каждой из заинтересованных сторон нужно непременно участвовать в инициативе. Вполне воз можно, что они вовсе не сочтут ее перспективной. Поэтому инициатору или инициативной груп пе проекта следует четко артикулировать причины, по которым успешная программа управления данными необходима заинтересованным сторонам, а их содействие — программе. Это подразу мевает понимание личных и профессиональных целей, преследуемых заинтересованными сторо нами, и способность увязывать результаты процессов управления данными с этими целями, при чем самым прямым образом, чтобы связь сделалась им предельно ясна и понятна. Без понимания прямой зависимости собственных успехов от эффективной DMO они, возможно, и согласятся оказать программе содействие, но лишь разово, а на долгосрочную помощь и поддержку от них рассчитывать не приходится.

6. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ DMO С ДРУГИМИ ОРГАНАМИ УПРАВЛЕНИЯ

Определив операционную модель и состав участников, пора выдвигать людей на новые ответ ственные позиции, согласованные с руководством. Переход DMO к функционированию подра зумевает образование комитетов и налаживание взаимодействия со значимыми заинтересован ными сторонами. При централизованной модели большая часть работ по управлению данными будет поставлена под прямой контроль единой организационной системы. При децентрализо ванной или сетевой модели, однако, DMO придется налаживать совместную работу с другими группами влияния на практику управления данными — и влияния серьезного. Обычно к тако вым относятся:

организационная система под началом директора по данным (CDO);

органы руководства данными;

команды качества данных;

корпоративный архитектор.

6.1 Директор по данным

Формально признавая важное значение данных как ценного корпоративного ресурса, большинство компаний пока что не дозрели до введения должности директора по данным (CDO) или аналогичной ей на уровне совета директоров с целью наведения надежного моста через пропасть, отделяющую ИТ от бизнеса, и возведения управления данными в масштабах организации в ранг официально исповедуемой на высшем уровне культовой стратегии. Но тенденция к стремитель ному росту числа подобных компаний очевидна, особенно в регулируемых отраслях; по оцен ке агентства Gartner, к 2017 году в половине поднадзорных организаций будет иметься штатная должность CDO (Gartner, 2015).

Требования к CDO и функции этого должностного лица сильно варьируются в зависимо сти от корпоративной культуры, организационной структуры и нужд бизнеса, но многие CDO

участвуют в стратегическом планировании бизнеса, выступают в роли советников высшего ру ководства, гарантов качества данных, ну и практически всегда и везде исполняют представитель ские функции по всем вопросам управления данными.

В 2014 году на портале сообщества Dataversity было опубликовано исследование общераспро страненных полномочий CDO1. К ним относятся:

определение организационной стратегии в области данных;

согласование требований к данным с имеющимися ИТ- и бизнес-ресурсами;

определение и утверждение стандартов, правил и процедур руководства данными;

консультационная поддержка (и, при необходимости, обслуживание) инициатив бизнеса, зависящих от данных, в таких областях, как, например, бизнес-аналитика, большие данные, обеспечение качества данных и технологии сбора, обработки и передачи данных;

донесение до понимания всех значимых сторон внутри и вне организации важности соблюде ния принципов качественного управления данными и информацией;

обеспечение надзора за использованием данных в бизнес-аналитических целях.

Полученные Dataversity результаты также ярко высветили смещение фокусов внимания в самых разных отраслях.

Вне зависимости от отрасли всё более широкое распространение получает практика перепод чинения организационной системы управления данными CDO. В случае же менее централизован ной операционной модели за CDO сохраняется ответственность за определение стратегии управ ления данными, а исполняется эта стратегия уже силами блока ИТ, а также операционных и иных бизнес-подразделений. В некоторых случаях DMO, изначально созданные при участии CDO лишь в роли главного консультанта по вопросам стратегического планирования, со временем передают под его оперативное руководство и многие другие аспекты управления и руководства данными и даже бизнес-аналитики, поскольку такая централизация оказывается эффективнее или эконо мичнее благодаря упразднению излишних параллельных организационных структур.

6.2 Руководство данными

Руководство данными является организационной рамочной структурой для выработки страте гии, целей и задач, политики и правил эффективного управления данными. К нему также отно сятся процессы, регламенты, организационные системы и технологии, необходимые для обес печения доступности, годности, целостности, согласованности, достоверности и защищенности данных. Поскольку программа руководства данными состоит из хитросплетения рабочих стра тегий, стандартов, политик и коммуникаций, так или иначе относящихся к данным, она работает в тесной синергетической связи с управлением данными, определяя рамки выстраивания процес сов управления в соответствии с приоритетами бизнеса и заинтересованных сторон.

1 http://bit.ly/2sTf3Cy

При централизованной модели Офис руководства данными либо подчинен организационной системе управления данными, либо наоборот. В тех случаях, когда программа управления дан ными ориентирована прежде всего на выработку политики и правил управления данными как ценным активом, логично осуществлять ее под общим руководством Офиса руководства данны ми, сделав организационную систему управления данными подчиненной или подотчетной (или выстраивать DMO в формате матричного подчинения Офиса руководства данными по направле ниям работы). Такой подход сплошь и рядом наблюдается в сильно зарегулированных средах, где главное — соблюдение правил и строгая отчетность.

Но и в самых децентрализованных вариантах моделей управления данными необходимо тес ное партнерство между DMO и Офисом руководства данными с целью четкого разграничения

исогласования функций разработки политик, правил и инструкций в сфере управления данными (руководство данными) и их реализации (DMO). Джон Лэдли предельно лаконично разъясняет разницу и неразрывную связь между двумя этими областями: руководство данными нужно для того, чтобы «делать правильные вещи» (Doing the right things), а управление данными — для того, чтобы «делать вещи правильно» (Doing things right) (Ladley, 2012). Это две стороны одной медали

идва основных компонента, необходимых для получения ценных данных. Таким образом, можно считать руководство данными методом упорядочения управления данными или, образно выра жаясь, функцией штабного планирования боевых операций.

Главное же, нужно четко понимать эту синергию и согласовывать роли, обязанности и сферы ответственности с целью одновременного выполнения указаний и инструкций по руководству данными и обеспечения эффективности оперативного управления данными. К участию в рабочей группе по руководству данными можно и нужно привлекать представителей организационной си стемы управления данными, а DMO, в свою очередь, может работать в качестве уполномоченного исполнительного звена и осуществлять надзорные функции от имени и по поручению представите лей руководства данными и под «прикрытием с воздуха» их административным ресурсом.

6.3 Управление качеством данных

Управление качеством данных — ключевой функциональный аспект практики управления дан ными в любой организации. Многие DMO как раз и создаются изначально в рамках усилий по обеспечению качества вследствие понимания необходимости согласованных усилий по повы шению качества данных в общеорганизационных масштабах. Можно, конечно, заниматься ка чеством данных и на уровне отдельно взятого направления работы или компьютерного прило жения, не привлекая никого из смежных областей и не вдаваясь в кросс-функциональные слож ности. Однако по мере вызревания практик управления качеством данных организация доходит до осознания полезности унифицированного подхода и создает некую централизованную структуру управления качеством, например Центр компетенций. Фокус внимания переносится на обеспечение согласованного повышения качества данных на всех направлениях бизнеса или во всех приложениях, что чаще всего подразумевает переход к управлению основными данными на корпоративном уровне.

Нередко организационная система управления данными органично произрастает из первона чальной инициативы по повышению качества данных какой-то отдельно взятой категории, после того как руководство убеждается, что даже локальное вложение в повышение качества данных приносит ощутимую стоимостную отдачу в масштабах всей компании, и расширяет програм му качества данных на смежные дисциплины — управление основными, справочными данными и метаданными.

Программа качества данных может развиваться параллельно с программой управления дан ными и даже частично с нею объединяться по причине схожести операционных моделей, однако до полной централизации функций управления качеством данных в крупных компаниях дело доходит крайне редко, поскольку практически всегда и везде имеются специфические для каж дого направления бизнеса или конкретного приложения аспекты качества данных, управление которыми в централизации не нуждается. Там, где программа качества данных реализована по децентрализованной, сетевой или гибридной (с Центром компетенций) модели, нужно согласо вывать компоненты операционной модели управления качеством данных с компонентами общей модели DMO во избежание конфликтов интересов, отношений, иерархий, отчетности, стандар тов, процедур и даже программных средств.

6.4 Корпоративная архитектура

Группа проектирования корпоративной архитектуры разрабатывает и документирует высоко уровневые схемы построения информационных систем организации с целью оптимизации реше ния стратегических задач. Архитектура предприятия как область знания охватывает следующие предметы:

технологическую архитектуру;

архитектуру приложений;

информационную архитектуру (или архитектуру данных);

бизнес-архитектуру.

Без понимания архитектуры данных, как фундамента всех функций управления данными, орга низация управления данными попросту невозможна. Следовательно, архитекторы данных могут включаться в состав Совета по руководству данными или рабочей группы DMO с целью обеспе чения пунктирной связи с группой проектирования архитектуры предприятия.

В тех случаях, когда архитекторы данных входят непосредственно в состав руководства DMO, их взаимодействие с остальными коллегами обычно осуществляется в рамках наблю дательных советов по архитектуре (Architecture Review Board, ARB) или комитетов с анало гичными функциями регулярного изучения и пересмотра архитектурных стандартов, реали зуемых в различных проектах или программах и/или влияющих на их реализацию, а также обратного влияния реализуемых проектов/программ на стандарты архитектуры данных. ARB может и должен быть наделен полномочиями санкционировать или отклонять новые проекты