книги / Основы менеджмента на промышленном предприятии

чиненных одному руководителю. Определение оптимального масштаба управляемости – одна из важнейших задач менеджмента, от которойнапрямуюзависитэффективностьпроцессауправления. Широкий масштаб управляемости может привести к перегрузке в работе руководителя, а узкий, наоборот, приводит к чрезмерному вмешательству в работу подчиненных (рис. 3).

Сочетание различныхмасштабов управляемости стемилииным количеством уровней управления приводит к возникновению разнооб-

разных структур организации. При этом любая структура должна отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников, а также соответствовать социальнокультурной среде. Для предприятий химической промышленности, имеющих классическую бюрократическую структуру управления, характерно наличие широкого масштаба управляемости, что приводит к «эффекту бутылочного горла» (Приложение 2). Так, масштаб управляемостинаверхнемуровнеуправленияпредприятия«АВИСМА» равен 13 (у исполнительного директора), на втором уровне максимальный масштаб управляемости у технического директора, директора по производству и директора по техническому обеспечению, реконструкции и ремонтам (соответственно 10 и 9). Поэтому в сочетании

Рис. 3. Разновидности масштаба управляемости: а – широкий масштаб управляемости; б – узкий масштаб управляемости

31

с небольшим количеством уровней управления (3–5) такой масштаб управляемости можно отнести к широкому типу.

Кроме того, по мере развития организации на различных этапах жизненного цикла возможно, а часто и необходимо, изменение организационной структуры.

Задача (задание) – это работа или ее часть, которая должна быть выполнена определенным способом в определенное время. Задачи конкретизируют цели организации, представляя собой последовательность шагов или определенных действий работников. Традиционно выделяют три вида задач организации:

•работа с людьми (задача менеджера любого уровня);

•работа с предметами (рабочий на конвейере);

•работа с информацией (специалист).

В результате анализа различных задач (далее – работы) определяются основные параметры, такие как масштаб, сложность и отношения, в которые исполнитель вступает с другими работниками. Масштаб работы определяет количество задач или операций, которые работник, ответственный за эту работу, должен выполнить. Сложность работы носит преимущественно качественный характер. Она отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения процессом. Соответственно, к узкоспециализированным работам относят те, которые имеют всего несколько задач или операций (т.е. низкий масштаб работы), реализация которых осуществляется с помощью предписанных процедур (низкая сложность работы). Под отношениями по работе понимается установление межличностных связей между исполнителем работы и другими работниками как по поводу самой работы, так и в связи с другими видами работ в организации. На практике существует несколько моделей проектирования работы.

В основе традиционной системы (построения работы) лежит спе-

циализация и эффективность выполнения работы. Многие специалисты считают, что такая модель непривлекательна для работника (высокая утомляемость, однообразие операций). Но, с другой стороны, такая модель является наиболее простой, экономичной, где возможно широкое внедрение механизации и автоматизации.

32

Модель расширения масштаба работы исходит из того, что расширяется количество операций или задач, выполняемых работником. Целью данной модели является разнообразие и повышение привлекательности работы путем добавления рабочих функций. При этом снижается утомляемость работника, появляется удовлетворенность от данной работы. Несмотря на положительный эффект, встречаются случаи сопротивления этому подходу со стороны работников.

Следующей моделью проектирования работы является ротация, что означает перемещение работника с одной работы на другую (погоризонтали) ипредоставление емувозможности выполнятьболее разнообразные функции.

Обогащение работы означает добавление к выполняемой работе функцийилизадач, позволяющихповыситьответственностьисполнителя за планирование, организацию, контроль и оценку своей работы. Считается, что впервые данная модель была применена в 40-е годы в компании IBM. Методы обогащения работы очень специфичны, однако среди них выделяют наиболее важные элементы:

•установление отношений с потребителем;

•получение работником информации о результатах работы;

•изучение нового;

•наличие элемента уникальности.

Существует еще более сложная модель проектирования работы – модель социотехнической системы, которая концентрирует внимание на групповой работе. Соответственно строится такая модель на делегировании полномочий рабочей группе как единому целому, а не каждому работнику в отдельности.

С технической точки зрения задание (работа) предписывается не работнику, а его должности. Все задачи организации непосредственно связаны с полномочиями конкретного работника, они определяются правилами, процедурами и должностными инструкциями. Огромное влияние на выполняемые задачи оказывают используемые в организации технологии.

Технология – это любое средство, с помощью которого входящие в организацию элементы (ресурсы) преобразуются в выходящие (продукцию и услуги, навыки и знания и т.д.). Определенные технологии

33

присущи абсолютно любым организациям, как производственным, так и непроизводственным. Кроме того, свои «технологии» присутствуют в каждом подразделении организации, функциональной службе, вспомогательном производстве и т.д. В XX веке произошло бурное развитие различных технологий, во многом это связано с развитием

стандартизации, механизации, внедрением сборочных конвейерных линий (Г.Форд).

Существует несколько классификаций технологий. Классификация по Д. Вудворд предназначена для промышленных организаций. Согласно ей все промышленные предприятия можно разделить на три группы:

1)мелкосерийное, единичное или индивидуальное производство –

производство, ориентированное на одного заказчика (выпуск уникального оборудования под заказ);

2)массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи (производство товаров народного потребления);

3)непрерывная технология – производство одинакового по характеристикам продукта в больших объемах (производство химической продукции).

Определяя взаимосвязь между технологией работ в организации

иее структурой, рассматривают две переменные:

1)неопределенность в поступлении работы и месте ее выполне-

ния;

2)неопределенность в способе выполнения работы.

Так, наиболее низкая неопределенность в технологии работ, наиболее благоприятная ситуация для менеджеров, в которой могут быть использованы простые структуры управления, встречается на нижних уровнях иерархии: в производственном цехе, измерительной лаборатории, службе охраны предприятия и т.д. Наоборот, высокая неопределенность в технологии работ, наиболее сложные структуры управления применимы к подразделениям высших уровней управления организацией: отделу НИОКР, отделу стратегического планирования и т.д.

34

Рис. 4. Виды взаимозависимости работ в организации: а – складывающаяся; б – последовательная; в – связанная; г – групповая

Между работами в организации могут существовать четыре типа связи(взаимозависимости): складывающаяся, последовательная, связанная и групповая (рис. 4).

При складывающейся взаимозависимости работ в организации каждое отделение является относительно автономным и вносит свой вклад в достижение общей цели организации. Последовательная взаимозависимость работ появляется в организации тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое подразделение. Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот (обычно возникает между производственными подразделениями и отделом НИОКР в процессе разработки нового продукта). Групповая взаимозависимость является самой сложной из существующих. Работы не перемещаютсяизотделавотдел, авыполняютсяработникамисовместно (создание целевых групп, комплексных бригад).

Еще одной внутренней переменной являются люди, работники, от поведения и умелых действий которых напрямую зависит процесс

35

управления и его эффективность. Начиная со времени развития «школычеловеческихотношений», человекворганизациирассматривается как личность, он обладает определенными потребностями, которые необходимо учитывать, имеет различные умственные и физические способности, ту или иную предрасположенность к определенной ра-

боте, разнообразные формы восприятия окружающей действительности. Всеэтоменеджердолженучитыватьприосуществлениифункции мотивации, при использовании различных управленческих стилей, применении власти, принятиирешений, атакже приразрешении организационных конфликтов.

Все одномерные учения об управлении рассматривали только внутренние элементы организации. Школа научного управления – задачи и технологию, школа административного управления – основные функции, школа человеческих отношений – поведение людей внутри организации. Но, как показывают синтетические учения, наиболее значимыми для организации являются не внутренние, а внешние факторы.

Контрольные вопросы

1.В чем отличие миссии от целей организации?

2.Приведите примеры различных целей химического предприятия и отдельных его подразделений (служб, цехов).

3.Опишите модель целевой ориентации.

4.Что представляет собой организационная структура?

5.Перечислите основные модели проектирования работы.

6.Назовите основные классификации технологий в организа-

ции.

36

5.ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Вуправленческой теории представление о значении внешней среды появилось в конце 50-х годов (системный подход). Внешние факторы – основной источник проблем для руководства предприятием. Главная задача менеджера – уметьвыявитьэтифакторы, ихизменения

исоответствующим образом реагировать на них. В этом отношении организации подобны биологическим организмам. Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина сохранившиеся виды выжили потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к своей среде. И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Для менеджера огромное значение имеют следующие основные характеристики внешней среды.

1. Взаимосвязанность факторов внешней среды – сила, с кото-

рой изменение одного фактора воздействует на другой. Вообще, изучениеианализфактороввнешнейсредыдолжнывестисьнепоотдельности, а системно, с отслеживанием не только изменений в каждом из них, а с уяснением того, как эти изменения отразятся на всех остальных факторах. Например, экономический кризис в стране влечет за собой появление новых законодательных и нормативных документов, что влияет на конкурентную ситуацию в той или иной отрасли, демографический уровень, уровень жизни населения, а отсюда и на потребительский спрос.

2. Сложность среды – число факторов, на которые организация обязана реагировать, и уровень вариативности каждого из них.

3. Подвижность (динамизм, динамичность) среды – скорость,

с которой происходят изменения во внешней среде организации (остаются ли факторы внешней среды неизменными, стабильными или же, наоборот, изменяются). Данная характеристика зависит прежде всего от изменений в технологии.

Неопределенность среды – характеризуется наличием и достоверностью информации о среде. Неопределенность напрямую зависит от сложности и динамичности внешней среды (рис. 5).

37

Рис. 5. Основные типы неопределенности внешней среды

Чем выше неопределенность, тем больше риск принятия неэффективного управленческого решения. Выделяют 4 типа ситуаций неопределенности.

Ситуация низкой неопределенности является наиболее благоприятной для руководства организации. Наоборот, в ситуации высокой неопределенности от менеджеров требуется высокий уровень подготовки, аналитических способностей и интуиции. Такая ситуация характерна для высокотехнологичных отраслей, таких как производство компьютеров и вычислительной техники, фармацевтика и др. Предприятия химической отрасли имеют обычно умеренную и умерен- но-высокую неопределенность внешней среды, что обуславливает использование в этой отрасли линейно-функциональных и функциональных организационных структур (Приложение 2).

Все факторы внешней среды делятся на две группы или относительно самостоятельные подсистемы (рис. 6):

1)факторы прямого воздействия, или микросреда;

2)факторы косвенного воздействия, или макросреда.

Факторы прямого воздействия – это те составляющие внешней

среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно отметить, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимо-

38

действия. К факторам микросреды относят: потребителей, постав-

щиков, конкурентов, посредников, контактные аудитории. Изучение потребителей позволяет организации лучше уяснить, какой продукт пользуется наибольшим спросом, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере потребители привержены именно этому продукту и т.д.

Рис. 6. Факторы внешней среды организации

39

На входе любая организация имеет дело с поставщиками различного вида ресурсов (материальных, энергетических, капитала, машин и оборудования, людей). Наибольшее воздействие на организацию оказывают поставщики энергетических ресурсов, так как энергию нельзя запасти впрок. По остальным видам материальных ресурсов менеджерам необходимо разрабатывать эффективные модели управления запасами.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке, но и теми фирмами, которые могут войти на рынок, и теми, кто производит замещающий продукт.

К посредникам относятся организации, оказывающие услуги в процессе движения, сбыта и распространения продукции среди потребителей данного предприятия. Контактные аудитории – это любые группы граждан, проявляющие реальный или потенциальный интерес к продукции данного предприятия, его деятельности и тем самым оказывающие влияние на способность этого предприятия достигать поставленных целей. Сюда относят финансовые круги (банки, инвестиционные компании), которые формируют мнение о кредитоспособности данной организации, не являясь поставщиком ее финансовых ресурсов; средства массовой информации, государственные учреждения, гражданское общество и др.

Факторы косвенного воздействия (макросреда) не оказывают не-

медленного воздействия на организацию и не зависят от её деятельности, но могут повлиять в будущем. Степень воздействия этих факторов на различные организации неодинакова. Это зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.д. Считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от факторов макросреды, чем мелкие. К этим факторам относят: экономику, нормативно-правовое регулирование, политику, технологию, социально-культурные факторы.

При изучении экономической составляющей макросреды важно обращатьвниманиенатакиехарактеристики, кактемпинфляции, уровень безработицы, нормы налогообложения, процентная ставка и т.д.

40