книги / Основы менеджмента на промышленном предприятии

Нормативно-правовое регулирование – это различные законы и нормативные акты, знание которых дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Политическую составляющую необходимо учитывать для того, чтобы иметь представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества в целом и конкретных отраслей.

Технология является как внутренним, так и внешним фактором. С точки зрения внешнего воздействия, технология есть воздействие научно-техническогопрогрессанаскоростьустареванияпродукта, новые требования к нему. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка.

Социально-культурныефакторывключаютвсебяустановки, цен-

ности и традиции, принятые в обществе; демографические процессы; уровень образования; готовность людей к перемене места жительства. Социальные процессы изменяются относительно медленно, но приводят к существенным изменениям в окружении организации.

Контрольные вопросы

1.Сформулируйте основные характеристики внешней среды.

2.Опишите основные типы ситуаций неопределенности внешней среды.

3.На примере химического предприятия назовите факторы прямого и косвенного воздействия внешней среды.

41

6. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

Вообще, отделение планирования от работы, выделение его в самостоятельный вид деятельности впервые было осуществлено Ф.Тейлором. А. Файоль рассматривал планирование как одну из важнейших функций управления. В 50-е годы на Западе получила широкое распространение система долгосрочного планирования, которая применялась в крупных, а иногда и средних компаниях (в нашей стране это произошло в конце 60-х – начале 70-х, причем субъектами планирования являлись министерства и ведомства).

В 60–70-е годы долгосрочное планирование в США и Западной Европеперерословсистемустратегическогопланирования. Вопределенной мере эта система стала ответной реакцией компаний на существенное изменение их внешней среды (переход от модели «закрытойорганизации» кмодели«открытойорганизации»). Нотемнеменее основной недостаток стратегического планирования, так же как и долгосрочного планирования, заключался в том, что в будущее по-преж- нему переносились существенные параметры организации, которые уже были заданы ее прошлым (метод экстраполяции). На практике доминировал принцип «идти в будущее от прошлого».

Стратегическое управление (стратегический менеджмент)

появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования. В 1973 г. в г. Нэшвилл, США, была проведена Первая международная конференция по стратегическому менеджменту. Основный принцип этого типа управления «от будущего к настоящему». Г. Минцберг выделяет два существенных различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом:

1)стратегический менеджмент является стратегическим мышлением, и поэтому успешные стратегии – это всегда удачное стратегическое видение, но никак не стратегические планы;

2)стратегическое планирование обычно сводится к стратегическому программированию, то есть к формализации и детальной проработке стратегий, которые уже были приняты или осуществлялись; стратегический менеджмент же требует создания содержательно раз-

42

личных стратегий, которые рассматриваются как стратегические альтернативы.

Таким образом, стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического управления, составной частью процесса разработки стратегий.

И.Ансофф связывает различие между стратегическим планированием (так же как и долгосрочным планированием) и стратегическим управлением с двумя противоположными стилями поведения органи-

зации: приростным и предпринимательским (причем автор сравни-

вал стратегическое управление с оперативным управлением, характеристики которого, по сути, не отличаются от стратегического планирования). Приростный стиль характеризуется постановкой целей «от достигнутого», он направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и вне ее. Предпринимательский стиль – это целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающимпобедувконкурентнойборьбеимаксимумприбыли. Основные различия двух типов организаций представлены в табл. 3.

Таблица 3

Основные различия приростного и предпринимательского стилей поведения организации

43

Врядеучебниковпонятия«стратегическоепланирование» и«стратегический менеджмент» используютсякаксинонимы, хотяэтосовершенно разные управленческие категории.

Вцелом стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциалкакосновуорганизации, ориентируетпроизводственнуюдеятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование

исвоевременныеизмененияворганизации, чтоврезультатепозволяет ей выжить и достичь своей цели в долгосрочной перспективе.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и данный тип управления не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и для решения любых задач. Так, стратегическое управление не дает и не может дать точной

идетальной картины будущего.

Несмотря на то, что предпринимательский стиль обладает рядом преимуществ, внедрение его на практике должно быть обусловлено высокойнеопределенностью внешнейсреды (см. рис. 5), атакже соответствующейподготовкойкадровогосостава. Так, например, дляпредприятий химической отрасли, работающих в условиях умеренной неопределенности, в ряде случаев нецелесообразно измененять модель бюрократического управления (приростного стиля).

Для осуществления процесса стратегического управления необходимы огромные усилия и большие затраты (создание соответствующих подразделений и служб). В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенноновыепродукты, направлениявложенийменяются, негативные последствияошибокстратегическогопредвидениярезкоусиливаются.

44

В зависимости от выбранного объекта стратегического управленияразличают: корпоративнуюстратегию– стратегиюорганизации в целом; бизнес-стратегию – стратегию отдельного подразделения организации; функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Модели процесса стратегического управления представляют различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов. Рассмотрим два наиболее используемых варианта (рис. 7 и рис. 8).

Альтернативность – важнейшая отличительная черта процесса стратегического управления, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами этого вы-

бора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи,

программы, ресурсы и способы их распределения (рис. 9). Иерархию

Рис. 7. Основные этапы процесса стратегического управления

45

этих элементов можно сопоставить с моделью целевой ориентации, рассмотренной ранее.

В основании пирамиды лежат ресурсы (материальные, финансовые, людские, информационные и др.), необходимые для достижения миссии и целей организации, реализации стратегий и для выполнения отдельных программ и проектов. Для того чтобы сформировать весь комплекс целей организации и не пропустить важные, желательно выделить стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и определить значимые функциональные зоны. Такими функциональными зонамимогутбыть: реализацияпродукциииуслуг, снабжение(закупки), производство продукции и услуг, работа с персоналом и т.д.

Для диагностики внешней и внутренней среды рекомендуется использоватькомплексныйSWOTанализ. Врезультатеанализавнешней среды определяют возможности и угрозы, с которыми организация сталкиваетсяврезультатесвоейдеятельности. Дляоценкиэтихфакторовиспользуетсяметодпозиционированиясдальнейшимихранжированием по степени воздействия на организацию. Анализ внутренней среды или управленческое обследование позволяет выявить сильные

ислабые стороны организации. Этот анализ основан на комплексном исследовании различных функциональных зон, таких как маркетинг,

финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, организационная культура и имидж организации. Выявив основные сильные

ислабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии.

Слевавматрице(рис. 10) выделяютсядвараздела(сильныестороны, слабые стороны), вкоторые соответственно вносятся все выявленные сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы со стороны внешней среды. Напересеченииразделовобразуютсячетыреполя: поле«СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы).

47

На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и определить круг стратегических альтернатив дальнейшего развития организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Длятехпар, которыеоказалисьнаполе«СЛВ», стратегиядолжнабыть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. И, наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Например, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать уорганизации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Задача разработчика стратегии состоитвтом, чтобыопределитьальтернативы, оценитьисопоставить

48

возможности и риски каждой из них, потребные ресурсы и готовность персонала к изменениям.

При разработке стратегии предприятий химической отрасли в условиях умеренной неопределенности внешней среды SWOTанализ играет очень важную роль, поэтому рассмотрим данную процедуру более подробно.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 11). Сверху в этой матрице откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное и малое влияние). По горизонтали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая вероятность).

Полученные в матрице девять полей возможностей имеют разное значениедляорганизации. Возможности, попадающиенаполяВС, ВУ, СС, имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможности, попадающие на поля НМ, СМ, НУ, практически не заслуживают внимания организации. В отношении остальных возможностей руководство принимает решение об их использовании, если у организации есть достаточно ресурсов.

Аналогичная матрица составляется для оценки угроз (рис. 12). Сверхуоткладываютсявозможныепоследствиядляорганизации, кко-

Рис. 11. Матрица возможностей

49

торымможетпривестиреализацияугрозы. Сбокуоткладываетсявероятность того, что угроза будет реализована.

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК, СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК, НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз с полей НК, СТ, ВЛ, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства. В этом случае необходимо внимательно отслеживать их развитие, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть использован метод составления ее профиля, с помощью которого удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макросреды, микросреды и внутренней среды организации.

Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления. Но прежде чем выбрать ту или иную стратегию, необходимо разработатьвозможнобольшееколичествоальтернативныхстратегий,

Рис. 12. Матрица угроз

50