книги / Производственный менеджмент на горном предприятии

теорию вероятности и математическую статисти к иссле­ дование операций и методы оптимизации, вычислительную технику, теорию систем, прикладную математику, вклю­ чающую термодинамику и теорию электрических цепей и инженерную психологию Последний курс является одним из наиболее важных в связи с тем, что при разработке и функционировании технических систем необходимо учи­ тывать человека, как непременного участника самой системы.

Глава 2

ОРГАНИЗАЦИЯ

ПРОИЗВОДСТВА

И УПРАВЛЕНИЯ НА ГОРНОМ пРЕапрнятнп

2.1.ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

2.3.УПРАВЛЕНИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

МЕНЕДЖЕРА

2.4.ТРЕБОВАНИЯ К ФОРМИРОВАНИЮ

СТИЛЯ РУКОВОДСТВА И ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА МЕНЕДЖЕРА

2.1.

ОРГАНПЗАШТОННАЯ СТРУКТУРА пРЕапрпятпя

Прежде всего необходимо отметить, что термин "организация" имеет два значения:

•организация - как коллектив людей, объединенных в процессе производства единством цели, общими сред­ ствами производства или другими объединяющими этот коллектив свойствами. В этом случае "организацию" может представить предприятие, цех, участок, бригада или другие структурные единицы, являющиеся подразделениями более крупных образо­ ваний.

•организация - как мера упорядоченности функцио­ нирования предприятия, его подразделений, его про­ изводственных и технологических процессов.

Оба эти значения термина "организация" участвуют в менеджменте, являясь его составной частью, каждая из ко­ торых по своему взаимосвязана с проблемой управления производством.

Организация, являющаяся коллективом людей имеет свои законы построения, функционирования и управления.

Архитектура такой организации представлена графи­ чески в виде производственной или организационной структуры управления, рис. 5.

Если элементами структуры являются службы или подразделения предприятия, тогда это производственная структура; если элементами структуры являются конкрет­ ные работники предприятия, тогда это организационная структура.

Ри с . 5

Чет ы р ех ур о вн ева я п р о и зво д ст вен н а я (о р га н и за ц и о н н а я )

ст р ук т ур а уп р а вл е н и я п редп ри ят и ем (ф и рм ой )

Связи между элементами структуры носят чисто ин­ формационных характер. При этом сверху вниз передается информация в виде управленческих решений (команд), а снизу в верх - информация о ходе производственных про­ цессов, а также отчетная информация о выполнении команд сверху.

Структуры этого типа являются линейными и облада­ ют четкостью и полной определенностью в части подчи­ ненности; каждый элемент имеет только одно управляющее звено. Такой принцип, хотя и является весьма жестким, од­ нако способствует единоначалию, необходимому для эф­ фективного управления производством.

Что же делать в этом случае с позиции демократично­ сти управления.

Для соблюдения демократических норм на отдельных уровнях структур могут создаваться штабные подразделе­ ния в т.ч. советы директоров, технические или ученые сове­ ты и др. консультативные органы. Такие органы разрабаты­ вают проекты, или отдельные операции, связанные с про­

изводством и свои рекомендации передают соответст­ вующим уровням управления для принятия этими уровнями необходимых решений.

Линейным структурам, являющимся в большинстве случаев, иерархическими, многоуровневыми присущи оп­ ределенные свойства, так с увеличением числа уровней ие­ рархии управление усложняется, т.к. длиннее становится путь передачи информации. В то же время уменьшение числа уровней иерархии путем исключения промежуточных (например до 2-х уровней верхнего и нижнего) может при­ вести к тому, что один элемент структуры должен будет управлять большим количеством непосредственно подчи­ ненных ему элементов. Такое положение может привести к явлению, которое называется "неуправляемость" обычно для определения порога управляемости пользуются крите­ рием определяемом многовековой армейской практикой где неупровляемость недопустима; управляемым является армейское подразделение, когда один командир командует контингентом не более 10-12 человек.

Жесткость линейной структуры определяет ее область использования, охватывающую в основном производствен­ ные предприятия. Однако для непроизводственных органи­ заций такая структура мало эффективна благодаря затруд­ нительности осуществления горизонтальных связей между ее элементами. Так например горизонтальная связь между элементами одного уровня могут осуществляться только через вышестоящие уровни иерархии.

В случаях когда для управления требуется исполь­ зование горизонтальных связей между структурными элементами одного уровня применяется матричная струк­ тура. Такая структура представляет собой матрицу (табл. 3).

тизированного ра­ бочего места, Глав­ ного технолога, Петров С.Н.

По горизонтали матрицы расположены функциональ­ ные подразделения предприятия, а по вертикали наимено­ вание проблем и руководители, ответственные за их реше­ ние. На пересечениях цифрами показано количество спе­ циалистов выделяемых каждым подразделением для решения данной проблемы. Таким образом, все выделен­ ные специалисты вместе с назначенным руководителем проблемы составляют временный творческий коллектив в котором в полную меру работают прямые горизонтальные связи. Эта структура является более гибкой, чем линейная, однако ее серьезным недостатком является то, что каждый выделенный функциональным подразделением специалист находится в двойном подчинении со стороны заведующего этого подразделения и руководителя проблемы. Это об­ стоятельство существенно мешает управлению, особенно в случаях управления производством.

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что для производственных предприятий предпочти­

тельнее линейная структура, для предприятий типа проект­ ных, научно-исследовательских и др. предпочтительнее матричная структура.

2.2.

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК МЕРА

упоРяаомЕнностп

ПРОИЗВОДСТВЕННОГО

ПРОЦЕССА

Возвращаясь к "организации" - как к мере упорядо­ ченности представляется целесообразным рассмотреть этот вопрос на графике (рис. 6).

Здесь на оси абсцисс зафиксирована мера упорядо­ ченности от 0 до 1. При Е=1 в процессе производства имеет место полный порядок, а при Е=0 - полный беспорядок. По оси ординат в условных единицах U откладываются усилия необходимые на организацию и управление производством. Усилие U может определяться различными параметрами и в том числе величиной расходов в денежном выражении, затрачиваемых на организацию и управление производст­ вом. С увеличением Е усилия U, затрачиваемые на органи­ зацию производства увеличиваются, а усилия на управление уменьшаются. Суммарные усилия на организацию и управ­ ление представлены зависимостью £ , которая имеет явно выраженный минимум усилий U (затрат) с заштрихованной областью близкой к этому минимуму, при величине Е при­ мерно 0,6-0,8. По мере удаления величины Е от области минимальных значений суммарных усилий последние резко возрастают. При уменьшении Е, т е. при увеличении беспо­ рядка на производстве, усилия на организацию и управле­ ние естественно возрастают, то же самое происходит и при увеличении Е, т.к. полный порядок так же требует больших усилий. Следовательно рациональная величина Е необхо-

Рис.6

З а ви си м о ст ь уси л и й за т р а ч и ва ем ы х н а о р га н и за ц и ю и у п р а вл е н и е п р о и зв о д ст во м от м ер ы уп о р я д о ч ен н о ст и Е

димая для нормальной организации и управления произ­ водством составляет; 0,6-0,8. При резком уменьшении Е против этих значений мы переходим в область анархии производства, а при увеличении Е за пределы 0.8, мы ока­ зываемся в зоне "заорганизованности" и полной потери творческого начала в процессе производства.

При анализе графика рис. 6. возникает вопрос проче­ му при Е = 1 усилие на управление не обращается в 0. Это объясняется тем, что в процессе производства даже при полном порядке имеют место отклонения от заданного хо­ да этого процесса и на ликвидацию этих отклонений тре­ буются некоторые усилия представленные на графике вели­ чиной S.

2.3.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ МЕНЕДЖЕРА

Каждое управленческое решение должно удовлетво­ рять ряду требований: целевой направленности; обоснован­ ности адресности; правомочности; единства и согласован­ ности (непротиворечивости); эффективности; конкретности во времени; своевременности принятия решения; полноты, краткости и четкости изложения решения [ 1 ].

Процесс выработки и реализации управленческого решения должен включать следующие этапы:

•анализ производственно-хозяйственной ситуации для выявления проблем управления, требующих ре­ шения в связи с поставленными целями;

•подготовку и обоснование управленческого реше­ ния;

•принятие управленческого решения;

•организацию и координацию работы коллектива по реализации принятого решения;

•организацию учета и контроля выполнения приня­ того решения;