книги / Система менеджмента качества библиотек
..pdfлиотеки, при внедрении не будут эффективны, так как только биб лиотекарь-практик участвует в рабочем процессе и знает, сколько времени у него затрачивается на определенную процедуру. Стандар тизация библиотечных процессов предназначена для того, чтобы по мочь библиотекарям контролировать собственную работу и являться отправной точкой для дальнейшего саморазвития. Делегирование ру ководством библиотекарям полномочий создания внутрибиблиотеч ных стандартов приведет к следующим результатам:
1.Более качественному описанию и выполнению внутрибиблио течных процессов, их стандартизации.
2.Устранению психологического эффекта «навязывания» правил
истандартов, разработанных руководством, строгий контроль за со блюдением которых приводит к формированию негативного мо рально-психологического климата в коллективе.
3.Выполнению библиотекарями работы с удовольствием, жела нию прислушиваться к советам руководителей, знакомиться с луч шими приемами и методами работы, самим совершенствовать уже имеющиеся.
4.Усовершенствованию. Инновация отдельного библиотекаря,
вслучае одобрения его коллективом (либо представителями от всех отделов библиотеки), может быть оформлена в новый стандарт, кото рый будет внедрен в работу, что вызовет у персонала чувство вдохно вения и комфорта.
5.Стандартизации в библиотеке, что станет основой совершенст вования, внедрения инноваций, развития персонала.
6.Стандартизации библиотечных процессов. Это будет способст вовать эффективной работе в команде, так как позволит обучить биб лиотекарей единой терминологии, навыкам и методам работы.
Участие библиотекарей в усовершенствовании внутрибиблио течных процессов приведет к выработке жизнеспособных стандартов
исохранению конкурентоспособности на информационном рынке. Руководству библиотеки необходимо сосредоточить все усилия на том, чтобы использование стандартов в деятельности и усовершенст вование их вошло в сознание библиотекарей как неотъемлемая часть их профессионального и личного развития.
Формирование и развитие внутреннего кадрового резерва управ ленческого персонала библиотеки. При внедрении в библиотеки СМК
руководству необходимо постоянно формировать и развивать внут ренний кадровый резерв, как управленческого персонала, так и персо нала среднего звена. Управленцев, лидеров, которые могли бы по вести персонал за собой необходимо искать среди информационных сотрудников библиотеки, работающих на должностях среднего и низ шего уровня. Нецелесообразно привлекать на руководящие позиции сотрудников из других организаций, так как именно сотрудники, ко торые работают в данной библиотеке несколько лет, впитали в себя ту философию, ту организационную культуру, грамотно транслируя ко торую коллективу, можно достичь наивысших результатов работы всего персонала библиотеки.
Информационный работник, претендующий на руководящую по зицию, должен вырасти на организационной культуре библиотеки, он должен хорошо разбираться во всех процессах, существующих в дан ной библиотеке, так как поверхностное представление о работе биб лиотеки приведет к принятию неэффективных решений и неэффек тивному руководству библиотечным коллективом. При внедрении СМК в библиотеку руководитель, лидер должен обучать, разъяс нять подчиненным необходимость внедрения менеджмента качества, а значит он должен понимать философию, миссию библиотеки. СМК требует от руководителя укрепления организационной культуры библиотеки, обеспечивая существование обучающейся структуры. В данных условиях не рекомендуется поощрять текучесть кадров сре ди управленческого звена. Изменение организационной культуры с приходом каждого нового руководителя способствует переменам поверхностного характера, которые не позволяют коренным образом изменить отношение библиотекарей к своей работе и завоевать их до верие. При частой смене руководителей невозможно создать обучаю щуюся структуру —в данной ситуации библиотека не может опирать ся на собственные достижения и ошибки и выработать свои устойчи вые принципы руководства. В условиях внедрения основных положений СМК необходимо придерживаться принципа Деминга «постоянства целей», которые должны быть едиными для всей биб лиотеки и являться основой для стабильного, позитивного менедж мента и создания условий обучения библиотечных работников на собственном опыте.
На создание высококачественных продуктов и услуг в СМК влия ют следующие элементы: библиотекари, информационные техноло-
162
гии, менеджмент, философия, организационная культура. Систему управления библиотекой, которая позволяет добиться высокого ка чества создания информационных продуктов и услуг и побуждает библиотекарей стремиться к достижению целей, можно представить
ввиде схемы (рис. 23).
Вцентре данной системы находятся библиотекари. Именно со трудники библиотеки являются наивысшей ценностью в СМК, так как освоенные ими навыки, умения —бесценны; сотрудники библио теки в СМК непрерывно развиваются и совершенствуются. Руково дители совместно с высококвалифицированными библиотекарями могут сформировать философию (образ мышления) библиотеки, систему управления библиотекой, использовать новейшие информа ционные технологии в работе. Все эти элементы в совокупности спо собствуют созданию высококачественных конкурентоспособных ин формационных продуктов и услуг.
Современные руководители библиотеки, согласно СМК, должны заниматься не только разработкой политики библиотеки, решать стратегические задачи, они должны стимулировать и воспитывать
всотрудниках организационную культуру. Организационная культу ра должна помогать библиотекарям качественно выполнять постав ленные перед ними задачи. Руководство должно ежедневно трансли ровать свою заинтересованность в создании качественных продуктов
иуслуг и подчеркивать зависимость достижения данной цели от биб лиотекарей, находящихся на различных должностях. При этом еже дневно руководители должны объяснять подчиненным важность для
Рис. 23. Система управления библиотекой
библиотеки потребностей современного читателя, а также научить библиотекарей разделять точку зрения потребителей информации.
При зачислении сотрудников в кадровый резерв на управленче ские позиции необходимо учитывать их лидерский потенциал. В пла нах профессионального и личностного развития необходимо учиты вать развитие в сотрудниках лидерских компетенций.
У лидера, который должен управлять современной библиотекой при внедрении СМК, должны быть высоко развиты следующие ком петенции: профессиональные, управленческие, личностные. Данные руководители должны уметь развивать своих подчиненых, являться для них наставниками и вести за собой. Управленцы должны редко отдавать приказы, а чаще использовать коучинг в работе. Безусловно, руководителю современной библиотеки должны быть присущи на выки й умения, которыми обладают все вышеперечисленные типы управленцев, но главным для руководителей, внедряющих СМК, должны быть умения создавать и развивать обучающуюся организа цию. Руководители должны уметь обучать других профессиональ ным компетенциям и прививать им нормы организационной культу ры библиотеки.
Итак, цель руководителя библиотеки в условиях внедрения СМК —развивать информационных работников, чтобы они умели думать и следовали принципам СМК на всех уровнях организацион ной структуры. Руководитель библиотеки должен быть дальновид ным, чтобы понять, что делать для создания качественных продуктов и услуг, знающим, чтобы научить других сотрудников, умелым, что бы воспитывать библиотекарей, которые должны осознавать, что от них требуется, и качественно выполнять поставленные перед ними задачи. Лояльность руководителя библиотеки, лидера оказывает влияние на конкурентоспособность библиотеки. Библиотека, кото рая воспитывает собственных управленцев, лидеров и считает важ нейшей функцией управления создание обучающейся организации, будет производить конкурентоспособные продукты и услуги, зани мая на информационном рынке лидирующие позиции.
Формирование команды, исповедующей философию библиотеки как основы организационной культуры. При внедрении СМК в работу библиотек важно довести до персонала необходимость работы в ко манде. Безусловно, личный вклад в развитие того или иного процесса
каждого библиотекаря очень важен. Но успех работы библиотеки
вцелом зависит от умения библиотекарей эффективно работать в ко манде. Только совместными усилиями библиотекари добьются созда ния качественных информационных продуктов и услуг. Если биб лиотека будет опираться на работу в команде, отдельные информаци онные работники сделают все ради успеха библиотеки. Чтобы создать высококачественный информационный продукт или услугу, требует ся высокий уровень координации между всеми стадиями библиотеч ных процессов. Данная координация будет способствовать созданию эффективных рабочих групп (для создания определенного проекта)
вбиблиотеке. Например, для организации массового мероприятия необходимо создать рабочую команду, состоящую из сотрудников ме тодического отдела (разработка сценария, структуры книжной вы ставки), библиографического отдела (подготовка списка литературы, дайджестов, обзоров), абонемента, читального зала (непосредствен ное проведение мероприятия, приглашение участников мероприя тия, оформление книжной выставки), отдела информационных тех нологий, отдела искусства (музыкальное оформление мероприятия). Именно скоординированная работа данных сотрудников приведет
ксозданию качественного продукта. Координация библиотечных процессов позволит не создавать те информационные продукты и ус луги, которые не будут востребованы для данного проекта. Информа ционный продукт, который необходимо создать одному отделу, будет передан другому без задержки и выполнен качественно, так как об щий итог работы всех структурных подразделений библиотеки будет оценен руководством с точки зрения умения библиотекарей работать
вкоманде, придерживаясь тех принципов, которые заложены в орга низационной культуре библиотеки. Кроме того, работая в группе, библиотекари смогут освоить смежные специальности, повысить свой профессиональный и личный уровень развития.
Формирование команды, которая понимает и развивает организа ционную культуру библиотеки, должно стать основой управления. Безусловно, для формирования организационной культуры нового типа в условиях внедрения СМК потребуется много времени. Биб лиотекари должны чувствовать, что их положение стабильно и на дежно, ощущать себя частью команды, двигающейся к одной общей цели —предоставлению читателям качественных информационных продуктов и услуг. Руководство библиотеки должно постоянно соз
давать условия для обеспечения каждого сотрудника интересной ра ботой. Кроме того, руководители в условиях внедрения СМК должны делегировать как можно больше сложных задач подчиненным с целю формирования у последних чувства ответственности и контроля за своей работой, мотивируя тем самым каждого сотрудника библиоте ки работать с большим энтузиазмом, а всем вместе —создавать конку рентоспособную продукцию и услуги.
Библиотека — самообучающаяся, саморазвивающаяся, самосовер шенствующаяся структура. На сегодняшний день все возрастающая конкуренция на информационном рынке требует от библиотеки по иска новых подходов для совершенствования своей деятельности с целью создания качественных информационных продуктов и услуг. Только путем стремления библиотекарей к обучению, самосовершен ствованию, саморазвитию возможно не только укрепить свои пози ции на рынке, но и стать лидером по созданию качественной инфор мационной продукции и услуг. Библиотека должна стать «самообу чающейся организацией».
Питер Сенге в книге «Пятая дисциплина» определил обучаю щуюся организацию как место, «где люди постоянно совершенству ются в процессе достижения желаемых результатов, где поощряются новые, более широкие модели мышления, где общие стремления не сдерживаются и где люди постоянно учатся учиться вместе» [59].
Библиотека как самообучающаяся организация должна разви вать и совершенствовать способность к обучению персонала, это по может библиотекарям быстро адаптироваться к изменяющимся ус ловиям на рынке. Самообучающаяся организация осваивает новые информационные технологии, модели управления библиотекой, она учит библиотекарей, как учиться новым навыкам работы, усваивать новые знания, возможности, а в итоге —быть инновационным учре ждением. Чтобы стать самообучающейся организацией, необходимо сократить до минимума текучесть кадров, создавать условия для карьерного роста сотрудников, строить систему обучения, адапта ции персонала библиотеки таким образом, чтобы знания, умения и навыки, сформировавшиеся у библиотекарей старшего поколения под воздействием организационной культуры библиотеки, переда вались «новичкам», только стоящим на пороге библиотечной дея тельности.
При подборе персонала на вакантные позиции в условиях внедре ния СМ К руководителям библиотеки необходимо первостепенное внимание уделять личностному потенциалу кандидата к саморазви тию, самосовершенствованию, стремлению его к обучению. Именно сотрудники с таким внутренним потенциалом способны двигаться вперед, становиться лидерами. Библиотекари будут в своей работе руководствоваться предшествующим опытом, анализировать ошиб ки, совершаемые в процессе деятельности, адекватно воспринимать обратную связь (как положительную, так и отрицательную) со сторо ны и руководителей, и коллег, и самое главное —учиться и совершен ствоваться. Сущностью совершенствования и обучения является об раз мышления и личностные установки руководителей и персонала библиотеки —готовность к самопроверке и самокритике и стремле ние к совершенствованию.
Большое значение в библиотеке при внедрении СМК уделяется стандартизации библиотечных процессов. Именно стандартизация и обучение являются основой непрерывного совершенствования дея тельности библиотеки. Если постоянно не усовершенствовать, не стандартизировать библиотечные процессы, то невозможно будет эф фективно развиваться ни библиотеке, ни ее сотрудникам.
В основе обучающих программ в библиотеке должен быть зало жен принцип размышления и самоанализа. Библиотекари должны постоянно анализировать свою работу, размышлять, как можно усо вершенствовать те процессы, которые уже существуют (даже если за дачи, поставленные перед сотрудником, выполнены отлично). Толь ко при таком подходе к персоналу возможно будет достичь беспере бойного внедрения СМК в практику работы библиотеки.
Итак, резюмируя вышеизложенное, отметим, что на современном этапе при внедрении СМК в библиотеки придется столкнуться со многими проблемами, но самая главная из них —человеческие ресур сы. Сегодня библиотечные работники не подготовлены к таким пре образованиям. Однако при внедрении описанных принципов в прак тику работы библиотеки и хорошо организованной системе обучения персонала внедрение СМК в современные библиотеки получит при знание со стороны работников библиотек.
При внедрении СМК в практику работы библиотек необходимо решить одну из важнейших задач: создать новую организационную культуру библиотеки, ориентирующую библиотекарей на достиже-
ние общих целей и объединяющую их, при том, что каждый из них ак кумулирует в себе принципы философии библиотеки, а командная работа ведет к созданию качественных и конкурентоспособных ин формационных продуктов и услуг.
Изменение и преобразование организационной культуры биб лиотеки — процесс достаточно сложный, требующий длительного промежутка времени.
Однако все возрастающая конкуренция на информационном рынке требует от библиотеки внедрения инноваций уже сегодня с це лью сохранения своих лидирующих позиций на рынке. Такой инно вацией, на наш взгляд, должно стать внедрение СМК в библиотеки и изменение организационной культуры в следующих аспектах:
•внедрять изменения необходимо с высшего руководства биб лиотеки;
•привлекать к участию в данном процессе весь персонал библио теки;
•использовать руководителей библиотеки среднего звена как проводников перемен;
•непрерывно обучать библиотекарей.
Используя данные принципы и разъясняя сотрудникам библио теки необходимость и важность процесса внедрения основ СМК, уда стся быстрее усовершенствовать организационную культуру библио теки.
3.2.Особенности формирования и развития квалификации персонала в системе менеджмента качества библиотеки
Ключевое место в управлении качеством занимают трудовые ре сурсы. В связи с этим особое внимание руководство библиотек, вне дряющих основы стандартов качества, должно уделять развитию пер сонала. Безусловно, деятельность любого сотрудника библиотеки, в каком бы структурном подразделении и на каком бы уровне управ ления он ни находился, влияет на качество предоставляемой библио текой продукции и услуг, на конкурентоспособность библиотеки на рынке информационных услуг. «Как считают специалисты в области управления качеством, в среднем 95 % проблем организаций в облас-
168
ти качества, в конечном счете, связаны с человеком, его образом мыш ления, его мотивацией. Это подтверждает тезис о приоритетной роли человека в системе качества. В связи с этим особое значение в системе менеджмента качества имеет стиль управления и культура организа ции» [5, с. 122].
Внедряя основы СМК в библиотеки, необходимо изменить ее ор ганизационную культуру. Этот процесс займет много времени, и на чать данное преобразование необходимо с модернизации видов, форм
иметодов обучения персонала, так как необходимо не только объяс нить библиотечным работникам необходимость внедрения СМК, но
ипри помощи различных техник обучения добиться принятия биб лиотекарями инноваций. Кроме того, применение новых методов в развитии персонала позволит более эффективно обучить библиоте карей работать в условиях внедрения менеджмента качества в биб лиотеки. Необходимо также использовать не только традиционные формы обучения, но также и применять инновационные. Использо вание новых форм и методов обучения библиотечных работников приведет к более качественному результату по усовершенствованию системы обучения персонала библиотеки.
Вусловия внедрения СМК мы предлагаем разработать систему обучения библиотечных работников с учетом применения в практике работы библиотеки перечисленные ниже виды, формы и методы обу чения персонала.
Планирование процесса обучения начинается с определения целей обучения. Целью обучения каждого библиотекаря является удовле творение его образовательных потребностей, т. е. овладение теми зна ниями, умениями и навыками, которых ему недостает для достиже ния более высоких результатов в работе.
При всей индивидуальности конкретных целей обучения, любые из них по своему характеру относятся к одной или нескольким типо логическим целям обучения. Американский исследователь вопросов образования взрослых М. Ш. Ноулз намечает шесть типологических целей:
• получение новых знаний, новой информации;
• овладение новой информацией на новом уровне;
• приобретение навыков и умений в использовании информа ции;
• выработка убеждений и ценностных ориентаций;
•выработка новых личностных качеств;
•удовлетворение познавательных интересов;
Цели валено определить для того, чтобы далее выбрать адекват ные виды, формы и методы обучения библиотечных работников.
В результате изучения мнения руководителей библиотек было выявлено, что внутреннее обучение можно охарактеризовать как под готовку и развитие навыков сотрудников для эффективной работы
вбиблиотеке. В условиях внедрения СМК в библиотеки конечная за дача внутреннего обучения —предоставление потребителям качест венной, конкурентоспособной информационной продукции и услуг за счет целенаправленного обучения библиотекарей, подстройку их квалификации под требования библиотеки. В программы корпо ративного обучения в условиях внедрения СМК целесообразно включать следующую информацию: необходимость внедрения СМК
вбиблиотеке, компетенция библиотекарей, позволяющая эффектив но работать СМК в библиотеке, обучение первичным навыкам рабо ты с читателями. На данный момент актуально проведение вводного курса для новых сотрудников, который помогает сотруднику адапти роваться к работе в конкретной библиотеке, узнать ее историю, орга низационную культуру, особенности работы отделов, применяемую терминологию, характеристики оборудования и т. д. Внутреннее обу чение чаще всего направлено на обучение знаниям и навыкам в облас ти работы с читателями, техникам презентации информационных продуктов и услуг, видам инновационной деятельности, которые вне дрены в практику работы, базовым управленческим навыкам, осно вам мотивации библиотечных работников и т. д. При всей широте диапазона внутренних программ обучения они, как правило, не затра гивают такие области, как стратегическое планирование, руководство проектами, управление организационными изменениями и другие области управления повышенного уровня. Соответствующие потреб ности в обучении библиотекарей обслуживаются внешними обучаю щими организациями.
Положительные аспекты внутреннего обучения заключаются в том, что библиотека гораздо лучше контролирует содержание и формат собственных программ, в случае необходимости она легче может вно сить изменения, добавления в программы, разработанные своими си лами. Такие программы позволяют более тесно увязать процесс и ре зультаты обучения с интересами библиотеки, ее целям и стратегией.