книги / Основы менеджмента на промышленном предприятии

нии, впределахкоторогоотклоненияполученныхрезультатовотнамеченных не должны вызывать тревоги. Только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неэффективной.

Измерения – самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. На них приходится основная доля затрат, от величины которых часто зависит, стоит ли вообще заниматься контролем.

3. Корректировка деятельности.

Завершение оценки результатов и осуществление необходимых корректирующих воздействий являются финальной стадией в процессе контроля. Корректирующие действия или регулирование обычно принимают одну из трех форм.

1)поддержание текущего статуса – если результаты совмести-

мы со стандартами, то лучшая корректировка – отсутствие корректировки;

2)осуществление регулирования – когда результаты отклоняются от стандартов, обычно необходима корректировка того, что было сделано и как было сделано;

3)изменение стандартов – если результаты значительно отклоняются от стандартов, то необходимо пересмотреть стандарт.

Хотя контроль является решающей управленческой функцией, среди подчиненных и других людей внутри организации часто возникает сопротивление контролю.

Менеджерам необходимо знать, почему люди сопротивляются контролю и как преодолеть это сопротивление. Знание некоторых пра-

вил поможет им избежать этого.

• Контроль всегда должен рассматриваться и устанавливаться как позитивная деятельность, необходимая для сосредоточения лю-

дей, времени и денег на выполнение организационных целей.

• Необходимо стремиться к тому, чтобы люди использовали самоконтроль; самоконтроль часто оказывается самым лучшим контро-

лем.

• Необходимо сосредотачивать контроль на результатах, а не на деятельности и внешнем виде.

91

•Необходимоучастиеподчиненныхвразработкеметодовиосуществлении контроля.

•Некоторое отклонение отстандартов является нормальным явлением.

Также при анализе воздействия контроля на поведение человека,

можетбытьопределен типповедения, ориентированныйнаконтроль.

Он заставляет сотрудников организации направлять усилия на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а не нато, чтобы достичь целей организации. Например, когда менеджеров награждают за повышенный объем выпуска продукции, они добиваются этих целей за счет отказа от текущего ремонта, планового техобслуживания оборудования и т.д. Это приводит к тому, что в последующем, когда возникают проблемы ремонта оборудования, выпуск продукции резко падает. Если же текущий ремонт и техобслуживание тоже используются в качестве стандартов, то подобной проблемы не возникает.

Процесс контроля составляет основу управления по отклонениям (УПО), которое получает все большее распространение на различных предприятиях. Суть его состоит в том, что цели, стоящие перед работниками фирмы и ее подразделений, формализуются в систему нормативов, отклонения от которых, выявленные в результате контроля, служат основой принятия управленческих решений. Если они незначительны, подчиненные могут самостоятельно исправить положение, даже не ставя руководителя в известность о сложившейся ситуации; при значительных отклонениях необходимо вмешиваться руководителям. При этом чем больше величина отклонения, носящего случайный непериодический характер, тем быстрее необходимо выработать управленческое решение. Если отклонения имеют достаточно четко выраженныйстабильныйхарактериповторяютсявопределенныхпределах (границах), необходимо разработать и реализовать мероприятия по изменению всей стратегии развития хозяйствующего субъекта.

Для эффективного использования данного метода все отклонения необходимо классифицировать по качественным и количественным параметрам, срокам, причинам возникновения, степени опасности

сопределением критических значений. Недостаток метода заключает-

92

ся в возможности появления у руководителей и исполнителей формализованного подхода к оценке ситуации, что ведет к дополнительной бюрократизации управленческого процесса.

Контрольные вопросы

1.Обоснуйте основные принципы контроля.

2.В чем различие между стратегическим и оперативным контро-

лем?

3.Приведите примеры предварительного, текущего и заключительного контроля.

4.Опишите основные этапы процедуры контроля.

5.В чем заключается метод «управление по отклонениям»?

93

11.ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Вмировой и отечественной науке управления разработана новая область знания – теория принятия решений. Возникшая при решении военно-стратегических задач, она распространилась и на область экономическогоуправления. Сегоднясуществуетнаучнаябазадляпринятия качественных управленческих решений.

Существует несколько определений понятия «организационное

или управленческое решение».

Организационное (управленческое) решение – это выбор, кото-

рый должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Оно представляет собой устранение противоречия (ликвидацию отклонения), возникающего между ситуацией (фактическим состоянием) и целью (ожидаемым состоянием).

Управленческие решения классифицируют по различным признакам. Наиболее часто в литературе рассматривают управленческие ре-

шения по степени структурирования проблемы. По такому признаку решения делят на запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные (высокоструктурированные) решения есть ре-

зультат реализации определенной последовательности шагов или дей-

ствий. Незапрограммированные (слабоструктурированные) возника-

ют в новых или сложных ситуациях.

Управленческие решения также можно разделить на стратегиче-

ские и тактические (по длительности действия); на экономические, социальные, организационные и научные (по содержанию); на общие,

частные и локальные (по объекту управления; принимаемые в услови-

ях определенности, риска и неопределенности (по условиям среды).

Условия определенности – руководитель точнознаетрезультаткаждогоальтернативноговарианта(вероятностьравнаединице). Обычно такаяситуацияхарактернадлятактических(краткосрочных) решений. Условия риска – результаты решений не являются определенными, но известна их вероятность. Условия неопределенности – невозможно оценить потенциальные результаты. Неопределенность среды зависит от соотношения количества информации и ее достоверности.

94

Методология управленческих решений использует следующие общепринятые методы: сравнение, анализ, синтез, абстрагирование, индукция, дедукция.

Процесс разработки управленческих решений рассматривают с позиции двух основных подходов: дескриптивного (описательного)

и нормативного (предписывающего). Дескриптивный подход выявля-

ет, как происходит разработка управленческих решений в реальных организациях. Нормативный же определяет, как должна происходить разработка управленческих решений, это теоретический подход. Соединение этих двух подходов очень важно для практики управления.

Основные методы разработки и реализации управленческих решений представлены на рис. 28.

Метод эмпатии – принятие решений с позиции кого-либо, умение поставить себя на место другого человека.

Интуитивный метод – выбор делается на основе ощущения правильности.

Решения, основанные на суждениях – выбор, обусловленный зна-

ниями или накопленным опытом.

Рис. 28. Основные методы разработки и реализации управленческих решений

95

Метод рационального принятия решений – выбор осуществляет-

ся с помощью объективного аналитического процесса, который представляет собой последовательность взаимосвязанных шагов.

Рациональная модель процесса разработки управленческого решения связана с нормативным подходом (теоретическим). Термин «рациональная» не носит оценочного характера, это не значит «правильная» или «хорошая» модель. В рамках рациональной модели рассматриваются все альтернативы и выбирается оптимальная из них.

Метод дневников – подготовка предложений заранее и анализ их лидером.

Метод мозговой атаки был разработан в 1938 г. А.Ф. Осборном в результате большого недовольства ходом заседаний на конференциях.

Метод номинальной групповой техники схож с предыдущим, но построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций.

Метод «дерево принятия решений» – графический метод, позволяющий увязать точки принятия решения, возможные действия и их последствия с возможными факторами и условиями внешней среды.

Метод «Дельфи» – метод экспертиз, который применяется для решения различных экономических проблем.

Анализируя все методы принятия решений, можно сделать вывод, что метод рационального принятия решений является наиболее оптимальным. Рассмотрим основные этапы рационального решения проблемы.

1.Диагностика проблемы (формулировка задачи). Правильно установить проблему – значит наполовину её решить. На данном этапе применяется в основном логический инструментарий. Для определения симптомов проблемы необходимо изучить огромный объем внешней и внутренней информации. При этом важно отобрать лишь релевантную информацию. В сформулированной задаче должны быть четко отражены:

•полная объективная характеристика сложившейся ситуации;

•значимость решаемой задачи для деятельности предприятия;

•сроки выполнения задачи.

2.Формулировка ограничений и критериев. Ограничениями

ворганизации могут быть:

96

•нормативно-правовая база;

•отсутствие современной технологии;

•острая конкуренция на рынке;

•недостаток в работниках необходимой квалификации. Критерии позволяют руководителю производить оценку альтер-

нативных решений. Следует отличать критерий принятия решения от показателя, так как критерий содержит требование к значению показателя. Например: «прибыль должна быть максимально возможной» или «прибыль должна быть не менее определенной величины». В качестве критериев могут быть не только максимальные или минимальные значения показателей, но и границы допустимости.

3.Определение альтернатив – это формулирование набора альтернативных решений проблемы. Здесь также используются различные методы: метод эксперимента, экономико-математические методы, имитационное моделирование, системный анализ.

4.Оценка и выбор альтернативы осуществляется по критери-

ям, определяемым на втором этапе. Причем каждое решение должно включать прогнозную оценку с определенной степенью вероятности (риска).

5.Реализация решения. Эффективность управленческого решения определяется соотношением ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта к затратам на его разработку

иреализацию. Критерием качества решений является их практическое внедрение. Одним из показателей, характеризующих качество управ-

ленческих решений, является коэффициент качества управленче-

ского решения, определяемый по формуле

Кк = (Рв – Рн)/Рп · 100,

где Рп – количество принятых управленческих решений; Рв – количество выполненных управленческих решений; Рн – количество выполненных некачественных решений.

Важным условием эффективности управленческого решения яв-

ляется его своевременность.

6. Обратная связь – оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с ожидаемыми.

97

Пример метода рационального принятия решений приведен в Приложении 6.

Рациональная модель была подвергнута критике с позиций дескриптивногоподхода. Былавыдвинутаидея«ограниченнойрациональности» и указано на три группы факторов, ограничивающих рациональность процесса разработки решения: когнитивные, политические и организационные.

Когнитивные (познавательные) факторы. Внимание менедже-

ра – это ограниченный ресурс, руководитель не в состоянии участвовать во всех заседаниях, лично принимать участие в обсуждении всех проблем. Ограничены и способности менеджера к обработке больших объемов информации.

Политические факторы включают совокупность условий, в силу которых лицо, принимающее решение, может действовать не в соответствии с системой своих предпочтений.

Организационные факторы. Обычно в организациях процесс разработки решений протекает в условиях конфликтов, характеризуется стремлением избежать неопределенности, последовательно (а не параллельно) решать возникшие задачи.

Требования рациональной модели к процессу разработки управленческого решения оказываются часто слишком жесткими. Поэтому оптимальность альтернативы подменяется требованием удовлетво-

рительности.

В процессе разработки управленческих решений возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных

(В.Врум и Йеттон):

1.Руководитель принимает решение самостоятельно, используя имеющуюся информацию.

2.Руководитель получает необходимую информацию от подчиненных, затем ищет решение проблемы самостоятельно.

3.Руководитель делится проблемой с отдельными подчиненными, собирая их идеи, не вынося на обсуждение в группу. Решение принимается руководителем, оно может и отражать, и нет мнение подчиненных.

98

4. Руководитель устраивает групповое обсуждение проблемы

сподчиненными, собирая идеи и предложения. Затем он самостоятельно принимает решение.

5.Руководитель делится проблемой с подчиненными, вместе

сними он осуществляет поиск и оценивает альтернативные решения. Руководитель играет роль председателя, он готов принять любое решение, которое получило поддержку группы.

Считается, что в зависимости от ситуации любой из процессов может оказаться предпочтительным. Врум и Йеттон предлагают графическую модель выбора оптимального процесса принятия реше-

ний в зависимости от следующих факторов:

• наличие требований к качеству решения;

• информированность ЛПР;

• структура проблемы;

• самостоятельность действий подчиненных;

• авторитет ЛПР;

• единство целей руководителя и подчиненных;

• возможность конфликта между сотрудниками по поводу принимаемого решения.

Моделирование и прогнозирование при принятии решений впер-

вые было использовано количественной школой (исследование операций). Основные типы моделей, применяемые на практике, – физиче-

ские, аналоговые и математические.

Физическая модель облегчает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли, например, конкретное оборудование разместиться в пределах отведенного для него места. Модель может действоватьаналогичноразрабатываемому объекту(имитационноемоделирование), например самолету, автомобилю, использование же модели обусловлено чисто экономическими факторами.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Примеры аналоговой модели – графики, схемы (спрос и предложение на рынке, технологическая схема производства калийных удобрений и т.д.). Это более простой и эффективный спо-

99

соб восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации.

Математическая модель – в ней используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Любая формула является математической моделью. Математические модели относятся к типу моделей, чаще всего используемых при принятии организационных решений.

Построение модели – это процесс, основные этапы которого – по-

становка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Наибольшее распространение получили следующие модели: тео-

рия игр, модель теории очередей (модель оптимального обслуживания), модели управления запасами, модель линейного программирования, имитационное моделирование, экономический анализ.

Платежная матрица – один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Платежная матрица используется, когда при принятии решения большую роль играют показатели состояния среды, находящиеся вне контроля руководства (например, погодные условия, спрос на данный вид продукции).

Рассмотрим пример использования платежной матрицы. Пример. Среднедневной спрос на азотные удобрения в стратеги-

ческой зоне хозяйствования выражается следующим распределением вероятностей (табл. 7).

Пусть себестоимость одной единицы (1 т) условно равна 3 тыс. руб., продажная цена – 5 тыс. руб. (соответственно, прибыль на 1т. – 2,0 тыс. руб.).

Предприятие имеет возможность держать запас на складе в 0, 1, 2 или 3 единицы. Допустим, что сегодняшний запас не может быть продан завтра.

100