Построение качественного партнерстве

Победить командой

Нет недостатка в ораторах, кото­ рые вдохновляют торговый персо­ нал и дают им мотивацию. Один из наиболее популярных ораторов на­ ших дней — Пэт Райли (Ра* ВНеу), успешно работающий тренер, кото­ рый руководил баскетбольной ко­ мандой Апде1ез /.акегз во вре­

мя четырех чемпионатов национа­ льной лиги баскетбола, а позже тренировал ЛУеи/ Уогк Кпюкз и М/'а/т?/

Неа*. Сотни компаний из списка РоЛипе 500 заплатили 25 000 дол­

ларов, чтобы он вдохновлял их тор­

Все начинается с доверия. эффективные планы вознаграж­ Хороший менеджер — и жест­ дений.

механизме процесса продаж, но вы не сможете на­ учить их заботиться о ком-то».

Эксперты из области тестирования при найме на работу говорят, что в качестве полезного элемента найма могут быть использованы тесты. Психологи­ ческая оценка может дать объективную информацию о навыках и способностях кандидата. Пример тому — «Предсказатель достижений при продажах», разра­ ботанный ШгзЬет Р$усЬо1о&са1 Бегуюез. Он оцени­ вает уверенность в себе, конкурентоспособность и другие качества, считающиеся важными при прода­ жах. Результаты теста всегда следует использовать вкупе с информацией, получаемой из интервью с кандидатом и после наведения справок.

Ориентация и обучение

Сразу же после выбора наилучшего торгового агента следует предпринять два следующих шага, чтобы иметь гарантию, что этот человек станет про­ дуктивным членом вашего штата. Во-первых, дайте новому работнику ориентацию его вида деятельнос­ ти. Обеспечьте его ориентацией перед тем, как он начнет работать. Ориентация должна включать обзор истории компании, философию бизнеса, его предна­ значение, политику, график вознаграждений и дру­ гую важную информацию.

Во-вторых, приступайте к проведению обучающей программы, способной помочь человеку достигнуть успеха. Обучение продажам, которое тщательно пла­ нируется и реализуется, может внести большой вклад в работу каждого торгового агента. Результаты обу­ чения показывают, что торговые агенты имеют более положительный взгляд на свою работу, большую от­ ветственность и лучшее исполнение, когда их менед­ жеры по продажам объясняют им, какова их роль, как выполнять задания и то, какие потребности по­

Обучение продажам, которое тщательно планиру­ ются и реализуются, может внести большой вклад в работу каждого торгового агента

купателей они должны удовлетворять для того, что­ бы добиться успеха в работе.

Даже торговые агенты с большим потенциалом оказываются недостаточно подготовленными, если компания не обеспечивает их нужной информацией. Помните, что при отсутствии правильной трениров­ ки работники разрабатывают свой собственный под­ ход к выполнению заданий.

Многие менеджеры по продажам убеждены, что новые торговые агенты (те, кто не имеет первичного опыта продаж) нуждаются в особом внимании во время периода ориентации и обучения. Один из экс­ пертов говорит: «Ими нужно руководить по-разно­ му, их нужно награждать по-разному, и постепенно они переходят в ранг опытных продавцов-професси- оналов. Часто это процесс растягивается на восем­ надцать месяцев».

Размер компании не диктует рамок обучающей программы. Даже небольшой маркетинговой органи­ зации следует иметь свою официальную программу обучения продажам. Это программа должна отра­ жать три аспекта:

1.Знания об ассортименте товаров, о маркетинго­ вой стратегии компании, информацию о территории

иприлежащих областях.

2.Отношение к компании, ее продукции, предо­ ставляемым услугам и обслуживаемым клиентам.

3.Навыки применения принципов и практики личных продаж — «деловая» часть программы обу­ чения продажам.

Важная часть программы обучения продажам — фундаментальное многоуровневое обучение. Этот ас­ пект обучения продажам фокусируется на основах. Для того чтобы торговые агенты планировали и осу­ ществляли контакты успешно, они в первую очередь должны овладеть определенными навыками продаж — навыками, которые формируют все то, что они дела­ ют в своей карьере. Шаги, включенные в план шести­ этапной презентации (подход, презентация, демон­ страция, переговоры, завершение и обслуживание продаж), представляют фундаментальные навыки продаж (см. рис. 14.1).

Глава 17 • Управление торговым персоналом

Эксперты по мотивации соглашаются, что организации должны стараться обеспечить своих работников и вне­ шними вознаграждениями, и внутренним удовлетворе­ нием

Мотивирование торгового персонала

Полезно отметить различие между внутренней и внешней мотивацией. Внутренняя мотивация —это внутреннее удовлетворение, которое появляется, когда обязанность или задание выполнены. Если тор­ говый агент получает удовольствие от общения с клиентами и решает их проблемы, такая деятель­ ность самовознаграждается и торговые агенты, ско­ рее всего, становятся самотивированными. Внутрен­ няя мотивация, вероятно, появляется тогда, когда ра­ бота предоставляет возможности для достижений и индивидуального роста. Внешняя мотивация — это действия, предпринимаемые другим человеком, кото­ рые включают вознаграждения и иные формы под­ крепления, служащие причиной того, что работник ведет себя таким образом, чтобы ему гарантирова­ лось получение вознаграждения. Денежные возна­ граждения, выдаваемые торговым агентам, достиг­ шим целей продаж, — пример внешней мотивации. Эксперты по мотивации соглашаются, что организации должны стараться обеспечить работников и внешними вознаграждениями, и внутренним удовлетворением.

Основное разногласие, существующее между ме­ неджерами по продажам, состоит в том, что слишком многие из них считают, что производительность про­ даж может быть повышена организацией более де­ тально разработанной конкуренцией торговых аген­ тов, предоставлением им более дорогих вознаграж­ дений в знак признания или выбором по-настоящему экзотических мест для встреч. Эта точка зрения иг­ норирует достоинства внутренней мотивации. Один из главных критиков внешней вознаграждений, ав­ тор книги N0 Соп1ез1: ТЬе Сазе а^атз1 СотреИНоп и РитзЬеА Ьу КеугагАз: ТЬе СгоиЫе ш1Ь Со1с1 БСагз, Ьпсепбус Р1апз, А’з апА ОсЬег ВпЬез, Элфи Кон (АШе КоЬп) утверждает, что система вознаграждений, за­ ставляющая людей соревноваться за награды или признание, может подорвать взаимодействие и рабо­ ту в команде. Вдобавок он говорит, что план возна­ граждений часто создает ситуацию, при которой одни торговые агенты считаются победителями, а другие —

271

проигравшими. Кон далее утверждает: «На каждого победителя есть много других, которые выносят с собой чувство поражения».

Во многих случаях внутренние мотиваторы (до­ стижения, возможности, ответственность, развитие, рост, получение удовольствия от самой работы и вов­ леченность в общее дело) оказывают более длитель­ ное воздействие на установки работника, чем вне­ шние мотиваторы (конкуренция, призы, квоты, день­ ги). Торговый агент, внутренне удовлетворенный работой, будет работать с желанием, с высоким уров­ нем исполнения.

Хотя критики внешних вознаграждений во мно­ гом правы, факты напоминают нам, что большое чис­ ло организаций продолжают добиваться положитель­ ных результатов с помощью тщательной разработки стимулирующих программ. Можно разработать про­ грамму, которая будет иметь долгосрочную выгоду и для организации, и для отдельного работника. Кир­ би Бондс (КлгЬу Вопбз), региональный менеджер по продажам, работающий в Сан-Франциско в корпора­ тивном подразделении по продажам компании Ау1з КепС-А-Саг’з, использует конкуренцию между торго­ выми агентами при поиске новых клиентов, при ра­ боте с имеющимися клиентами и в получении одоб­ рительных писем от удовлетворенных клиентов. Бондс поддерживает узкие временные рамки конку­ ренции, чтобы его торговые агенты имели возмож­ ность победить.

Так как люди приходят на рынок с различными интересами, побуждениями и ценностями, они по-раз­ ному реагируют на попытки их мотивировать. Когда это возможно, стратегии мотивации должны отражать потребности торгового персонала. Если торговый агент «не делает деньги», стимулирование к получе­ нию денег нужно эффективно поощрить. Опытного торгового агента, имеющего достаточно высокую зар­ плату и хорошие комиссионные, можно мотивировать интересным путешествием или поощрительными по­ дарками. Эффективно работающие торговые агенты, нанятые компанией НогтеI РооАз СогрогаЫоп, с 1950-х годов вознаграждаются участием в мотопробеге в Южную Флориду и обратно. Люди, отправляющиеся в необычное путешествие, очень часто чувствуют, что их работу ценят и одобряют.

Некоторые менеджеры по продажам обнаружива­ ют, что простой опрос мнений людей и по возмож­ ности следование их предложениям — прекрасный способ их мотивировать. Эффективное общение — одно из наиболее важных качеств, которое торговые агенты хотят видеть в своем менеджере по продажам.

Многие менеджеры по продажам обнаруживают ценность позитивных ожиданий торговых агентов. Они понимают, что большинство людей сильно зави­ сят от ожиданий других. Гете дал менеджерам по про­ дажам хороший совет, говоря: «Если вы относитесь к человеку, как к тому, каков он есть, он останется та­ ким, какой он есть; если же вы относитесь к нему как к тому, кем он мог бы быть, он станет таким, каким бы мог быть». С помощью эффективной практики наблю­ дения и поощрения работы можно повысить внутрен­ нюю мотивацию каждого торгового агента.

План выплаты вознаграждений

План выплаты вознаграждений торговых агентов комбинируется из прямых денежных выплат (зар­ платы и комиссионных) и непрямых денежных вы­ плат, таких как оплачиваемые отпуска, пенсии и страховки. Практика выплаты вознаграждений силь­ но варьируется в сфере продаж. К тому же менедже­ ры по продажам постоянно ищут «совершенный» план выплаты вознаграждений торговому персоналу. Конечно, совершенного плана не существует. Каж­ дый план следует выбирать с учетом типа работы, целей маркетинговой программы компании и вида обслуживаемых потребителей.

Мы наблюдаем появление нескольких тенденций в области выплаты вознаграждений торговому пер­ соналу. Растущее число компаний связывают выпла­ ты за продажи с удовлетворением потребителей. В консалтинговой фирме Неш И АззоааЬез говорят, что 27 % компаний в своих программах, стимулиру­ ющих продажи, используют показатели обслужива­ ния потребителей. Многие компании следуют ини­ циативе компаний ВиРопЬ, В1§йа1 ЕдшртпеШ%Ва1а Сепега1 и Тайшет Сотри1сгз в формировании ко­ манд, включающих торговых представителей, инже­ неров и техников. Ответом на эту тенденцию мы ви­ дим использование плана командной компенсации. Выбор правильного метода вознаграждения членам команды — дилемма для многих компаний. Если объективный план не разработан, могут пострадать производительность команды и получаемые доходы.

В области продаж есть пять планов выплаты возна­ граждений. Ниже приводится описание каждого из них:

Чистые комиссионные. От продаж поступает толь­ ко прямое денежное вознаграждение. Нет продаж — нет дохода. При таком плане торговые агенты очень беспокоятся о продажах. Отсутствие надежного по­ ступления денег за работу может стать сильным по­ буждением к получению результатов. Однако при этом работники могут начать концентрироваться в большей степени на немедленных продажах, а не на развитии долгосрочных отношений с потребителями.

Комиссионные с получаемым жалованием или с гарантированной зарплатой. Этот план оказывает на торговых агентов то же самое влияние, что и план прямых комиссионных. Однако он предоставляет большую финансовую надежность.

Комиссионные с получаемой или гарантирован­ ной зарплатой плюс бонус. Этот план предлагает бо­ лее непосредственную финансовую надежность, чем первые два. Как следствие, торговые агенты могут более твердо придерживаться задач компании. Бонус может основываться на продажах или прибыли.

Фиксированная зарплата плюс бонус. Торговые агенты, работающие при таком плане вознаграждений, имеют тенденцию задерживаться в компании и име­ ют довольно высокую степень финансовой надежнос­ ти, если их зарплата конкурентоспособна. Бонус по­ могает мотивировать людей выполнять этот план.

Чистая зарплата. Торговые агенты, работающие при таком плане вознаграждений, обычно более фи­ нансово защищены.

Согласно обзору ВаПпеН’з 29^ 5а1ез Рогсе Сошрепзайоп Зигуеу 1996-1997, свыше 75% компаний, принявших участие в обзоре, используют форму пла­ на вознаграждений, в котором комбинируются основ­ ная зарплата и поощрения. Планы «зарплата плюс бо­ нус» и «зарплата плюс комиссионные» также попу­ лярны.

Как можно ожидать, многие компании экспери­ ментируют с несколькими вариантами этих основ­ ных планов.

В некоторых ситуациях торговые агенты возна­ граждаются за достижение определенных целей, та­ ких как работа с новыми клиентами или улучшение качества обслуживания потребителей. При этом ис­ пользуются денежные или так называемые матери­ альные поощрения. Программа вознаграждений мо­ жет быть модернизирована для подгонки к одной из следующих торговых задач.

Повышенный спрос на товар. Бонусы могут выда­ ваться в период повышенного спроса на товар.

Увеличение процента продаж. Вознаграждения назначаются при условии достижения определенно­ го уровня продаж.

Приобретение новых клиентов. Торговые агенты мо1уг получать вознаграждение за приобретение новых клиентов или за внедрение на рынок новых товаров.

Повышение активности в работе. Торговые аген­ ты могут получать вознаграждение за повышение количества контактов с потребителями.

Признание успеха в торговле может быть эффек­ тивной формой внешней мотивации

I________ ................................... ........... -...................... ............

Глава 17 • Управление торговым персоналом

Эффективный план вознаграждений разрабокггь не так-то просто. Есть, однако, несколько важных указаний, как разработать хороший план. Во первых, уверьтесь в том, что ваши продажи н маркеI инговые задачи детально определены. Илаи составляется для достижения этих целей. Если продажи и маркетин­ говые задачи в конфликте с планом вознаграждений, обязательно возникнут проблемы. Во-вгорых, перед выполнением план вознаграждений следует обяза­ тельно проверить. Нужно ответить на несколько во­ просов: Легко ли руководству выполнить этот план? Чем предложенный план по показателям окупаемо­ сти отличается от действующего?

В-третьих, подробно объясните план торговому персоналу. Непонимание может вызвать недоверие к плану. Помните, что некоторые торговые агенты рас­ сматривают любые изменения как угрозу.

В-четвертых, изменяйте план вознаграждений, когда условия на рынке гарантированно меняются. Одна из причин плохого впечатления от планов —то, что компании не корректируют их, когда бизнес у

них растет и рыночные условия изменяются. Пере­ сматривайте план вознаграждений, по крайней мере, раз в год, для того чтобы гарантировать, что он соот­ ветствует рыночным условиям и общей маркетинго­ вой стратегии.

Оценка продуктивности торгового персонала

Когда затраты на содержание торгового персона­ ла возрастают, менеджеры по продажам должны уде­ лять большее внимание оценке продуктивности. Цель — проанализировать рентабельность обьема продаж каждого торговою а! сита. Это сложная зада­ ча, потому что территории продаж, потребители и условия работы различны.

Проблема оценки продуктивности тортвого пер­ сонала более трудна, чем это может показаться на первый взгляд. В болыпинст ве случаев только объем продаж не говорит вам, как много прибыли иди убытков вы получаете от продаж каждого члена тор­ гового персонала. Например, мелкий производитель терял деньги до тех пор, пока не проанализировал рентабельность продаж, генерируемую каждым его работником. Он обнаружил, чго один торговый! агент несет потери почти на каждом заказе. Этот торговый агент был сосредоточен на рынке, который стал очень конкурентным, поэтому он снизил расценки, чтобы добиться продаж.

Некоторые менеджеры по продажам рассматрива­ ют частоту контактов с потребителями как показа­ тель успеха. Эта информация полезна только тогда, когда она сравнивается с доходом, полученным от каждого клиента. Число контактов с одним клиентом имеют некоторую связь с продажами и потенциаль­ ной прибылью, получаемой от этого клиента. Но в отдельных случаях можно поддерживать небольшое число клиентов без час гых личных контактов.

Сравнивать текущую продуктивность торгового агента с его прошло!! продуктивностью тоже может оказаться делом нелегким. Изменения в товарах, це­ нах, конкуренции и назначениях делает сравнение с

273

прошлым неправомерным - ипоыа для торгового аген ш, нпо! да для компании. Лучше оцени I ь розуль- 1агы раз в кварки, полугодие или раз в год, сопо­ ставляя их с установленными целями.

Некоторые менеджеры по продажам использую» критерий оценки исполнения, связывающий! торго­ вый персонал с важными элементами их работы, и с тем, что они сделали в каждой области. Оценка тор­ говых агентов включает определение основы, на ко­ торой» она будет выполняться, разработку стандартов выполнения работы для определения соответствую­ щего уровня исполнения, желательного для каждой основы, фиксирование реального исполнения и пре­ доставление торговым агентам обратной связи о вы­ полнении ими работы. Вот некоторые наиболее об­ щие критерии для оценки продуктивности торгово­ го персонала.

Количественные критерии

Объем продаж в долларах Объем продаж по сравнению с прошлым годом

О бьем продаж товара пли ассортимента товаров Число приобретенных новых клиентов Суммарные продажи ношам к. ниш гам Чистый доход в долларах Число контактов с клиентами

Критерии качества

Установки Знание товара Навыки общ ения Внеш ний вид

С С Ж Ш ,

Программы управления взаимоотношениями с потре­ бителями, такие как Соттапс1ег РгоТЧ, помотают ме­ неджерам по продажам получить ключевые показате­ ли для оценки продуктивное!и торговых агентов