книги / Система менеджмента качества библиотек
..pdf
шения качества, которые произвели революцию в японской промыш ленности. В его честьJUSE в 1951 г. учредил очень престижную еже годную премию его имени — приз для японской фирмы, внесшей наибольший вклад в развитие идей менеджмента качества, были уста новлены аналогичный приз для иностранной фирмы и индивидуаль ный приз. С 1980 г. американская ассоциация статистики также при суждает премию имени Деминга.
Четырнадцать принципов качества, которые сформулировал Де минг, стали своеобразным знаменем философии качества на долгие годы. В кратком изложении они звучат следующим образом:
1.Сделайте так, чтобы задача совершенствования товара или ус луги стала постоянной. Ваша конечная цель — стать конку рентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить новые рабо чие места.
2.Усвойте новую философию. Мы живем в новую экономиче скую эпоху, которую создала Япония. Западные управляю щие должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться положительных перемен.
3.Устраните зависимость от массового контроля при достиже нии качества. Рутинная стопроцентная проверка с целью улучшения качества равноценна включению брака в план и признанию того, что процесс не обладает теми возможностя ми, которых требует технология.
4.Прекратите практику предоставления заказов только на осно вании цены. Вместо этого сведите к минимуму совокупные за траты. Старайтесь иметь одного поставщика для каждой из комплектующих, работайте с ним на основе долгосрочных от ношений, взаимного доверия и лояльности.
5.Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производ ства и обслуживания, чтобы повышались качество и произво дительность и таким образом постоянно снижались затраты.
6.Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.
7.Создайте систему эффективного руководства. Работа адми нистрации состоит не в надзоре, а в руководстве. Необходимо, чтобы управляющие были лидерами.
8.Уничтожьте страх, дайте возможность эффективно работать на компанию. Никто не может добиться наилучших показате лей, если не чувствует себя защищенным, спокойным, уверен-
ным. Человек не должен бояться высказывать идеи и задавать вопросы.
9.Разрушьте барьеры между отделами. Работники исследова тельских, конструкторских, торговых и производственных от делов должны работать как одна команда. Старайтесь предви деть возникновение проблем на производстве и при использо вании продуктов и услуг.
10.Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уров ней производительности. Подобные проповеди только вызы вают противодействие, поскольку в большинстве случаев низ кое качество и низкая производительность вызваны системой управления и, следовательно, находятся вне власти рабочих. Успех компании на 94 %зависит от руководителей и на 6 % — от рабочих.
И.Исключите нормы (квоты) на производстве. Откажитесь от управления, ориентирующего на цифры, на количественные показатели.
12.Устраните препятствия, которые не позволяют кадровому ра бочему гордиться своим мастерством. Ответственность ин спекторов должна быть изменена, они обязаны отвечать не за голые цифры, а за качество. Устраните препятствия, не позво ляющие администрации и инженерным работникам гордить ся своим мастерством. Это означает, кроме всего прочего, от каз от ежегодной аттестации и объективистских методов управления.
13.Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенствования.
14.Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в про грамме преобразований.
Кроме 14 принципов, на которых Деминг предлагал строить всю корпоративную стратегию любой фирмы, он выявил пять «смертель ных болезней», которыми, по его мнению, в начале 1980-х гг. были «больны» большинство корпораций Америки. К ним относились:
1.Планирование без учета требований. Разрабатывая ежеквар тальные планы, не следует забывать про инвестиции в долго срочные проекты, постоянно работать над оптимизацией про изводства и совершенствованием производственного процесса.
2.Акцент на краткосрочные результаты. Погоня за ежеквар тальными прибылями разрушает постоянство цели и перспек тивный рост, порождает страх, разваливает групповую работу.
3.Чрезмерная текучка административных кадров. Компания, в которой не сохраняется преемственность, страдает от неоп ределенностей и беспорядка.
4.Аттестация персонала. Такой подход недопустим, так как при писывает работникам различия, которые могут быть вызваны исключительно той системой, в которой они работают [62, с. 60-62].
5.Управление только на основе цифр. У того, кто будет управ лять компанией только на основе очевидных цифр, через не которое время не будет ни компании, ни цифр.
Итак, из вышеизложенного, можно сделать вывод, что Деминг ос новное внимание сосредоточил на улучшении качества применитель но к процессам и системам.
Д. Джуран пристальное внимание уделил вовлеченности персо нала в процедуры, обеспечивающие, в свою очередь, высокое качество продукции. Принципы Д. Джурана:
1.Формирование осознания потребности в качественной работе
исоздание возможностей для улучшения качества.
2.Установление целей для постоянного совершенствования деятельности.
3.Создание организации, способной эффективно работать над достижением целей, сформировав команды и выбрав коорди наторов.
4.Предоставление возможности обучения всем сотрудникам организации.
5.Выполнение проектов для решения проблем.
6.Информирование сотрудников организации о достигнутых успехах.
7.Выражение признания сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.
8.Информирование о результатах.
9.Регистрация достижений.
10.Внедрение и закрепление достижений, которых удалось до биться за год, в системы и процессы, постоянно функциони рующие в организации [90].
Д. Джуран разработал принцип «триад качества». Он говорил, что «управление качеством осуществляется с помощью трех процессов: планирование, контроль, улучшение».
1.Планирование качества: —установите цели в области качества; —определите ваших покупателей;
—определите потребности покупателей; —разработайте продукт в соответствии с требованиями;
—разработайте процессы, которые необходимы для произ водства продукта;
—разработайте способы контроля.
2.Контроль качества:
—оцените результаты процессов; —сравните их с требуемыми параметрами; —если есть расхождение, примите меры.
3.Улучшение качества:
—создайте инфраструктуру, которая требуется для поддержа ния ежегодных улучшений;
—определите, что вы будете улучшать; —для каждого проекта по улучшению создайте команду;
—обеспечьте команду ресурсами, подготовьте людей, создай те систему мотивации [62].
К.Исикава разработал «круг качества»; диаграмму «причины — следствие» (диаграмма Исикавы, призвана помочь выяснить причи ны проблем, в т. ч. связанных с качеством); японскую версию концеп ции комплексного управления качеством (данная концепция базиру ется на принципах вовлеченности персонала; непрерывности обуче ния персонала; регулярности внутренних аудитов системы качества; широком применении статистических методов контроля).
В начале 1950-х гг. К. Исикава в Японии начал обучать руководи телей фирм методам статистического контроля («Семь простых инст рументов качества»). В 1962 г. предложил идею «кружков качества».
А.Фейгенбаум_в 1950-х гг. предложил модель всеобщего контро ля качества (Total Quality Control) (рис. 8) и определил понятие стои мости качества [90].
Арманд В. Фейгенбаум, как Деминг и Джуран, консультировал японских специалистов в 1950-х гг. Фейгенбаум был первым кон сультантом качества, использовавшим термин «всеобщее управление
Рис. 8. Содержание модели всеобщего контроля качества
качеством». Поэтому японские ученые в области качества и консуль танты по качеству считают Фейгенбаума основателем концепции «всеобщего управления качеством».
TQC породило новую культуру управления организациями. Для нее характерно следующее:
^управление качеством должно охватывать все стадии жизнен ного цикла изделия и все уровни управления организации при решении технических, экономических, организационных и социально-психологических задач;
^качество необходимо проектировать на ранних стадиях жиз ненного цикла изделия;
^требования к выполнению работ целесообразно устанавливать в фирменных стандартах;
^необходим строгий учет затрат на качество в организации [90]. Процесс внедрения и развития концепции TQC в разных странах
мира происходил неравномерно. Лидером была Япония, однако ос новные идеи и положения TQC были сформулированы в США, стра нах Европы. В концепции TQC контроль —это важная операция, одно из звеньев в общей системе управления качеством. Главная цель этой системы —обеспечить требуемый уровень качества и поддерживать его (а часто и повышать) в течение всего периода изготовления про
зе
дукции. Достигнуть этой цели возможно при оптимизации по крите рию качества всего процесса создания изделия.
Процесс управления качеством состоит из следующих укрупнен ных этапов:
•оценка уровня качества имеющихся на рынке аналогичных из делий, анализ требований покупателей;
•долгосрочное прогнозирование;
•планирование уровня качества;
•разработка стандартов;
•проектирование качества в процессе конструирования и разра ботки технологии;
•контроль качества исходного сырья и покупных материалов;
•операционный контроль в процессе производства;
•приемочный контроль;
•контроль качества изделия в условиях эксплуатации (после продажи);
•анализ отзывов и рекламаций покупателей.
Затем весь цикл повторяется сначала [62].
Ф. Кросби —американский специалист, в 1964 г. предложил про грамму «ноль дефектов». Он разработал 14 принципов совершенство вания качества.
1.Четкое определение приверженности руководства организа ции идее качества.
2.Использование командной работы для улучшения качества, для привлечения и информирования о качестве всех членов организации.
3.Оценка качества и определение текущих и возможных про блем с качеством.
4.Определение стоимости качества.
5.Определение стоимости некачественной работы и доведение этой информации до подчиненных.
6.Корректировка действий.
7.Создание специального комитета по работе с программой «ну левого брака».
8.Обучение специалистов, которые будут внедрять программу «нулевого брака».
9.Проведение «Дня нулевого брака» для объяснения програм мы и отношения организации к проблеме качества.
10.Мотивация персонала к установлению целей, подразумеваю щих улучшение качества.
11.Стимулирование подчиненных к сообщению о проблемах, не позволяющих им работать без брака.
12.Общественное признание тех, кто достигает поставленных це лей и отлично выполняет работу.
13.Организация Советов качества, состоящих из профессиона лов и руководителей коллективов, которые будут регулярно общаться друг с другом.
14.Неоднократное повторение пунктов 1-13, так как процесс со вершенствования качества бесконечен [90, с. 24-25].
Встранах Европы в 50-60-х гг. XX в. все большее внимание стало уделяться документированию систем качества, их сертификации сто ронней организацией.
Системы мотивации качества стали смещаться в сторону челове ческого фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, мо ральное увеличивалось. Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание достижений коллегами и руко водством, забота фирмы о будущем работника, его страхование, под держка его семьи. Все большее внимание стало уделяться учебе.
Применение и внедрение новых идей управления качеством способ ствовало одновременному повышению качества продукции и снижению затрат на производство. Однако концепция стандартизированного каче ства, согласно которой под качественным изделием понимается изделие, требования к которому определил и зафиксировал в нормах производи тель, а потребитель вправе либо купить предложенный продукт, либо отвергнуть его, привела к обострению противоречия между качеством
иэффективностью в новой форме —при ошибке в определении запро сов потребителей при выходе годных, с точки зрения производителей, изделий на рынок затраты высоки [62].
Подводя итог рассмотренных выше фаз управления качеством, не обходимо рассмотреть основные модели систем управления качеством.
Вобласти системного подхода к управлению качеством продук ции наибольший интерес представляют последовательно разработан ные модели Фейгенбаума, Эттингера-Ситтинга, Джурана.
Модель Фейгенбаума изображается в виде треугольника. Стороны данного треугольника разделяются горизонтальными линиями на
38
Рис. 9. Модель Фейгенбаума
пять частей. Каждая из частей подразделяется вертикальными ли ниями, что образует в общей сложности во всех пяти частях 17 участ ков (функций). В их основе лежит контроль качества (рис. 9).
На рис. 9 цифрами обозначены следующие функции: Первый уровень (подготовка к проектированию) включает: 1 —выбор методов контроля качества; 2 —оценка качества продукции различных поставщиков;
3 —разработка планов приема материалов и оборудования;
4 —контроль измерительных приборов;
5 —предварительная оптимизация затрат на качество.
Второй уровень (проектирование системы обеспечения качества): 6 —планирование системы обеспечения качества; 7 —испытание прототипов изделий, определение уровня их на
дежности;
Рис. 10. Модель Эттингера-Ситтинга
8 —оценка эффективности различных методов контроля;
9 —анализ стоимости затрат на обеспечение качества. Третий уровень (этап активизации системы):
10 —разработка технологии контроля качества;
11 —обратная связь и контроль качества;
12 —разработка системы информации о качестве продукции. Четвертый уровень (этап реализации системы по стадиям): 13 — контроль новых проектов;
14 —входной контроль материалов и комплектующих изделий;
15 —контроль качества производственных процессов;
16 — анализ и улучшение производственных процессов.