книги / Я и другие. Общение в трудовом коллективе

иии процесса взаимодействия работников. За многими организационными проблемами и недостатками часто стоят конкретные люди, их нераспорядительность, без­ ответственность, недисциплинированность. Если напра­ вить свои усилия на работу с людьми и сделать так, чтобы они сами в первую очередь были заинтересованы

врешении этих проблем, чтобы они были подготовлены

кним, то и руководители будут заниматься своими не­ посредственными обязанностями.

Суть деятельности руководителя — в органи­ зации совместной работы людей.

Переключиться с решения организационно-техниче­ ских проблем на работу с людьми не так просто. Мно­ гим руководителям, как говорится, легче сделать само­ му, чем добиться исполнения от других. Потому и идут они часто по пути наименьшего сопротивления. Это дей­ ствительно нередко самый легкий путь. Но и самый бес­ перспективный, ибо самому все не сделать, не решить, и рано или поздно руководитель обнаружит, что люди вокруг него отвыкли от самостоятельности, не могут или уже не хотят самостоятельно принимать решения.

Едва ли не все рабочее время руководителя прохо­ дит в постоянных контактах с людьми. Можно сказать, что профессиональные и деловые качества руководите­ ля создают лишь потенциальную возможность его эф­ фективной деятельности: их реализация определяется тем, в какой степени ему удается решить задачи свое­ го взаимодействия с людьми. Тем самым успех руково­ дителя во многом определяется тем, как происходит его общение с подчиненными, коллегами, вышестоящим руководством. Сегодня одна из центральных задач, ко­ торую приходится решать руководителям в своих кол­ лективах,— создание условий проявления активности, инициативы, творчества людей, формирования опреде­ ленной атмосферы, психологического климата в кол­ лективе, соответствующего настроя работников. Поэто­ му и требования к руководителю повышаются.

Психологическая культура общения предполагает развитие у человека определенных навыков ориентации в ситуациях общения: умения правильно их оценивать, адекватно воспринимать и интерпретировать поведение партнера и свое собственное, умения осознавать цели взаимодействия и принимать соответствующие решения и т. д. Применительно к обсуждаемым проблемам «труд­ ного» взаимодействия речь идет об определенных на­ выках анализа конфликтных ситуаций.

123

Неверные представления руководителей об оптимальных взаимоотношениях людей ста­ новятся существенной помехой при решении задач их регулирования.

Сложившиеся в прошлом стереотипы управленческо­ го мышления ориентировали руководителей на стремле­ ние к идеалам бесконфликтного развития и функциони­ рования коллективов. Уже упоминавшееся проведенное нами исследование по изучению нормативов поведения в противоречивой ситуации показало распространен­ ность установки на избегание противоречий даже в ущерб интересам дела, что нередко вынуждало руково­ дителей устранять их любой ценой.

Для этого у них были некоторые основания: если идеалом являлось постоянное единство по всем вопро­ сам, отсутствие разногласий (независимо от того, сто­ ит ли за этим подлинное согласие или просто отсутст­ вие у людей какой-либо позиции), то столкновение разных точек зрения в коллективе часто оборачивалось против самого же руководителя, потому что восприни­ малось как недостаток в проводимой им воспитательной работе. Отсюда и распространенное однозначно нега­ тивное отношение к конфликтам во всех их формах.

Конфликт конфликту рознь

Специалисты, занимающиеся изучением конфликт­ ных ситуаций в организациях, утверждают, что они мо­

Но... одно дело теоретические рассуждения о конф­ ликтах, а другое — реальность, в которой руководите­ лям по роду своей деятельности или должностного по­ ложения приходится не просто постоянно иметь дело с людьми, но и заботиться об их отношениях, о психоло­ гическом климате в коллективе, разрешать те самые сложные ситуации во взаимодействии. У многих само слово «конфликт» вызывает неприятные ассоциации: ухудшение отношений, тяжелые переживания, необхо­ димость отстаивать свою правоту в трудных условиях

124

и т. д. Вместе с тем, несмотря на наше желание избе­

ся с конфликтами. Что же касается руководителя, тол как уже отмечалось, так или иначе он оказывается во­ влеченным практически в каждый серьезный конфликт в коллективе: может сам оказаться инициатором столк­ новения или быть, так сказать, пассивной стороной. Но даже если руководитель сам и не является непосредст­ венным участником конфликта, ему приходится высту­ пать в роли арбитра, который вынужден решать воп­ рос о правоте той или иной стороны, а нередко прини­ мать окончательное решение. Поэтому для любого ру­ ководителя конфликт скорее нежелательное явление.

Но правомерно ли рассматривать полную бесконф­ ликтность как оптимальное состояние трудового коллек­ тива? Жизнедеятельность этой ячейки современного производства крайне сложна, напряженка, и даже при самой идеальной организации всех трудовых процес­ сов, в силу огромного числа факторов, влияющих на трудовую деятельность, возникают отклонения от наме­ ченного, проблемы и противоречия, иногда обостряю­ щиеся до напряженных ситуаций. Трудовой коллектив не просто существует, он развивается, и не всегда его развитие напоминает постепенную эволюцию. Новое часто рождается в борьбе со старым, и даже те созна­ тельные изменения, которые мы вносим, нередко встре­ чают сопротивление окружающих, порождают споры и противоречия.

Вряд ли это должно пугать руководителя. В конеч­ ном счете, как уже говорилось, страшны не сами проти­ воречия между людьми, а негативные последствия кон­ фликтных ситуаций.

Кроме того, вернемся к уже высказанному положе­ нию: конфликт конфликту рознь.

В условиях социалистического производства с прин­ ципами широкого участия трудящихся в управлении нм

борьбы с существующими недостатками. «...Сам харак­ тер перестройки говорит о том, что в ходе перестрой­ ки есть с чем и с кем бороться, против чего и против кого воевать» К1

1 Семенов В. С. Диалектика совершенствования, ускорении, пе­ рестройки в современном развитии советского общества. — Вопросы философии. 1987. Да I. G. 39.

12S

Вместе с тем и опыт убеждает руководителей в не­ правомерности однозначной, упрощенной оценки конф­ ликтов. В ленинградском производственном объедине­ нии электронного приборостроения «Светлана» на воп­ рос о характере влияния производственных конфликтов на деятельность коллектива треть опрошенных руково­ дителей низшего и среднего звена указали, что конф­ ликты нередко способствуют решению наболевших про­ изводственных проблем, устранению существующих не­ достатков, совершенствованию производства и даже улучшению отношений людей и общей атмосферы в кол­ лективе.

Это подтверждают и выводы А. С. Макаренко. В одной из своих работ он указывал, что в коллективе всегда существует це­ лый комплекс различных противоречий «разных степеней конфликт­ ности». Он считал целесообразным и даже полезным разрешать наиболее острое, явное из них методом «взрыва», так как «осу­ ществляется ломка неверно сложившихся отношений, на месте ко­ торых строятся новые отношения и новые понятия» (Макаренко Л. С. Собр. соч. 1S58. Т. 5).

Речь идет о тех случаях, когда у человека склады­ ваются нездоровые отношения с товарищами по рабо­ те, он не принимает требований коллектива, и здесь можно пойти на обострение ситуации, довести ее до предела, поставив вопрос о том, быть или не быть этому работнику в коллективе. К такому «взрыву» прибегают руководители, столкнувшись, скажем, со злостными на­ рушениями трудовой дисциплины, прибегая к помощи коллектива. Опытный воспитатель знает, что сила воз­ действия-коллектива, как правило, выше, чем требова­ ния его самого, и использует эту силу для воздействия на работника.

Конструктивный подход к конфликтам озна­ чает, что следует предотвращать переход возникающих в коллективе противоречий в меокличностные, избегать излишней напря­ женности во взаимоотношениях, овладевать эффективными навыками разрешения подоб­ ных ситуаций, устраняя или уменьшая воз­ можные негативные последствия.

Каким же образом предотвращать излишнюю напря­ женность в первичном трудовом коллективе?

Во-первых, как уже указывалось, общие организа­ ционные основы деятельности, условия работы в кол­ лективе оказывают значительное влияние на складыва­ ющиеся отношения людей и их общение. Те или иные

121

осложнения, проблемы, с которыми сталкиваются лю­ ди, создают, к сожалению, благодатную почву для воз­ никновения напряженных ситуаций. Это знает всякий руководитель. Но не каждый, сталкиваясь с конкрет­ ной конфликтной ситуацией и пытаясь воздействовать на ее участников, отдает себе отчет в том, каковы объ­ ективные причины возникновения данного положения. Следует иметь в виду, что конфликт часто выполняет сигнальную функцию, свидетельствуя о том или ином неблагополучии в коллективе, в организации его дея­ тельности. Внимательный анализ возникающих напря­ жений помогает руководителю выявить основные «бо­ левые» точки. Опыт такой профилактической работы да­ ет положительные результаты.

В ленинградском производственном объединении электронного приборостроения «Светлана» был осуще­ ствлен цикл социально-психологических исследований, посвященных проблемам производственных конфликтов. Массовые опросы работников трудовых коллективов по­ зволили выявить основные причины возникновения конфликтов в различных подразделениях, составить характеристики обследованных коллективов, основан­ ные на профилях конфликтности, характерных для них, указать на основные направления по снижению уров­ ней напряженности в подразделениях. В целом экспе­ римент, проведенный в двух цехах объединения, дол­ жен был ответить на вопрос: как совершенствовать взаимоотношения людей в трудовых коллективах, дейст­ венны ли предложенные практические рекомендации. Результаты эксперимента оказались положительными.

Целенаправленная работа руководителей коллективов по реализации рекомендаций, направленных на совершенствование тех ас­ пектов социально-производственной среды коллектива, которые наиболее часто порож­ дают конфликтные ситуации, способствует как улучшению взаимоотношений членов коллектива, так и совершенствованию психо­ логического климата в целом.

Ио, говоря об оптимизации объективных основ вза­ имодействия, мы учитываем не только организационную его сторону, но и психологические его основы.

Поведение людей в различных ситуациях делового общения во многом строится, как уже отмечалось, с учетом сложившихся в коллективе норм и традиций.

127

Поэтому необходимо создавать правила взаимодейст­ вия. Отсутствие соответствующих образцов, стандар­ тов, разногласия во взглядах людей могут сами по се­ бе стать источником напряженности в их отношениях. Вспомним одну из упоминавшихся нами ситуаций: об­ ращаться или не обращаться в случае затянувшегося спора с коллегой к руководителю? Практически во всех обследованных нами коллективах мнения по этому воп­ росу делились примерно на две равные категории — тех, кто считал, что, бесспорно, стоит обратиться, и тех, кто был уверен, что это недопустимо. Это означает, что ес­ ли бы в одном из этих коллективов действительно воз­ никла бы конфликтная ситуация между работниками и один из них обратился к руководителю, то сам этот факт мог стать началом другого серьезного конфликта в коллективе, который разбил бы его на два лагеря, занимающих противоположные позиции.

Как создавать правила взаимодействия? Руководи­ тель должен прежде всего сам для себя определить ос­ новные принципы, по которым, по его мнению, с уче­ том особенностей его коллектива и специфики его дея­ тельности, должно строиться взаимодействие. Опреде­ лив для себя эти образцы (понятно, что прежде всего неукоснительно следовать им необходимо ему самому — тогда они станут привычными для подчиненных), он может предположить, как поведут себя в той или иной ситуации его коллеги. Конечно, здесь нет готовых ре­ цептов на все случаи жизни. В. И. Ленин в связи с оценкой решений, принимаемых в тех или иных полити­ ческих ситуациях, писал: «Сочинить такой рецепт или такое общее правило... которое годилось бы на все слу­ чаи жизни есть нелепость. Надо иметь собственную го­ лову на плечах, чтобы в каждом отдельном случае уметь разобраться»

Второе направление в профилактике конфликтно­ сти— учет с у б ъ е к т и в н ы х , человеческих факторов. Несомненно, каждый руководитель стремится к инди­ видуальному подходу в работе с подчиненными, реали­ зация которого определяется его пониманием особен­ ностей того или иного работника. Здесь хотелось бы об­ ратить внимание не только на индивидуальные особен­ ности человека, но и на то общее, что свойственно оп­ ределенным категориям работников.

Понимание особенностей мотивации, интере-

________ сов, направленности различных категорий

1 Ленин В. И. Поли. собр. соч. Т. 41. С. 52.

128

работающих людей помогает построить вза­ имодействие с ними оптимальным образом.

Коллектив состоит из работников определенного по­ ла, возраста, образования, и эти самые общие харак­ теристики уже накладывают заметный отпечаток на поведение его членов. Так, по результатам нашего ис­ следования, проведенного среди рабочих, обнаружи­ лось, что на причины конфликтных ситуаций, в кото­ рые вступают люди, в какой-то степени влияют и эти особенности. Женщины, например, острее воспринимают ситуации, связанные с теми аспектами работы, которые затрагивают их семейные проблемы и сказываются на их жизни вне работы. Мужчины чаще становятся уча­ стниками конфликтов, возникающих на почве их неудо­ влетворенности организацией труда, других производст­ венных проблем.

Заметны различия между работниками разного воз­ раста. На начальном этапе трудовой деятельности юно­ ши и девушки сталкиваются с целым кругом проблем,

.связанных с отсутствием у них опыта работы и обще­ ния в трудовом коллективе. В этот период адаптации, как его называют специалисты, они нередко конфлик­ туют с окружающими из-за неумения соблюдать требо­ вания производства (в частности, трудовой дисципли­ ны), подчинять свои интересы интересам дела и коллек­ тива. После прохождения адаптационного периода ча­ стота этих конфликтов, как правило, резко уменьшает­ ся, однако на смену им приходят другие проблемы. Появление семьи заставляет молодого человека заду­ маться над материальными вопросами, обеспеченностью жильем. Отсутствие перспектив здесь может стать ис­ точником не только конфликтных ситуации, но и при­ чиной увольнения. Чем старше человек, тем чувствитель­ нее, что вполне естественно, он относится к условиям своего труда — в частности, к санитарно-гигиеническим требованиям. Таким образом, один лишь возрастной состав членов трудового коллектива в какой-то степе­ ни определяет тот круг психологических проблем, с ко­ торыми, возможно, придется столкнуться руководителю.

За последнее время у нас повысился образователь­ ный уровень работников. Это отвечает потребностям со­ временного производства, положительно сказывается и на его общей культуре, но в то же время предъявляет к руководителям повышенные требования. Чем выше уровень образования работника, тем активнее он ищет