крупных изменений без активной поддержки не только со стороны главы организации, но и со стороны коалиции руководителей всех основ ных направлений ее деятельности. Особенно важна заинтересованность высшего руководства

втех случаях, когда речь идет об усилиях по совершенствованию руководства данными, посколь ку они немыслимы без серьезных изменений в поведении. Без поддержки со стороны высших руководителей краткосрочные локальные и личные интересы быстро перевесят любые доводы

впользу упорядоченного руководства данными с прицелом на долгосрочную перспективу.

Руководящая коалиция — мощная команда энтузиастов-единомышленников из числа высо копоставленных представителей всех функциональных подразделений и бизнес-направлений, которая помогает вырабатывать и претворять в жизнь новые стратегии развития и за счет этого преображать организацию. Самое сложное — определить, кого именно следует привлечь к уча стию в руководящей коалиции (см. раздел 5.2).

4.3 Ошибка № 3: недооценка фактора наглядности при формулировке видения

Сильная команда энтузиастов-единомышленников бесполезна без четкого понимания неотлож ности изменений. Нужно иметь еще и ясное, вразумительное и зримое представление о направле ниях, содержании и результатах перемен. Именно видение замысла позволяет привязать усилия к контексту и разъяснить людям смысл различных компонентов изменений. Хорошо сформулированное и переданное видение способствует мобилизации энергии, необходимой для надлежа щего претворения замысла в жизнь. Без публично заявленной формулировки видения как руко водства к принятию решений любая развилка чревата затяжными дебатами, а любое неверное действие или решение — подрывом авторитета, а то и торпедированием всей инициативы.

4.3.1 Пример из практики информационного управления

Формулировка видения при обосновании того или иного проекта нередко сводится к банально му описанию дополнительных функциональных возможностей предлагаемой к внедрению но вой технологии. Однако при всей важности совершенствования ИТ-функционалов сами по себе картину будущего они никак не меняют. Формулировка видения должна описывать, что именно будет достигнуто организацией за счет внедрения новых технологий.

Например, заявление вроде: «К 1 апреля мы завершим запланированное на I квартал вне дрение нового интегрированного комплекса средств автоматизации финансовой отчетности

ибизнес-аналитики на платформе [вставить бренд и версию]» — формулировка вполне ра зумной, достижимой и измеримой цели. Но к видению такое заявление отношения не имеет, поскольку не дает убедительной и наглядной картины того, к чему именно приведет внедрение новинки.

Аможно сформулировать перспективу иначе, например: «Мы делаем всё возможное для по вышения точности, оперативности и доступности финансовой отчетности. Также мы работаем

инад совершенствованием обмена текущими данными, прекрасно понимая, насколько вам всем важно иметь устойчивый и бесперебойный доступ к достоверной и актуальной информации, особенно в конце квартала, когда нудно срочно готовить отчетность. Поэтому мы для начала к концу I квартала внедрим систему [вставить название], — она вам очень поможет, но есть и еще заготовки…», — и картина прояснится. Люди поймут, что и зачем делается. Помогите им увидеть пользу от организационных изменений — и вы получите необходимую поддержку.

4.4 Ошибка № 4: недостаточная повторяемость (x10, x100, x1000) внушения видения

Даже при единодушном согласии относительно неудовлетворительности текущей ситуации люди не начнут менять себя и свое поведение до тех пор, пока не увидят явных выгод от изменений по сравнению с текущим состоянием.

Последовательное, поступательное разъяснение видения, подкрепленное действенными сти мулами и примерами, — критически важный компонент успешного управления изменениями. Коттер, в частности, рекомендует подкреплять слово делом в части разъяснительной работы. По нимание всеми неотвратимости принципа «сказано — сделано» — критический фактор успеха. Главное, чтобы и лидеры строго придерживались заявленных принципов, ибо нет ничего убий ственнее для перемен, чем сообщение: «Делай то, что я говорю, а не то, что я делаю».

Новые инициативы обречены на провал, если люди беспомощно опускают руки, уткнувшись в кажущееся непреодолимым препятствие на пути к реализации замысла, даже если они впол не сознают необходимость продолжения движения в выбранном направлении по пути перемен. В процессе трансформации организация должна научиться выявлять крупные препятствия и умело лавировать между ними либо, если обходного пути нет, устранять корневые причины их возникновения. Препятствия на пути перемен:

Психологические барьеры — в головах, и решать их нужно на уровне поиска и устранения первопричин. Откуда в людях нерешительность? Чем она обусловлена — страхом, невеже ством или каким-то иным фактором?

Структурные препятствия обычно носят организационный характер и могут происходить, например, от слишком узкого определения должностных обязанностей, не позволяющего на лаживать продуктивное сотрудничество между различными категориями работников, или от кривизны систем оценки эффективности работы, вынуждающих людей делать трудный вы бор между движением к воплощению видения и сиюминутными эгоистичными интересами. Управление переменами должно включать еще и согласование структуры позитивных и нега тивных стимулов с замыслом преобразований.

Активное неприятие. Что еще заставляет людей противиться и даже противодействовать пе ременам? В чем причины отказа адаптироваться к новому набору условий? Что побуждает выдвигать требования, несовместимые с преобразованиями? Особое внимание нужно уде лять поведению ключевых членов организации: если на словах они всецело за реформы и оз вучивают правильные вещи, вполне соответствующие видению, а на деле продолжают рабо тать и вести себя по-старому, никак не стимулируют подчиненных к изменению поведения или не приводят организацию рабочих процессов в соответствие с новой моделью, исполне ние замысла неизбежно потерпит неудачу.

Коттер призывает организации полагаться на самых смекалистых в деле устранения или обхода подобных препятствий. Но если уж и они не справятся — остальные и подавно разуверятся в сво их силах, и изменения не будут осуществлены.

4.6 Ошибка № 6: пренебрежение созиданием краткосрочных побед

По-настоящему глубокие и фундаментальные изменения требуют времени. Каждый, кто отважи вался заняться фитнесом или лечебным голоданием ради похудения, знает этот секрет: мотива ция продолжать подобные занятия подпитывается ежедневным взвешиванием, фиксирующим малые достижения и подвижки на пути к цели. Любая деятельность, накладывающая долгосроч ные обязательства и вложение сил и ресурсов, требует дополнения каким-то элементом обратной