книги / Основы менеджмента на промышленном предприятии

Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности на нижние уровни управления организацией. Децентрализация отличается от делегирования тем, что при делегировании ответственность за принимаемое решение не передается, а при децентрализации передается вместе с полномочиями.

Степень децентрализации в организациях измеряется с помощью переменных, приведенных в таблице 5.

Таблица 5

Показатели уровня децентрализации управления предприятием

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:

•единообразие политики предприятия;

•размеры предприятия;

•философия управления или субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов;

•неблагоприятная конъюнктура;

•наличие соответствующих кадров.

Специалистыотмечают, чтодецентрализацияобладаетрядомпреимуществ: увеличивается скорость и повышается объективность принятия решений; децентрализация делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения; принятое решение является более правильным, если его принимает непосредственный руководитель; снижаются затраты при принятии решений; повышается мотивация сотрудников (менеджеров среднего звена управления).

61

Кнедостаткам децентрализации относят то, что она может увести

всторону от главных целей организации, ослабить контроль и привести к тому, что решение вовсе не будет принято.

Контрольные вопросы

1.В какой последовательности должна осуществляться функция организации?

2.Каковы преимущества делегирования полномочий?

3.В чем отличие процесса делегирования полномочий от децентрализации?

4.Расшифруйте основные принципы рационального делегирова-

ния.

5.Приведите примеры линейных и аппаратных полномочий на конкретном химическом предприятии.

6.Как определить на практике, какой является организация: централизованной или децентрализованной?

62

8. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ

Построение и реорганизация структур предприятий являются важным условием их эффективного функционирования. Чтобы построить, спроектировать организацию, необходимо найти наиболее эффективное сочетание организационных переменных. Факторы, которыеоказываютвлияниенаэтотпроцесс, носятситуационныйхарактер. Выделяют следующие группы таких факторов:

1.Состояние внешней среды (структура и емкость занимаемого рынка, особенностипотребителей, тенденциииперспективыразвития конкуренции, уровень неопределенности среды).

2.Стратегическийвыборруководства. Так, приизменениистра-

тегии организации шансы на успех новой стратегии усиливаются при поддержке организационным проектированием. Также по мере роста организации ее структура должна значительно децентрализовываться, чтобы менеджеры могли делегировать власть для принятия решений

вте части организации, которые находятся ближе к источнику информации.

3.Технология работ в организации (масштаб производства, ас-

сортимент выпускаемой продукции). По мере того как технологии организации изменяются, возникает необходимость адаптации структур. Этоотноситсяковсемтехнологиям, нетолькопроизводственным, но и информационным, технологиям управления персоналом, принятия решений и т.д.

При формировании рациональной структуры управления должны

учитываться следующие принципы:

• соответствие звеньев управления функциям управления;

• принцип четкого функционального разграничения – каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подразделений;

• принцип установления точных границ между линейным

ифункциональным руководством;

•принцип минимизации уровней управления;

•сосредоточение на каждом уровне всех необходимых функций управления.

63

С позиций системного подхода каждая организация рассматривается как сложная социально-экономическая система, обладающая рядом специфических черт и находящаяся в иерархической связи с другими системами. Типологизация организаций может осуществляться по различным признакам, например по анализу характера ее взаимодействия с внешней средой, с человеком, а также по уровню взаимодействия отдельных подразделений. Такая типология организационных структур представлена на рис. 16.

Механистический тип организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узкоопределенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. Механистический подход считают синонимом бюрократической системы (М.Вебер – основатель «рациональной бюрократии»). Часто бюрократия ассоциируется с жесткостью, нелепостью, волокитой, неэффективностью. При определенной ситуации здесь могут проявляться все эти негативные явления.

Если Ф.Тейлор пытался ответить на вопрос «Как сделать так, чтобы рабочий работал как машина?», то М.Вебер искал ответ на вопрос «Что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина?». В бюрократической организации полностью отсутствует личность. Процедуры и правила определяют все основные виды деятельности, карьеру специалистов. Также для механистической структуры характерны высокое сопротивление изменениям, иерархическая система контроля, особое содержание коммуникаций, включающих преиму-

Рис. 16. Типы организационных структур по различным уровням взаимодействия

64

щественно распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.

Но в общем случае, как считал М.Вебер, механистическая организация должна обеспечивать скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость. Механистический тип организации успешно применяется в условиях когда:

•известны общие цели и задачи;

•выполнение работы индивидом может достоверно измерять-

ся;

•денежное вознаграждение мотивирует работника;

•власть руководителя признается как законная.

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, участием работников в принятии решений, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней управления. Этот подход эффективен в условиях, когда используется нерутинная технология, имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

Органический подход обладает следующими преимуществами:

•позволяет быстро реагировать на изменения факторов внешней среды и адаптироваться к рыночной конъюнктуре;

•широко использует творческий потенциал работников;

•развивает инновационную деятельность;

•применяет разнообразные методы мотивации работников (формальные и неформальные).

Вкачестве недостатка органического типа организаций следует отметить необходимость предъявления более высоких требований

кдеятельности руководителей высшего звена, их знаниям, способностям и личностным качествам.

Втабл. 6 представлены обобщенные характеристики механистического и органического типов организации и условия, при которых их применение может быть эффективным. В управлении не существует «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. Так, все предприятия химической отрасли (так же как и металлургической,

65

нефтегазовой и др.) основаны на механистическом подходе к управлению, и использование органического подхода в данной ситуации, хотя и будет отвечать веяниям времени, только усложнит управление в них.

Следующий уровень взаимодействия в организации (между подразделениями) тесно связан с понятием департаментизации. Департаментизация – группирование специализированных работ в организации (объединение схожих видов деятельности). Существует два основных подхода к департаментизации:

•группирование работ вокруг ресурсов;

•группирование работ вокруг результата деятельности.

66

Группирование работ вокруг результата деятельности

Рис. 17. Основные типы департаментизаций

В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации

(рис. 17).

Традиционная организация является комбинацией линейной

ифункциональной департаментизации.

Влинейном типе департаментизации наблюдается четкое единоначалие – каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу (рис. 18).

Линейная департаментизация предполагает относительную автономность работников в своей деятельности (студент в вузе, работ-

Рис. 18. Линейная департаментизация

67

ник в малой фирме). Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные), поэтому широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях и малом бизнесе. Выполняемые работы однотипны, люди – не дифференцируются. На крупных химических предприятиях линейное деление на части дает эффект на нижних уровнях иерархии.

При функциональном делении специализированные работы в организации группируются вокруг ресурсов (отдел планирования – время, отдел кадров – люди, отдел финансов – деньги, отдел информационных систем – различного рода информация). Это представлено на рис. 19.

Наряду с линейным делением работ добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, что позволяет выполнять этиработы наиболее эффективным способом. Происходит укрепление вертикальных связей и усиливается контроль за деятельностью нижестоящих уровней в организации.

ПрактическивсекрупныепромышленныепредприятияВерхнекамьяимеютфункциональнуюдепартаментизацию(Приложение2). Все индустриальные гиганты также выросли на основе этого типа депар-

Рис. 19. Функциональная департаментизация

68

таментизации. Однако наряду с преимуществами в данном типе организационного построения существуют и недостатки:

•функционализм – ослабление горизонтальных связей, замкнутость в рамках отделов, «размывание» общей организационной цели, то есть существует возможность, что интересы какого-либо подразделения начнут расходиться с интересами и целями всей организации;

•«эффект бутылочного горла» – развитие вертикальных связей поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя, в результате руководитель занимается оперативной работой, а не разработкой стратегий;

•нарушение принципа единоначалия – каждый исполни-

тель одновременно может получать указания по нескольким каналам от разных руководителей (например, экономист цеха может получать распоряжения от начальника цеха и от начальника планового отдела).

В чистом виде функциональная структура почти не применяется, чаще всего она используется в сочетании с линейной, образуя линей-

но-функциональную структуру (рис. 20).

Многолетнийопытприменениялинейно-организационныхструк- тур показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управле-

Рис. 20. Линейно-функциональная департаментизация

69

ния выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функцииизадачи. Этиструктурынеобладаютдостаточнойгибкостью

иадекватностью к быстро меняющейся внутренней и внешней среде. В результате замедляется прохождение информации, увеличивается объем работы высшего эшелона управления, превышаются нормы управляемости, допускается несоответствие между полномочиями

иответственностью руководителей различных уровней.

Врамках линейно-функциональной схемы предприятия развивались относительно успешно до 20-х годов прошлого столетия, обслуживая интересы стабильного и экстенсивного развития. Традиционные схемы во многом строились на механистическом подходе к проектированию.

С ростом размеров организации все больше выявлялись недостатки линейной и функциональной департаментизации (увеличение масштаба управляемости, ограничение горизонтальных связей, отсутствие неформальных связей). Попытки ориентировать организацию на рынок приводили к закрытию производств и увольнению рабочих. Появиласьнеобходимостьвыйтизарамкитрадиционнойорганизации, используя более современную организационную структуру.

Дивизиональная департаментизация имеет следующие разновидности: по «продукту», «по потребителю», «по рынку». Наиболее распространенной является продуктовая департаментизация, ее схема (напримерехимическогопроизводственногообъединения, выпускающего различные виды продукции) приведена на рис. 21.

Развитие продуктовой департаментизации на практике было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств, чтоявилосьсвоевременнойреакциейпредпринимателейнаизменение внешней среды. Дивизиональная схема впервые была опробована на предприятиях «Дженерал моторс», благодаря чему в 1927 г. предприятие становится наиболее конкурентоспособным, нежели знаменитый «Форд», и занимает лидирующую позицию на американском автомобильном рынке.

Особенностью дивизионального подхода является создание в организации относительно автономных частей, ориентированных напродукт, программуилипроект, потребителяилирынок. Увысшего

70