книги / Производственный менеджмент на горном предприятии

зонтали" То есть если специалист является например хо­ рошим прорабом, то он может им оставаться все жизнь, однако уровень его зарплаты регулярно повышается на протяжении всей его трудовой деятельности и может даже существенно превышать уровень специалистов, являющих­ ся руководителями этого прораба.

Такая система стимулирует длительные отношения руководителей и подчиненных и по существу является сис­ темой "пожизненного найма"

Сотрудничество между трудом и капиталом в Японии родилось из взаимной неудовлетворительности, разруши­ тельных забастовок и необходимости наладить работу.

Весьма полезно использовать японский подход к по­ вышению качества выпускаемой продукции. Системы по­ вышения качества - "кружки качества" возникли из желания Японцев продавать свою продукцию на рынках наиболее высокотехнологичных товаров. Эти кружки возникли по предложению рабочих, на их собраниях, на которых изуча­ лись статистические методы контроля качества.

Действительно Японские методы работы вполне со­ ответствуют культурным традициям страны. Однако они не унаследованы от таинственного прошлого культуры, а бы­ ли созданы для нашего времени.

УЯпонии действительно есть своя культура. Есть она

иу других стран. Чем говорить о различиях, следовало бы сосредоточиться на самом важном, сходном, поддающемся переносу. Очевидно, что, большинство Японских методов повышения производительности и качества можно перене­ сти и приспособить к условиям других стран.

Вчем же состоят преимущества Японцев в осуществ­ лении производственного менеджмента?

Преимущество 1. Наиболее важным источником роста производительности труда в Японии является всеоб­ щее внимание к учебе.

Всеобщее внимание к образованию - самое главное конкурентное преимущество Японии длительного действия. Культ учебы существует не только в школе. Q H . сохраняется всю жизнь и выражается в интенсивных внутрифирменных и внутриминистерских программах обучения, в обучении дома и в повседневной жизни. Поэтому средний японец лучше образован и подготовлен, чем средний американец и тем более, чем средний россиянин.

Преимущество 2. Быстрое приспособление к изме­ няющимся условиям.

Опасности сплачивают людей. Япония пережила вторжение, гражданские войны, землетрясения, пожары, тайфуны, изоляцию, бомбардировки, американскую окку­ пацию, энергетические кризисы, эмбарго на продовольст­ вие, 50 %-ное повышение курса иены. Все это были серьез­ ные потрясения, однако Япония преодолела их и прекрасно приспособилась к новым условиям, оставаясь самой собой и продолжая свое развитие. Даже на поражения смотрели как на стимул развития. Препятствия создают возможности. Недостатки - источник богатства. Японцы не те люди, ко­ торые могут долго сокрушаться по поводу поражений, ка­ тастроф или упущенных возможностей - что толку посы­ пать голову пеплом? Эта нация, умеющая выживать в лю­ бых условиях.

Одной из причин такой способности быстро приспо­ сабливаться к изменяющимся условиям является прагмати­ ческий подход к жизни, отсутствие незыблемой идеологии и незыблемых принципов. Здесь нет "измов" Мораль Японцев не приемлет примитивной однозначности.

Другим фактором, возможно, является страх оказать­ ся отрезанными от всего мира на маленьком архипелаге, расположенном на вулканах тихого океана, без полезных ископаемых, в условиях, когда выживание зависит только от способностей приспосабливаться к природе.

Наконец, их философское и художественное ощуще­ ние времени помогает позитивному отношению к измене­ ниям. В своем искусстве, садах, домах, изделиях Японцы отражают одновременно вечность и бренность всего суще­ го, поскольку изменение, улучшение и приспособление присущи природе. Способность непрерывно приспосабли­ ваться к изменяющимся условиям мирового рынка, изме­ нениям в технологии, к различным потрясениям является огромным преимуществом японцев, преимуществом, усту­ пающим по своему значению только образованию.

Преимущество 3. Целеустремленность. Целеустремленность является важнейшим условием

успеха в любой области, в том числе и конкурентной борь­ бе на мировом рынке.

Определить целеустремленность на мировом рынке трудно. Очень трудно выразить ее суть словами, однако трудно ошибиться, когда это видишь. А в Японии это вид­ но.

Большинство иностранцев, посетивших Японию, уез­ жают домой под сильным впечатлением того, как рабочие набрасываются на возникшие проблемы, с вниманием от­ носятся к мельчайшим деталям, готовы "нагнуться за по­ следним рисовым зернышком" "Когда заканчивается пере­ рыв, они буквально бегут к своим рабочим местам", гово­ рит президент "Форда" Полинг. Дэвид Кирнс, председатель правления "Ксерокса", отмечает: "Каждый раз после поезд­

ки в Японию я возвращаюсь одновременно подавленным и напуганным" спросите тех, кто видел конкурентов - Япон­ цев в деле.. "Когда они появляются на рынках, всё Сразу же меняется", - говорит один из управляющих. Спросите тех, кто работал с ними в совместных предприятиях. Они смот­ рят на рынки как на поле боя. Они "атакуют" рынки, рас­ сматривая конкурентов как достойных противников, кото­ рые, однако, должны быть безусловно и однозначно разби­ ты. Они отовсюду стараются получить информацию, задают бесчисленные вопросы, на все встречи и переговоры приходят в огромном количестве, выдают горы цифр, ана­ лизируют сотни возможных вариантов, задерживаются на работе, а на следующий день снова работают в полную си­ лу.

Этот порыв частично является следствием образа жизни Японцев и их системы образования - они учат, что успех зависит не от способностей, а от усердия.

В детском саду японские дети учатся переносить трудности, в средних классах - терпят до конца, а. в старших - добиваются целей, несмотря на препятствия и неудачи. Из этого получается тот человеческий материал, с которым приходиться конкурировать другим странам.

Преимущество 4. Японское общество является дос­ таточно сильным это преимущество заключается в том, что отношения между людьми, отношения внутри фирм, между государством и частным сектором, являются менее кон­ фликтными. Всё же конфликты существуют и в Японии. Можно встретить и наполненные злобой отношения между группами, и фракционную борьбу в правительстве, полити­ ческой системе, внутри организации, разница в том, во что конфликты выливаются и как они разрешаются.

Например, американцы предпочитают решать кон­ фликты, опираясь на права, защищенные системой законов и судебной процедурой, что является как бы продолжением контрактной системы в бизнесе, которая основана на пись­ менных договорах, юридических разбирательствах и такти­ ке противоборства. Отношения и права закрепляются в формальных контрактах, где тщательно продумано каждое слово, а с помощью подробных правил стремятся преду­ смотреть любые возможные события. Если прийти к согла­ сию не удается, стороны вступают в длительное и дорого­ стоящее противоборство, юридическая процедура которого направлена на выявление победителя и проигравшего и на этой Основе снятия противоречия.

Как результат в американском обществе достаточно много антагонизма и сутяжничества. Каждый год в США рассматривается более 25 млн. судебных дел. По имеющим­ ся оценкам, каждый четвертый американец участвует в том или ином качестве в судебном разбирательстве. В Соеди­ ненных Штатах сосредоточено две трети всех юристов ми­ ра.

В Японии юристов меньше. Один юрист в Японии обслуживает в 25 раз больше жителей, чем его коллега в США.

Разница состоит в том, что в разрешении споров и защите своих прав японцы гораздо меньше полагаются на юридическую систему. Большое значение имеют личные отношения и взаимные обязательства. Многие японцы ро­ ждаются и умирают, никогда в жизни не обратившись к юристу. Американцы говорят о "правах", японцы предпо­ читают разговаривать в терминах "долга" Они постоянно стремятся добиться гармонии, консенсуса и компромисса.

Исследование одной из таксомоторных компаний Японии показало: из 2567 аварий, причинивших убытки и телесные повреждения, в суде рассматривалось два случая. Только два процента разводов разбираются судами.

Японские компании рассматривают контракт не как юридический инструмент, а как основу для налаживания отношений.

Устное соглашение имеет больший вес, чем письмен­ ный контракт. Бизнесмен чувствует себя неуютно, имея длинный, детально разработанный контракт, это восприни­ мается как выражение недоверия. Контракт не допускает гибкостей, препятствует возможности учесть изменяющие­ ся условия и ставит людей в конфликтные отношения. Многие крупные японские компании не имеют юридиче­ ской службы и приглашают юристов со стороны в случае необходимости.

Этот же подход определяет организацию работы от­ дельных сотрудников и групп по повышению эффективно­ сти и качества.. Руководители и подчиненные начинают с установления доверия и понимания общности интересов, ищут пути организации совместной работы и устранения недоразумений.

Чувства и желания каждого уважаются и учитывают­ ся при определении общей цели. Между такими функцио­ нальными службами, как маркетинг, сбыт, НИОКР, не об­ ходится без конфликтов, однако их участники больше оза­ бочены выработкой согласия* а не защитой своих позиций и потерей времени на ведомственные конфликты.

Между профсоюзами и руководством так же случа­ ются конфликты, разрешаемые через коллективные догово­ ры. Однако в вопросах конкурентоспособности обе сторо­ ны сотрудничают вместе.

Фирмы в больших масштабах практикуют совмест­ ные НИОКР, совместное производство и кооперацию перед лицом глобальной конкуренции. Конечно, соперничающие фирмы так же ведут жестокую борьбу, улучшают техноло­ гии производства товаров, собирают информацию о конку­ рентах, ведут борьбу на рынке с использованием "бросовых цен", делают все, чтобы уничтожить соперника.

Конкуренция и кооперация существуют в Японии бок о бок и не рассматриваются как нечто друг с другом не со­ вместимое.

Японцы считают, что можно одновременно и конку­ рировать и сотрудничать ("и-и"), американцы - что конку­ ренция и кооперация являются несовместимыми ("илиили"). На кооперацию в Соединенных Штатах смотрят с некоторым подозрением - как на возможность зговора про­ тив общественных интересов, нарушение чьих-либо прав.

На самом деле в каждом обществе есть элементы и того, и другого. Американцы так же сотрудничают и в не­ котором смысле ориентированы на достижение взаимной выгоды. Однако американцы имеют несравненно более ин­ дивидуалистические наклонности, чем японцы. Похоже, что японцы больше расположены к поискам взаимовыгод­ ных решений благодаря конфуцианству, которое высоко ценит согласие и гармонию, а также определяет понятие "Я" через отношения в группе. Школьная система усилива­ ет эти установки.

Такой подход влияет и на систему взаимоотношений частного сектора и государства. В Соединенных Штатах они имеют формальный характер, регламентированы мно­ жеством законов, проникнуты взаимным подозрением, и вообще считается, что лучше не подпускать друг друга ближе чем на расстояние вытянутой руки, вести дела на ос­ нове проверок и отчетов, административного законода­ тельства, соответствующих процедур. В Японии контакты

между бизнесом и государством более чисты, менее фор­ мальны, менее зарегулированы и не так антагонистичны.

Преимущество 5. Япониязаботится об эффективно­ сти и качестве товаров и услуг гораздо больше, чем любая другая страна.

Не одна страна мира не уделяет столько внимания эффективности и качеству, как Япония. Это повышенное внимание не является какой-то "программой", за нее никто не "отвечает" Это - часть философии, часть образа жизни. Как говорят японцы, "качество - это состояние сознания, производительность - это способ добродетельного поведе­ ния"

Глава 5

ПНВЕСТПШ101111АЯ ПО ЛИ ТИ КА

В ПРОЦЕССЕ

производственного

МЕНЕОЖМЕНТА

6.1. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ, НАЗНАЧЕНИЕ

И ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ РЕКОМЕНДАЦИЙ

•

6.2. ИСХ МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

•

5.3. СИСТЕМА КРИТЕРИЕВ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ

ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА

•

6.4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЕКТА

•

6.6. ПОКАЗАТЕЛИ ФИНАНСОВОЙ ОБЕСПЕЧЕННОСТИ ПРОЕКТА

•

6.6. ПОКАЗАТЕЛИ БЮДЖЕТНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА

•

6.7. ОСОБЕННОСТИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТОВ С ИНОСТРАННЫМ УЧАСТИЕМ

•

5.8. ОЦЕНКА СОЦИАЛЬНЫХ И ЭКОЛОГИЧЕСКИХ ПОСЛЕДСТВИЙ ПРОЕКТА

5.9.РАСЧЕТ ИНВЕСТИЦИОННЫХ РИСКОВ

В процессе производственного менеджмента, менед­ жеру в числе важных приходится решать проблемы, свя­ занные либо с совершенствованием, и- развитием дейст­ вующего, либо с созданием нового произродства, для чего требуется находить и привлекать отечественные или ино­ странные инвестиции. Поэтому представляется целесооб­ разным привести в настоящем учебном пособии основные положения одной из современных работ в этой области - “Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов предприятий угольной промыш­ ленности” (в дальнейшем Рекомендации), разработанные авторским коллективом в составе: доктора экономических наук, профессора Астахова А.С., кандйдатов экономических наук Изыгзона Н.Б. и Чекиной В.Б. [9].

5.1.

ОБЩИЕ СВЕОБНИЯ. НАЗНАЧЕНИЕ И ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ РЕКОМЕНДАЦИЙ

Основная часть инвестиционной деятельности в гор­ нодобывающих отраслях России независимо от того кто её финансирует и реализует оформляется в виде инвестицион­ ных проектов [15].

Приведенные ниже Рекомендации предназначены для использования на предприятиях и в организациях угольной промышленности независимо от форм собственности при решении задач определения эффективности инвестицион­ ных проектов на разных стадиях, в том числе в процессе их разработки, оценки и реализации.

Рекомендации исходят из принципов:

• необходимости единообразного подхода к оценке проектов развития угледобывающих предприятий от­ расли;