книги / Я и другие. Общение в трудовом коллективе

формы обращения рабочих к цеховым руководителям разного ранга (от мастеров до начальника цеха) — предложения и жалобы. Жалоба в отличие от предло­ жения менее конструктивна, не содержит конкретных способов решения поставленной проблемы. Работник лишь высказывает свое недовольство руководителю той или иной ситуацией, фактически оставляя за ним необ­ ходимость разрешить возникшую проблему. Обращает на себя внимание тот факт, что среди работников, ча­ ще обращающихся с жалобами на плохое отношение мастера или других руководителей, больше всего тех, кто не имеет товарищей в коллективе. Ответы этой группы также показали, что ее представители менее других работников уверены в справедливости подхода руководителей к просьбам подчиненных, в том, что ра­ бочие могут повлиять на решения начальства, они го­ раздо менее активны на рабочих собраниях и в целом менее удовлетворены своей работой.

Анализируя эти данные, стоит подчеркнуть два не­ маловажных момента.

Во-первых, работники, имеющие товарищей в кол­ лективе, реже обращаются с жалобами к руководите­ лям. Нетрудно предположить, что они находят поддерж­ ку в коллективе,, что делает ненужным обращение к на­ чальнику. Действительно, как правило, работник, перед тем как обратиться к. руководителю, обсуждает свои проблемы с. товарищами* и, возможно, именно в этих об­ суждениях за счет поддержки,, получаемой у своего ок­ ружения, или, наоборот, неодобрения с его стороны че­ ловек изменяет свое поведение или пересматривает взгляды. В. итоге многие конфликтные ситуации затуха­ ют. Работник, же, обращающийся в конфликтной ситуа­ ции к руководителю;, часто исчерпал возможности раз­ решения возникшей проблемы, что следует учитывать в

беседе с ним.

Во-вторых, заниженные оценки некоторых социаль­ но-производственных аспектов работы и меньшая удов­ летворенность. ею в- целом наблюдаются у тех, кто чаще обращается с жалобой на. плохое отношение руководи­ теля. Бывает,, за такими жалобами стоит общее недо­ вольство создавшейся ситуацией. При этом работник — зачастую, без особых оснований — осознанно или неосоз­ нанно возлагает ответственность за не удовлетворяющую его ситуацию^ на руководителя, считая, что тот недоста­ точно хорошо к нему относится.

Руководители не. всегда принимают подобное пове-

ш

дение работника. Если в требованиях подчиненного и есть рациональное зерно, то существующие препятст­ вия, неизбежные затраты времени и усилий на выпол­ нение этих претензий могут показаться начальнику чрез­ мерными. В этих случаях руководитель начинает при­ водить доводы, призванные убедить подчиненного в том, что ничего менять нельзя или не надо. Такое отноше­ ние может ослабить или полностью погасить активность работника.

Отказ от преобразования ситуации далеко не всег­ да безобиден. Если человек не видит возможности чтолибо изменить, а смириться с этим он не может или не хочет, он, как уже говорилось, порвет с не удовлетво­ ряющей его ситуацией. Но и примирение с обстоятель­ ствами приводит к пассивности, неприятию групповых целей и задач и, наконец, возможному отчуждению от группы.

Руководителю важно стремиться не «снять» требо­ вания или претензии работника, «успокоив» его, а по­ думать о степени обоснованности притязаний подчинен­ ного, о мотивах, которые им движут. Если речь идет об интересах дела, если работник озабочен проблемами коллектива, его поведение всегда должно встретить по­ нимание у руководителя, чего бы это ни стоило. Даже заблуждения человека, его неправоту руководителю не­ обходимо встречать с доброжелательностью, если работ­ ником движет искреннее стремление внести свой вклад в дела коллектива. При всех своих проблемах началь­ ник не должен жалеть времени для разговора с ним и усилий, разъясняющих положение дел. Но если забота об общем благе усиливает позицию работника, то пре­ тензии к руководителю по личным проблемам делают ее уязвимой. В этой ситуации начальнику проще уви­ деть в требованиях подчиненного преследование эгоис­ тических интересов. Поэтому позицию, занятую челове­ ком, надо оценивать с точки зрения правомерности его претензий. Если его требования или даже обиды обо­ снованны, они должны быть правильно поняты и оцене­ ны руководителем, о каком бы личном интересе ни шла речь. Пресекать активность работника в подобных си­ туациях можно лишь при убежденности в корысти, несправедлиоости его требований.Но даже в такой ситуа­ ции руководитель обязан предпринять все для того, что* бы убедить работника в справедливости принятого им решения.

«Трудным» для руководителя может быть не только

132

поведение работника, связанное с его желанием изме­ нить существующую ситуацию, но и внешне спокойное, ровное отношение ко всему, за которым стоит пассив­ ность или даже скрытое противодействие.

Как же в таком случае оценить позицию работника, его трудовое поведение, отдельные поступки и проявле­ ния? Как отличить подлинную заинтересованность в де­ лах коллектива от критиканства, готовность принимать и поддерживать новое от пассивного желания «плыть по течению»?

Единственный критерий, который поможет руководи­ телю избежать субъективизма в суждениях о делах и поведении людей,— оценка с позиции того, в какой сте­ пени их поведение отвечает основным задачам, стоя­ щим перед группой. Напомним о трех типах целей, сто­ ящих перед каждой группой: это цели-задания, связан­ ные с основной деятельностью коллектива, цели-интере­ сы, выражающие личные потребности людей, реализуе­ мые ими в ходе работы и взаимодействия в коллективе, и цели группы, связанные с достижением необходимого уровня стабильности, целостности коллектива.

Исходя из этих основных представлений о целях группы, следует оценивать поведение ее отдельных чле­ нов: направлено ли оно на то, чтобы группа в конеч­ ном счете работала лучше, чтобы совершенствовалась организация труда, смягчался психологический климат, снимались источники напряженности в отношениях и решались другие проблемы?

Для того чтобы конкретизировать представление о «правильном» и «неправильном» поведении работника

ворганизации, воспользуемся описаниями, предложен­ ными социблогом В. А. Семиченко, для отличия конст­ руктивного стиля деятельности и поведения работника

ворганизации от дезорганизующего.

Безусловно, данные схемы не должны воспринимать­ ся как абсолют. При конкретных обстоятельствах той или иной ситуации человек может проявлять себя поразному— как типичным для него образом, так и нети­ пичным. Оценивая действия работника, руководителю необходимо отделить случайное от закономерного, ти­ пичного для человека, определить общую направлен­ ность от ситуативных отклонений. Искусство понима­ ния людей, а значит и возможность целенаправленного воздействия на них, фактически и состоит в том, чтобы за отдельными поступками и проявлениями увидеть личность и оценивать эти конкретные, проявления и по*

ш

Ш

ступки исходя из понимания этой личности в целом. Да­ же самый добросовестный, честный и выдержанный в поведении человек под влиянием тех или иных обстоя­ тельств может проявить неисполнительность или допу­ стить резкость, бестактность в поведении. За таким «нетипичным» для него проявлением могут стоять ка­ кие-то сугубо личные обстоятельства, приведшие его в

моменты, может быть, даже ошибка его самого во взаи­ модействии с подчиненным, вызвавшая у него такую не­ адекватную реакцию. К сожалению, руководитель не­ редко спешит «отреагировать», пытаясь добиться жела­ емого или «поставить» человека «на место». А ведь именно эти отклонения в поведении — своеобразные сигналы неблагополучия в состоянии человека или в его отношениях с партнером по взаимодействию. Пра­ вильное понимание их может помочь руководителю ус­ тановить с сотрудниками конструктивные, психологиче­ ски благоприятные отношения.

Говоря об общих направлениях работы, над которы­ ми стоит подумать руководителю, если он стремится из­ бежать пенужной конфликтности, нельзя не упомянуть о его собственном стиле работы.

Индивидуальный стиль деятельности, стиль поведения и общения руководителя оказыва­ ет исключительное влияние на общую атмо­ сферу в коллективе.

Стремление к излишнему администрированию, рез­ кость, вспыльчивость, бестактность в. отношениях с людьми создают нездоровую обстановку и напряжен­ ность. Психологи, которые занимаются исследованиями психологического климата в трудовых коллективах, работают над конкретными рекомендациями по преодо­ лению тех или иных негативных явлений, нередко стал­ киваются с тем, что стиль работы руководителя не про­ сто влияет на атмосферу в коллективе, но и обладает определенной «заразительностью», проявляющейся в том, что подчиненные в общении между собой в той или иной степени воспроизводят особенности поведения руководителя: тем самым он, сам того, может быть, не замечая, не просто общается с людьми в своем кол­ лективе, но и насаждает определенный стиль отношений между ними.

Оптимальное руководство характеризуется сочетани­

135

ем демократических, коллегиальных тенденций, ориен­ тации на поощрение инициативы работников, готовно­ сти считаться с мнением людей и прислушиваться к не­ му и единоначалия, умения руководителя лично принять необходимое управленческое решение, взять на себя полную ответственность за него. Искусство управления фактически и состоит в том, чтобы в каждой отдель­ ной ситуации выбрать оптимальное решение: оператив­ но реагировать на те организационно-технические воп­ росы, которые не нуждаются в широком обсуждении, и прибегать к коллективным способам принятия решений, когда это целесообразно. Отклонения как в ту, так и в другую сторону приводят к неизбежным издержкам в осуществлении деловой политики. Так, неоправданная коллегиальность, совещательность при несложных орга­ низационно-технических проблемах значительно удоро­ жает управленческие решения, снижает оперативность в управлении. Пренебрежение же коллективным обсужде­ нием при обсуждении сложных, неоднозначных проб­ лем жизнедеятельности коллектива не оправдано ника­ кими ссылками на оперативную необходимость: реше­ ние, принятое без согласования с коллективом, даже если оно и правильное, потребует последующих объяс­ нений, убеждения людей, и пренебрежение руководите­ ля к этим вопросам неизбежно скажется на работе под-ч чиненных, их отношении к делу, а иногда и лично к самому руководителю.

С психологической точки зрения оптимален тот стиль руководства, который обеспечивает руководителю максимально эффективные контакты с подчиненными.

Характер общения и складывающихся на его осно­ ве отношений, как уже говорилось, во многом опреде­ ляется объективными обстоятельствами взаимодействия людей. Так, при необходимости общения с широким кругом людей, не слишком хорошо знакомых руководи­ телю, его отношения с ними будут скорее официальны­ ми, деловыми. Общение с ограниченным кругом хоро­ шо знакомых лиц неизбежно придает взаимодействию более неформальный характер.

Однако помимо объективных обстоятельств несом­ ненно влияют на стиль общения человека его индивиду­ ально-психологические особенности. Лица, отличающие­ ся более высокой ориентацией на общение, чаще, по данным психологов, стремятся к установлению эмоцио-

136.

аалъно-лнчностных отношений даже в рамках офици* ального взаимодействия, тогда как люди менее ценно­ стно-ориентированные на общение обычно ограничива­ ются рамками формального, ролевого общения.

Влияние «человеческого», «неформального» компо­ нента в поведении руководителя на отношение к нему окружающих проявляется, например, в том, что подчи­ ненные, оценивая своего начальника, принимают во внимание его личные качества ничуть не в меньшей сте­ пени, чем деловые и профессиональные. Для сравнения1 отметим; что когда работника характеризует его руко­ водитель, то в его оценке преобладают соображения производственной ценности человека. При взаимном оце­

шений возрастает. Самое большое значение «человече­ ская» сторона поведения имеет, однако, для подчинен­ ных. Такая особая требовательность к руководителю связана, как уже говорилось, с тем, что даже при самой тщательной регламентацищдействий руководителя неиз­ бежно остается значительная зона взаимодействия, ко­ торая фактически целиком зависит, от его личности. В результате подчиненный во многом зависим от своего руководителя и возникшего у того «личного» взгляда. Поэтому для работников столь важны моральные, че­ ловеческие качества руководителя — его объективность в подходе к людям, в оценке их труда, свобода от пред­ взятости, личных пристрастий и т. д.

К числу наиболее распространенных, можно сказать, типичных недостатков в общении руководителя с под­ чиненными относятся: 1) чрезмерная официальность, обезличенность, формализация общения, проявляющие­ ся в недостаточной «человечности» контактов; 2) избе­ гание общения, усталость от контактов в силу перена­ сыщенности деятельности руководителя вынужденными контактами и общением с окружающими; 3) ощущение недостаточно сформированных навыков общения при ориентации на контакты с окружающими, готовность к

недостаточного опыта. Так, например, неумение органи­ зовать правильно общение с окружающими, чрезмерная официальность на работе могут быть присущи молодым руководителям, которые, с одной стороны, стремятся к

ш

общению и контактам со своими коллегами и подчинен­ ными, с другой стороны, боятся взять неправильный тон в отношениях с людьми и потому впадают в офици-' альность, надежно, как им кажется, защищающую их авторитет.

Однако даже опыт не спасает от трудностей и проб­ лем в сфере общения. «Усталость» от общения, приводя­ щая к его избеганию или повышенной напряженности контактов, напротив, часто свойственна именно опыт­ ным руководителям, с немалым стажем работы. Непра­ вильно организованное общение, в которое они вклю­ чены годами, приводит к появлению у них личностных тенденций, связанных с повышенной агрессивностью контактов, стремлением в сложных, стрессовых ситуа­ циях «найти виноватого», бессознательно использовать других как возможность эмоциональной разрядки и т. д.

Оптимизация деятельности достигается руководите­ лем за счет выработки эффективного индивидуального стиля. С помощью этого понятия в психологии характе­ ризуют индивидуально-психологические особенности

пользуемые им для воздействия на подчиненных, реше­ ния стоящих перед ним управленческих задач, а также манера его общения и взаимодействия с людьми.

Специалисты отмечают следующие предпосылки (ус­ ловия) формирования индивидуального стиля деятель­ ности: во-первых, одна и та же конечная цель может быть достигнута с использованием различных возмож­ ностей; во-вторых, человек может выбрать такую инди­ видуальную схему действий, промежуточных целей и т. д., которая обеспечивает наибольший успех деятель­ ности. Действительно, стремление руководителя добить­ ся, например, максимальной исполнительности от ра­ ботников в выполнении его заданий со стороны подчи­ ненных может достигаться за счет его высокого лично­ го авторитета в коллективе, или введения жесткой дис­ циплины, беспрекословного подчинения, или путем уста­ новления личных отношений с членами коллектива, или создания системы ощутимых льгот. Даже способы фор­ мирования межличностных отношений могут быть раз­ личны. Таким образом, цель, которую ставит перед со­ бой руководитель, может быть достигнута разными способами.

Выработка индивидуального стиля руководства име­ ет компенсаторное значение: исходя из своих индиви-

138

дуальных особенностей, сильных и слабых сторон, ру­ ководитель стремится так построить свою деятель­ ность, чтобы достичь максимального эффекта как при решении собственно производственных задач, так и в общении с людьми. В соответствии со своими представ­ лениями руководитель выбирает, по его мнению, наибо­ лее эффективный (то есть продуктивный и экономич­ ный) путь решения стоящей проблемы.

В характере индивидуального стиля руководства от­ ражаются как представления руководителя о «правиль­ ном» поведении и эффективном воздействии, так и свой­ ства его личности. Так, преобладание требований и при­ казаний может быть следствием как убежденности его в эффективности подобного воздействия на подчинен­ ных (часто в силу неумения прибегать к иным спосо­ бам), так и, по данным психологов, проявлением пси­ хологических особенностей человека, повышением аг­ рессивности в эмоциональных, стрессовых ситуациях.

Совокупность представлений руководителя о путях и методах решения управленческих задач, максимально эффективных возможностях осуществления им своей деятельности можно назвать индивидуальной социаль­ но-психологической концепцией руководства. Она фор­ мируется под влиянием собственного опыта работы, об­ щения с другими руководителями, позитивной оценки их достижений, методов и стиля руководства и т. д. Правда, возникшие у него представления не являются чем-то раз и навсегда сложившимся. Способность к гиб­ кому реагированию, пересмотру устоявшихся представ­ лений, выбору наиболее эффективных способов, отвеча­

«Консервация» индивидуальной социально-психологиче­ ской концепции руководства приводит к резкому паде­ нию ее эффективности. Известный специалист в обла­ сти проблем управления Г. X. Попов указывает: «Ме­ тоды управления не только применяются руководите­ лями, но и формируют их. Сформировавшиеся в усло­ виях преобладания одной группы методов кадры посте­ пенно сами становятся носителями этих методов и пы­ таются сохранить те методы, к которым они привыкли. Поэтому переход к новым методам управления зачас­ тую требует не проста повышения квалификации, а ра­ ботников нового типа» *.1

1 Цнт. по: Социально-психологические проблемы бригадной фор­ мы организации труда. М., Наука, 1987. С. 19.

13»

По д в е д е м итоги.

Регулирование взаимоотношений в трудовом кол­ лективе является важнейшей составной частью дея­ тельности руководителя. Успешность решения этой за­ дачи во многом определяется его ориентацией на ра­ боту с людьми и конструктивные представления о прин­ ципах и целях этой деятельности. Руководитель должен стремиться не к «бесконфликтному» взаимодействию с подчиненными, а к эффективному разрешению возника­ ющих противоречий, устраняя их негативные последст­ вия и используя позитивные возможности. Профилакти­ ка конфликтности в трудовом коллективе включает в себя, прежде всего, анализ его деятельности и взаимо­ действия, выявление «болевых» точек и совершенствова­ ние именно этих аспектов. Необходимо учитывать и «человеческие» моменты в происхождении конфликтов, в том числе и особенности того контингента работников (их пола, возраста, уровня образования), с которым имеет дело руководитель. Большое значение для руко­ водителя имеет представление о «трудных» работни­ ках. Стремление избежать трудностей во взаимодейст­ вии нередко вынуждает руководителей прекращать конфликты или сглаживать их любой ценой и приво­ дит, соответственно, к негативной оценке тех, кто соз­ дает «трудности» в их работе. Но объективная оценка деятельности и позиции работника может быть дана только с учетом целей и задач, решаемых группой: в какой степени деятельность и поведение человека отве­ чают этим целям. Еще одним необходимым направлени­ ем в работе руководителя по улучшению взаимодейст­ вия в коллективе является совершенствование собствен­ ного стиля руководства, включающего в себя как кон­ структивные представления об управлении, так и эф­ фективную психологическую манеру взаимодействия. Работа над совершенствованием собственного стиля ру­ ководства — обязанность каждого руководителя:

140