проектных работ. Мониторинг инновационного аспекта управления данными можно сфокусиро вать на показателях совершенствования процессов принятия решений и бизнес-анализа за счет повышения качества и достоверности данных.

4.9 Соблюдение руководящих принципов

Руководящим принципом называют четко сформулированное официальное заявление позиции ор ганизации по какому-либо важному вопросу, в полной мере характеризующее общепринятые цен ности и стратегическое видение миссии организации и включаемое в число незыблемых основ ком плексного принятия решений. Совокупность руководящих принципов диктует детализированные правила и ограничения, критерии и исключения, этические нормы и рабочие процедуры, которых будет придерживаться организация в повседневной работе и которые остаются незыблемыми в дол госрочной перспективе. Вне зависимости от выбора в пользу централизованной, децентрализован ной или какой-либо разновидности гибридной операционной модели DMO согласовать и утвердить руководящие принципы следует с самого начала, чтобы все участники имели возможность синхро низировать и выверять по ним все свои действия и решения. Руководящие принципы задают си стему координат, в которой принимаются решения. Следовательно, их утверждение — важнейший первый шаг из начальной точки отсчета на пути к созданию программы управления данными, спо собной эффективно регулировать и изменять поведение людей, подразделений и всей организации.

4.10 Эволюции — да! Революции — нет!

Во всех без исключения аспектах управления данными отказ от революционных преобразова ний в пользу поэтапной эволюции способствует минимизации риска, неизбежно сопутствую щего любым масштабным переменам. Поэтому важно выработать и закрепить в организации привычку к постепенному и поэтапному внедрению изменений по мере вызревания условий для их осуществления в рамках находящейся в процессе становления программы DMO. Пошаговые приращения возможностей и усовершенствование методов управления данными, согласованные с первоочередными приоритетами и задачами бизнеса, позволят обеспечить и привитие новых правил и процессов в организационной культуре, и устойчивые изменения в привычках и моде лях поведения людей. Пошаговые изменения к тому же гораздо проще обосновывать, чтобы зару читься заинтересованной поддержкой руководства и разъяснять детали ключевым участникам.

5. ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДАННЫМИ

5.1 Выявление действующих участников управления данными

Приступая к реализации выбранной операционной модели, опирайтесь на уже имеющиеся груп пы сотрудников, задействованных в управлении данными. Этим вы поспособствуете, во-первых, минимизации организационных перетрясок, а во-вторых — фокусировке на рабочих вопросах управления данными, а не на кадровых или политических решениях.

Начните с ревизии существующих работ по управлению данными, чтобы установить, кто имеет отношение к созданию или получению данных, кто ими распоряжается, кто и как прове ряет их качество. В этом плане полезно бывает даже просто внимательно изучить детали органи зационной структуры и штатного расписания — там вполне могут отыскаться артефакты вроде «отдел информационного обеспечения» или «менеджер по сбору данных». Также обследуйте всю организацию, опросите сотрудников всех подразделений, чтобы выяснить, кто реально работает

скакими бы то ни было данными и в чем заключаются ролевые функции и служебные обязанности этих лиц. Названия их должностей могут быть самыми разнообразными и внешне ни о чем не говорить. Считайте, что вы занимаетесь раскрытием разветвленной сети тайных агентов-инфор маторов. Составив список таких «осведомителей», определите, кто какую роль играет и каких ро лей в этом списке недостает. Какие дополнительные функции должны быть реализованы в соот ветствии с предполагаемой стратегией DMO? Какими наборами навыков должны обладить лица, призванные восполнить выявленные пробелы? Во многих случаях комплексы навыков работы

сданными, отсутствующие на одном участке организации, имеются на другом — и многие пробе лы заполняются посредством простой передачи навыков или обмена опытом. Не забывайте, что люди со значительным стажем работы в организации часто обладают незаменимыми практиче скими знаниями и опытом, которые остается лишь выявить, пересмотреть и грамотно вписать в контекст усилий по DMO.

Завершив инвентаризацию кадровых ресурсов и планирование перераспределения ролей, оцените, соответствуют ли текущие размеры оплаты труда участников ожидаемому от них вкладу в управление данными, и при необходимости инициируйте устранение выявленного дисбаланса. Понятно, что без взаимодействия с отделом кадров или департаментом управления персоналом трудно рассчитывать на согласование и утверждение нового штатного расписания с уточнением названий и описаний должностей, функций, рабочих показателей, размеров и порядка оплаты и премирования, и т. д. и т. п. Так вот: именно на стадии согласования новой кадровой структуры критически важно обеспечить назначение подходящих людей на все ключевые должности и роли на всех уровнях организации, чтобы впоследствии не возникало сомнений ни в их компетентно сти и надежности, ни в их готовности принимать решения в полном соответствии с выбранной линией DMO.

5.2 Определение состава участников Координационного комитета

Вне зависимости от выбора операционной модели DMO, некоторую работу должен проделать Координационный комитет, под началом которого действуют рабочие группы на местах. Крайне важно заполучить в состав этого органа нужных людей и ценить их время, расходуя его с поль зой. Всегда держите членов этой команды в курсе происходящего и фокусируйте их внимание на том, каким именно образом предлагаемые усовершенствования в сфере управления данными помогут им в решении текущих бизнес-задач и достижении стратегических целей.

Многим организациям претит сама мысль об учреждении еще одного профильного комите та в дополнение к немалому числу прочих заседающих не первый год. В такой ситуации бывает

проще вынести насущные вопросы руководства и управления данными на рассмотрение суще ствующих комитетов и протолкнуть решения о реорганизации управления данными через них. Но такой путь требует соблюдения мер предосторожности. Главный риск продвижения DMO через любой существующий комитет смежного профиля состоит в том, что инициатива, будучи одобренной на словах, на деле не будет удостоена должного внимания — особенно на начальных этапах — именно по причине ее побочности по отношению к главному кругу решаемых задач. Процессы комплектования координационного комитета и тактических рабочих групп в любом случае требуют комплексного анализа интересов сторон и выявления потенциальных кураторов (спонсоров, гарантов, поручителей) DMO.

5.3 Выявление и анализ заинтересованных сторон

Под заинтересованными сторонами понимаются любые физические или юридические лица, объединения или группы лиц, способные повлиять на программу управления данными или зависящие от нее. Заинтересованные стороны могут находиться как внутри, так и за предела ми формальной структуры DMO. Внешние по отношению к DMO заинтересованные стороны обычно включают экспертов по предметным областям, высокопоставленных руководителей, различные группы сотрудников, комитеты, клиентов, потребителей, надзорные и регулирую щие органы, брокеров, посредников, агентов, поставщиков и т. д. и т. п. Внутренние заинте ресованные стороны — это все, кто тем или иным образом задействован в DMO, включая не только специалистов по ИТ и собственно управлению данными, но и всевозможные операци онные подразделения — и надзорные, и юридические, и кадровые, и финансовые — и вообще любые функции и службы, работа которых зависит от надежности и достоверности вводных данных. При этом степень влияния на организацию внешних факторов обычно бывает столь существенна, что именно с учета нужд, интересов и потребностей внешних по отношению к ор ганизации сторон чаще всего и начинается планирование общеорганизационного управления данными.

Анализ заинтересованных сторон помогает организации определить наилучший подход к вовлечению действующих участников процесса управления данными в операционную модель DMO с максимальной отдачей от их ролевого вклада. Полученная по результатам анализа кар тина также помогает оптимизировать распределение времени и иных ограниченных ресурсов. Чем раньше будет проведен анализ заинтересованных сторон, тем лучше для дела, поскольку он помогает организации предсказывать реакции фигурантов на изменения и корректировать пла ны с целью минимизации негативных последствий. Анализ заинтересованных сторон позволяет получать ответы на вопросы из следующего ряда.

На ком скажется программа управления данными?

Как изменятся их роли и обязанности?

Какие реакции на изменения могут последовать с их стороны?

С какими проблемами столкнутся люди? Чего они могут опасаться?

Результатом анализа станет список заинтересованных сторон с указанием их целей и приори тетов, а также расшифровкой причин, по которым эти цели и приоритеты для них важны. Ис ходя из результатов анализа, обдумайте меры, которые необходимо предпринять в отношении различных фигурантов списка. Особое внимание уделяйте планам привлечения на свою сторону критически важных участников, которым по силам как внести решающий вклад в успех DMO, так и пустить инициативу под откос в масштабах организации, в частности изначально дискре дитировать ее приоритеты. Обязательные для рассмотрения и учета факторы:

Кто контролирует распределение важнейших ресурсов?

Кто способен заблокировать инициативы по DMO — прямо или косвенно?

Кто обладает серьезным влиянием на других ключевых фигурантов и способен склонить их к решениям за или против программы DMO?

В достаточной ли мере заинтересованные стороны поддерживают грядущие изменения?

Рисунок 112 иллюстрирует простейший графический подход к приоритизации заинтересован ных сторон по степени их собственной влиятельности и по степени влияния планируемой про граммы управления данными на их интересы.

Интересы участников

Рисунок 112. Карта интересов участников

5.4 Привлечение заинтересованных сторон

Определив и заручившись поддержкой надежного куратора в руководстве или составив шортлист потенциальных претендентов на эту роль, важно четко сформулировать, зачем и почему