книги / Основы менеджмента на промышленном предприятии

Приложение 4

Функционально-стоимостной анализ в управлении временем (механик химического предприятия)

211

Методика функционально-стоимостного анализа (ФСА) в управлении временем основана на АВС-анализе (принципе Парето). Определив все свои «дела» за определенный промежуток времени, менеджер (субъективно) определяет важность и сложность каждого «дела» (по пятибалльнойшкале). Категория«сложность» связанасвыявлениемрезервов компетентности специалиста. То есть самую высокую оценку – «5» получаюттедействия, которыеещенесовсемосвоеныработником. Последняяколонка(7) определяетсякакпроизведениеважности«дела» на его сложность. Далее по значению этого произведения проводится ранжирование, что отражено в колонке «место». Самое максимальное значение произведения получает ранг 1, затем – по убыванию, 2, 3. На примере ФСА механика химического предприятия видно, что наиболее важными для конкретного менеджера являются задачи, стоящие под № 3, 6, 14,15 (интегральная оценка 25), их ни в коем случае нельзя делегировать. Такжедостаточноважнымиявляютсязадачи4, 5, 12, 17 (оценка 20). Но при возможности (если есть заместитель или подготовленные сотрудники) их можно делегировать. Так, например, задача 5 – «работа с руководством предприятия по вопросам эксплуатации оборудования» важна, но на нее затрачивается слишком много времени – 7 часов в неделю (хотя, может быть, неэффективно проводится сама работа и нужно искать резервы по сокращению времени на нее). Полномочия по следующей группе задач – 2 и 7 (оценка – 15) теоретически могут быть переданы, но на них затрачено небольшое количество времени (0,5 и 3 часа). Анализируя задачи далее, следует в первую очередь все-таки принимать критерий «важности», так как менеджер должен в первую очередь выполнять именно важные дела, а сложные, но не слишком важные, может сделать кто-то другой.

Таким образом, если заполнение документации (задача 16) занимает8,5 час, принизкоминтегральномпоказателе– 9, тоясно, чтоданную задачудолженвыполнятьдругойработник. Разъездыпоучасткам(задача 15) также весьма затратны по времени (9,5 час), но при интегральном показателе – 25 они не могут быть делегированы (а, может быть, здесь проблема в транспорте?). Ну и нельзя не отметить «затянувшиеся» собрания (6 часов в неделю!), тогда как по правилам эффективного менеджмента на собрания и совещания должно отводиться не более двух часов в неделю.

212

Визуализация важности действий и затрат времени на них (ФСА в управлении временем)

Важность действия

Количество времени (1 ячейка – 0,5 часа)

213

Приложение 6

Разработка основных этапов рационального принятия решений

Задание: определить источник финансирования для строительства нового цеха химического предприятия (ОАО).

Для выполнения задания необходимо разработать основные этапы метода рационального принятия управленческого решения.

1-й этап. Диагностика проблемы. Формулировка задания в дан-

ном случае и является проблемой (руководству предприятия необходимо выбрать оптимальный источник финансирования для дальнейшего развития).

2-й этап. Формулировка ограничений и критериев. В зависимости от поставленной задачи количество ограничений и критериев может значительноварьировать. Необходимосформулироватьихнеменее3–4.

Например, объем финансирования должен составлять не менее

50млн руб.;

–ставка процентадолжна бытьнеболее 12 % (иначе проектбудет нерентабельным);

–если будут использованы заемные источники финансирования, то срок погашения кредита должен составлять не менее 5 лет;

–объем заемных средств в пассиве баланса предприятия должен составлять не более 50 %;

–…..

3-й этап. Формулировка альтернатив решения проблемы.

Альтернатив, такжекакиограничений, можетбытьслишкоммного, необходимо сформулировать самые основные из них. Например:

1)использование внутреннего источника финансирования – прибыли предприятия;

2)дополнительная эмиссия акций;

3)использование банковского кредита;

4)смешанная форма финансирования (частичное использование нераспределенной прибыли и банковский кредит).

4-й этап. Оценка альтернатив. На данном этапе необходимо оценить как положительные, так и отрицательные последствия каждого альтернативного решения. Например:

215

1 вариант: «+» – наименеерискованныйисточникфинансирования; «–» – недостаточный объем нераспределенной прибыли предпри-

ятия за последний год.

2 вариант: «+» – возможен достаточно высокий объем финансирования, так как акции предприятия достаточно ликвидные;

«–» – возможно увеличение риска утраты контроля над предприятием;

3вариант: «+» – возможно увеличение рентабельности собственного капитала, снижение налогооблагаемой базы;

«–» – повышение финансового риска предприятия (необходимы регулярные выплаты основной суммы долга и процентов по кредиту).

4вариант: «+» – сохраняется достаточная финансовая независимость;

«–» – уровень дивидендов будет несколько ниже, чем при других вариантах, так как существует финансовый риск.

(Оценивая альтернативы на практике, необходимо представлять соответствующие расчеты в стоимостном выражении.)

5-й этап. Выбор альтернативы. После обсуждения всех вариантов менеджеры, скорее всего, придут к последнему (смешанная схема финансирования), так как он позволяет оптимизировать риск и доходность при достаточно крупных инвестициях. Если проект для предприятия не слишком крупный, то возможен вариант с банковским кредитом. Дополнительнаяэмиссия акцийвданномслучае нежелательна, так как это обычно настораживает потенциальных инвесторов (часто используется при реструктуризации предприятия). Первый вариант невозможен в силу недостаточности прибыли предприятия.

6-й этап. Реализация решения. После окончательного утверждения варианта решения руководитель финансовой службы (директор по экономике и финансам, главный бухгалтер или главный экономист) определяет срокеговыполнения(например, одинмесяц) ираспределяетобязанности междуработникамиподразделенияпосоставлениюбизнес-плана(дляпо- лучениябанковскогокредита), расчетудопустимойсуммыиспользования прибыли, определениюэкономическойэффективностипроектаит.д.

7-й этап. Обратная связь. Руководитель финансовой службы ежедневно интересуется ходом выполнения задания и докладывает

оего реализации на еженедельных совещаниях с руководством предприятия (в течение срока выполнения решения).

216

Приложение 7

Анализ своих ограничений

1.Я хорошо справляюсь с трудностями, свойственными моей ра-

боте.

2.Мне ясна моя позиция по принципиально важным вопросам.

3. Когда необходимо принимать жизненно важные решения,

ядействую решительно.

4.Я вкладываю значительные усилия в свое развитие.

5.Я способен эффективно решать проблемы.

6.Я часто экспериментирую с новыми идеями, испытывая их.

7.Моивзглядыобычнопринимаютсявовниманиеколлегами, ия часто влияю на то, какие решения они принимают.

8.Я понимаю принципы, которые лежат в основе моего подхода к управлению.

9.Мне нетрудно добиться эффективной работы подчиненных.

10.Я считаю себя хорошим наставником для подчиненных.

11.Я хорошо председательствую на совещаниях, хорошо прово-

жу их.

12.Я забочусь о своем здоровье.

13.Я иногда прошу других высказаться о моих основных подходах к жизни и работе.

14.Если бы меня спросили, я, безусловно, смог бы описать, что я хочу сделать в своей жизни.

15.Я обладаю значительным потенциалом для дальнейшего обучения и развития.

16.Мой подход к решению проблем систематизирован.

17.Обо мне можно сказать, что я нахожу удовольствие в переме-

нах.

18.Я обычно успешно воздействую на других людей.

19.Я убежден, что исповедую подходящий стиль управления.

20.Мои подчиненные полностью меня поддерживают.

21.Я вкладываю много сил в «натаскивание» и развитие моих подчиненных.

217

22.Я считаю, что методики повышения эффективности рабочих групп важны и для повышения собственной эффективности в работе.

23.Я готов, если нужно, идти на непопулярные меры.

24.Я редко предпочитаю более легкое решение тому, которое, как я знаю, является верным.

25.Моя работа и личные цели во многом дополняют дуг друга.

26.Моя профессиональная жизнь часто сопровождается волне-

ниями.

27.Я регулярно пересматриваю цели моей работы.

28.Мне кажется, многие менее изобретательны, чем я.

29.Первое впечатление, которое я произвожу, обычно хорошее.

30.Я сам начинаю обсуждение моих управленческих слабостей и сильных сторон, я заинтересован в обратной связи в этой сфере.

31.Мне удается создавать хорошие отношения с подчиненными.

32.Я посвящаю достаточно времени оценке того, что нужно для развития подчиненных.

33.Я понимаю принципы, лежащие в основе развития эффективных рабочих групп.

34.Я эффективно распределяю свое время.

35.Я обычно тверд в принципиальных вопросах.

36.Припервойвозможностиястараюсьобъективнооценитьсвои достижения.

37.Я постоянно стремлюсь к новому опыту.

38.Я справляюсь со сложной информацией квалифицированно

ичетко.

39.Яготовпройтипериодснепредсказуемымирезультатамиради испытания новой идеи.

40.Я бы описал себя как человека, уверенного в себе.

41.Яверюввозможностьизмененияотношениялюдейкихрабо-

те.

42.Мои подчиненные делают все возможное для организации.

43.Я регулярно провожу оценку работы своих подчиненных.

44.Я работаю над созданием атмосферы открытости и доверия в рабочих группах.

218

45.Работа не оказывает негативного влияния на мою личную

жизнь.

46.Я редко поступаю вразрез с моими убеждениями.

47.Моя работа вносит важный вклад в получение удовольствия от жизни.

48.Я постоянно стремлюсь к установлению обратной связи с окружающими по поводу моей работы и способностей.

49.Я хорошо составляю планы.

50.Я не теряюсь и не сдаюсь, если решение не находится сразу.

51.Мне относительно легко удается устанавливать взаимоотношения с окружающими.

52.Я понимаю, что заинтересовывает людей в хорошей работе.

53.Я успешно справляюсь с передачей полномочий.

54.Я способен устанавливать обратные связи с моими коллегами

иподчиненными и стремлюсь к этому.

55.Между коллективом, который я возглавляю, и другими коллективами ворганизации существуют отношения здоровогосотрудничества.

56.Я не позволяю себе перенапрягаться на работе.

57.Время от времени я тщательно пересматриваю свои личные ценности.

58.Для меня важно чувство успеха.

59.Я принимаю вызов с удовольствием.

60.Я регулярно оцениваю свою работу и успехи.

61.Я уверен в себе.

62.Я в общем влияю на поведение окружающих.

63.Руководя людьми, я подвергаю сомнению устоявшиеся подхо-

ды.

64.Я поощряю эффективно работающих подчиненных.

65.Я считаю, что важная часть работы руководителя состоит в проведении консультаций для подчиненных.

66.Я считаю, что руководителям не обязательно быть лидерами в своих коллективах.

67.В интересах своего здоровья я контролирую, что пью и ем.

219

68.Я почти всегда действую в соответствии со своими убежде-

ниями.

69.У меня хорошее взаимопонимание с коллегами по работе.

70.Я часто думаю над тем, что не дает мне быть более эффективным в работе, и действую в соответствии со сделанными выводами.

71.Я сознательно использую других для того, чтобы облегчить решение проблем.

72.Я могу руководить людьми, имеющими высокие инновационные способности.

73.Мое участие в собраниях обычно удачно.

74.Я разными способами добиваюсь того, чтобы люди из моего коллектива были заинтересованы в работе.

75.У меня редко бывают проблемы в отношениях с подчиненны-

ми.

76.Я не позволяю себе упустить возможности для развития подчиненных.

77.Я добиваюсь того, чтобы те, кем я руковожу, ясно понимали цели работы коллектива.

78.Я в целом чувствую себя энергичным и жизнерадостным.

79.Я изучал влияние моего развития на мои убеждения.

80.У меня имеется четкий план личной карьеры.

81.Я не сдаюсь, когда дела идут плохо.

82.Я уверенно чувствую себя, возглавляя совещания по решению проблем.

83.Выработка новых идей не составляет труда для меня.

84.Мое слово не расходится с делом.

85.Я считаю, что подчиненные должны оспаривать управленческие решения.

86.Я прилагаю достаточные усилия при определении ролей и задач моих подчиненных.

87.Мои подчиненные развивают необходимые им навыки.

88.Я располагаю навыками, необходимыми для создания эффективных рабочих групп.

220