книги / Я и другие. Общение в трудовом коллективе

и не произошло, а в результате проведенных перегово­ ров у их участников сформировалась психологическая готовность к эффективному разрешению проблемы, улучшению ситуации, к изменению негативного отноше­ ния к партнеру, то можно считать, что произошла не­ которая трансформация в лучшую сторону.

С психологической точки зрения позитивным резуль­

взаимопонимания и т. д. Если же напряжение и не­ доброжелательность не исчезают или не уменьшаются, а, напротив, усиливаются и в результате обсуждения возникает ощущение еще большего отдаления или взаимонепоиимания, значит, оно прошло неэффективно, бы­ ло проведено неверно с точки зрения стиля спора или его участники оказались недостаточно подготовлены к нему.

Можно ввести и информационный критерий полез­ ности происшедшего обмена мнениями: если у вас есть чувство, что сложная ситуация прояснилась, в ре­ зультате ее обсуждения вы узнали что-то новое, зна­ чит, оно не было бесполезным. Если же переговоры не внесли ничего нового в ваше понимание проблемы или позиции партнера, результат спора придется оценить отрицательно.

Независимо, однако, от того, успешно ли, по вашему мнению, прошли переговоры или нет, завершение бесе­ ды должно быть таким, чтобы располагать участников ситуации к последующим контактам. Важно поэтому завершить беседу на позитивной ноте, подчеркнуть до­ стигнутое. Ощущение бессмысленности переговоров, не приведших ни к каким результатам, безусловно, настро­ ит их участников негативно по отношению к последую­ щим контактам.' Поэтому обязательно нужно отметить позитивное: «Теперь, мне кажется, я лучше понимаю си­ туацию», «Мы многое уточнили для себя, думаю, что нам проще будет теперь найти правильное решение» и т. д. Даже если очевидно, что единства во взглядах не достигнуто, необходимо, чтобы участники конфликта расстались не врагами, а оппонентами, готовыми к даль­ нейшим контактам. Заключительные фразы нашего об­ суждения имеют поэтому не меньшее значение, чем его начало, они сохраняются в памяти и зачастую оп­ ределяют восприятие человеком ситуации в целом.

162

К сожалению, интерес к технике и стилю ведения переговоров и деловых бесед мало коснулся этических аспектов поведения лю­ дей в этих ситуациях, которые до сих пор изучены недостаточно. Так, С. Кратохвил, как уже упоминалось, в качестве одной из ха­ рактеристик «конструктивного спора» указывает, что обсуждение спорной проблемы должно вестись по правилам «честной игры», предполагающим соблюдение определенных этических принципов поведения по отношению к партнеру. Наиболее типичным откло­ нением от правил «честной игры» является, на наш взгляд, вопервых, откровенное нарушение принятых этических норм поведе­ ния во имя достижения своих целен. Например, случайно услышать разговор, не предназначенный для чужих ушей, воспользоваться нм и передать услышанное начальнику, дабы «вооружить» его против неугодного сотрудника. В данном случае неблаговидность, «непрннятость» поступка очевидна, и интерес может вызвать разве что объяснение, к которому прибегает человек, чтобы оправдать этот поступок в глазах окружающих и своих собственных. Здесь уже вступают в действие возможности самозащитных реакций, в том

ния», приема «заставания врасплох» и т. д. Интересно, что в ста­ рые времена не принято было пользоваться тем, что застал не­ друга врасплох. Даже начало военных действий требовало пред­ варительного объявления о них противнику. А разве теперь мы не считаем возможным неожиданно выступить против руководителя, например, на общем собрании, когда ои менее всего к этому под­ готовлен, предъявить ему серьезные претензии и высказать замеча­ ния, на которые он в силу неожиданности не всегда сможет удач­ но ответить? В-третьих, к приемам «нечестной игры» относятся действия человека, направленные на то, чтобы придать своему

не принято вступать в соперничество, в «борьбу» с человеком, ко­ торый откровенно слабее. «Победа» над таким «противником» ни­ кому не прибавляла славы. «Слабый» —это тот, преимущество над которым (во власти, должностном статусе, может быть, культуре, наконец, уверенности в себе и пр.) очевидно. Конкретный пример. Руководитель самым откровенным образом расправился с неугод­ ным ему подчиненным, которого он хотел заменить па сотрудника из другого отдела. Его подчиненный действительно был работни­ ком не слишком высокой квалификации, но по причинам самого разного характера нуждался в сострадании и милосердии. «Побе­ дивший» его начальник пошел на прием «искусственного возвели­ чивания противника». Для этого тем из своих сотрудников, кто впоследствии попытался выразить по меньшей мере недоумение происшедшим, он многозначительно говорил: «О, он не так прост, как вы думаете!» Тем самым он создавал впечатление, что ему удалось справиться с серьезной проблемой. Важно не то, удалось ли ему произвести нужное впечатление на сотрудников, а то, что окружающие поймут, что он считает «противника» сильным. Мо­ жет быть, в этом ои и ошибается, со всеми бывает, но уж, во всяком случае, «слабого» он не ударил...

163

Успешно проведенные переговоры позволяют опреде­ лить наиболее эффективные пути разрешения противо­ речивой ситуации. Обычно попытки решения проблемы облегчаются сознательной или бессознательной настро­ енностью на это участников сложной ситуации. Психо­ терапевты указывают, что, когда человек находится в сложной конфликтной ситуации, не видит выхода из нее, он обычно переживает сильное эмоциональное на­ пряжение. Однако, когда положение проясняется, насту­ пает разрядка эмоциональной напряженности, даже ес­ ли ситуация была сложной и решение далось нелегко.

Пожалуй, каждый из нас подтвердит это на собст­ венном опыте: самое тяжелое— мучительный поиск вы­ хода из создавшегося положения, когда же он найден, субъективно возникает ощущение облегчения. Поэтому сознательно или бессознательно человек настроен на решение конфликта, снятие напряженности, что облег­ чает задачу управления этими ситуациями.

Как уже указывалось, даже применительно к кон­ кретным конфликтам, возникающим в трудовых коллек­ тивах, нельзя дать рецепты их разрешения. Ибо даже одна и та же ситуация может потребовать разных пу­ тей выхода из нее в зависимости от особенностей участ­ вующих в ней людей. Правомерно говорить лишь об эффективных принципах разрешения конфликтов.

Прежде всего, подлинное разрешение противоречий предполагает устранение его основной причины. Пока причина конфликта существует, всегда остается воз­ можность его обострения или повторного возникнове­ ния.

Далее, при разрешении сложных, противоречивых ситуаций необходимо ориентироваться на их преодоле­ ние в двух основных аспектах — решение самой проб­ лемы и психологическое урегулирование взаимоотноше­ ний людей.

Выделение двух аспектов разрешения конфликтной ситуации требует и двусторонней оценки достигнутого результата — с организационной и психологической, то­ чек зрения. При этом наряду с возможностью совпаде­ ния оценок по обоим результатам (одна из сторон в конфликте может добиться желаемого результата и «победы» в психологическом отношении, а другая — по­ терпеть «поражение» по всем статьям) общий резуль­ тат может быть и неоднозначен. Так, руководитель осу­ ществит желаемое, однако в психологическом плане проиграет в глазах своих подчиненных. И наоборот, не

164

добившись того, на что были направлены усилия, на самом деле можно вызвать уважение к своей позиции, понимание ее, завоевать сторонников в коллективе, то есть формально потерпев поражение, на самом деле одержать психологическую победу.

Какие принципиальные возмоэюности регули­ рования конфликтных явлений имеются у ру­ ководителя?

Для анализа конкретных методов разрешения конф­ ликтов важно напомнить о разных видах конфликтно­ сти в коллективе. Скрытые формы ее, связанные с не­ явным противостоянием, соперничеством группировок или с психологическим отчуждением, выпадением ко­ го-то из его членов из общей системы виутриколлектнвных взаимоотношений, не дают руководителю возмож­ ности открытого вмешательства в ситуацию или даже делают это нецелесообразным, могут вызвать обостре­ ние ситуации. В этих случаях руководитель применяет косвенные приемы воздействия на ситуацию. Так, уже отмечалось, что основным интегрирующим фактором во взаимодействии людей является совместная деятель­ ность, направленная на достижение общих целей. По­ становка общих задач перед людьми, усиление их об­ щей заинтересованности, мотивации способствует росту сотрудничества во взаимодействии, усилению ориента­ ции на общность, согласованности действий и взаимо­ действия в целом. Можно поэтому через активное включение человека в решение общих для коллектива задач, введения его в ситуацию необходимого контакта с другими добиться его психологического сближения с группой. Довольно часто люди, чувствующие, что их отношения с коллективом не очень сложились, стремят­ ся к автономизации своей работы, к тому, чтобы по­ меньше вступать во взаимодействие с другими членами коллектива. Тем самым они невольно закрепляют свою отчужденную или изолированную позицию в коллекти­ ве. Напротив, руководителю следует попытаться так организовать работу человека, чтобы ему пришлось по­ степенно вступать во все более широкие контакты в коллективе, расширять зону своего общения с людьми.

Общая цель, возникшая у соперничающих группи­ ровок, заставляет их часто объединить свои усилия, на­ правив их на решение общей задачи, и тем самым, хотя бы отчасти, снижает остроту существующих между ни­ ми противоречий.

16S

Нетрудно найти тому множество примеров. Представьте, что в коллектив, в котором имеются своп проблемы, свои противоречия, разногласия между членами по каким-то вопросам, приезжает ко­ миссия по оценке его деятельности. Члены организации заинтересо­ ваны как можно лучше представить свой коллектив в глазах выс­ шей инстанции и... на время забывают все споры и противоречия, независимо от остроты разделяющих их разногласий. Все дружно

Таким образом, постановка общих задач, общие це­ ли, побуждающие людей к сотрудничеству, становятся для руководителей эффективным приемом косвенного регулирования взаимоотношений в коллективе, в част­ ности в ситуациях скрытого конфликта. Если провести аналогию с педагогической практикой, можно отметить, что многие авторитетные педагоги считают недопусти­ мым для педагога вмешательство во взаимоотношения детей, и в этих случаях для них остаются лишь воз­ можности косвенного воздействия.

Но прямое вмешательство допустимо, а часто и со­ вершенно необходимо, когда речь идет об открытых конфликтных столкновениях.

Руководитель, разрешая конфликтную ситуацию, мо­ жет пойти разными путями. Во-первых, ознакомившись с ней, он может принять решение «третье» для обеих сторон, то есть, не склоняясь в пользу какой-либо из них, высказать свое мнение по поводу преодоления данного конфликта. Далее, он может занять позицию какой-либо из сторон, поддержав ее в этой ситуации. В-третьих, с его помощью оппоненты могут прийти к компромиссному решению, путем взаимных уступок найти вариант, хотя бы частично удовлетворяющий их обоих. Наконец, не разрешив конфликта, он может «развести» оппонентов, ограничив их взаимодействие или вовсе исключив его необходимость.

Трудности нахождения правильного решения связа­ ны с тем, что однозначное заключение о правоте или неправоте позиции человека может быть сделано толь­ ко относительно тех задач или проблемных ситуаций, которые имеют единственно правильное решение. А как определить, правильно ли оно, если речь идет о слож­ ных проблемах взаимоотношений людей, ибо совершен­ но очевидно, что число возможных вариантов здесь мо­ жет быть велико и лишь немногие ситуации решаются однозначно?

166

Очевидно, в конкретной практике руководитель в зависимости от ситуации использует разные варианты. Важно, однако, по возможности стремиться к выработ­ ке совместного с участниками ситуации решения. Под­ час руководителю легче, познакомившись с сутью проб­ лемы, самому найти выход и довести его до сведения остальных. Хотя, возможно, ему и удастся таким обра­ зом распутать проблему, однако, как правило, психоло­ гически это не устраняет конфликта.

При проведении занятий с руководителями трудовых коллек­ тивов мы, как правило, включаем в программу активного социаль­ но-психологического обучения тему анализа и разрешения конф­ ликтов и предлагаем членам группы провести игровое занятие. Сю­ жет самой ситуации изменяется в зависимости от специальности слушателей, однако основная схема траднционна: в коллективе произошел инцидент, в основе которого невыполнение одним сот­ рудником своих обязанностей, безответственность другого, ошибка третьего и т. д. По этому поводу принято официальное решение, которое не удовлетворило, по крайней мере, одного из участников ситуации (или такое решение еще предстоит принять). Одни слу­ шатели исполняют роли участников конфликта, другие представля­ ют комиссию, которой надо вынести окончательное решение. Они, как правило, активно включаются в ситуацию, выясняют детали, защищают свои позиции и задают друг другу необходимые вопро­ сы. Но очень часто, ознакомившись с ситуацией, «комиссия» при­ ходит к окончательному решению и считает проблему на этом ис­ черпанной, совершенно не позаботившись о том, чтобы убедить люден в справедливости найденного выхода, более того, не выяс­ нив даже, в какой степени они удовлетворены принятым решени­ ем. За этой игрой скрыты стереотипы наших действий в реальных жизненных ситуациях — ориентация на решение проблемы при пол­ ном пренебрежении психологической стороной конфликта.

Желательно поэтому стремиться к тому, чтобы сами участники конфликта пришли к его решению, попыта­ лись с помощью руководителя найти выход из ситуа­ ции. Бесспорно в этом смысле преимущество такого пути, при котором находится вариант, удовлетворяю­ щий интересы обеих сторон, о чем уже ранее говори­ лось. Однако нередко руководителю приходится прини­ мать сторону одного из оппонентов, чья позиция кажет­ ся ему более обоснованной. Психологическая трудность этой ситуации в том, что в результате конфликта в ней появляются «победитель» и «побежденный». Проигры­ вать не любит никто, а если это еще сопряжено с тем, что не принимается решение, которое казалось челове­ ку верным, ему не идут навстречу в каких-то его проб­ лемах и т. д., то это может привести к негативным по­ следствиям— ухудшению взаимоотношений участников конфликта в последующем, снижению активности «про­

167

игравшего» и т. д. К сожалению, мы нередко склонны еще более ухудшать ситуацию, подчеркивая, что одер­ жали победу, оказались правы, «не надо было с нами спорить» и т. д. Разделение участников конфликта на «победивших» и «проигравших» может привести к воз­ никновению у последних желания «взять реванш», рос­ ту враждебности по отношению к оппонентам. Принцип «дружественного» разрешения конфликта означает, что необходимо стремиться к такому исходу конфликтной ситуации, когда сохраняется убежденность ее участни­ ков в общности их главных задач и интересов. Жела­ тельно подчеркнуть в той или иной форме позитивное участие «проигравшего» в общем решении проблемы, во всестороннем анализе ситуации и т. д.

Принципиально важно при совершенствовании пси­ хологического климата в коллективе подчеркнуть, что «диалектическая особенность перестроечных процессов заключается и в том, что борьба ведется прежде всего против негативных явлений, а не против самих людей, как таковых, хотя они и являются конкретными носи­ телями негативных явлений» К Иначе говоря, психоло­ гическое воздействие на людей, работа с ними, особен­ но при разрешении сложных, конфликтных ситуаций во взаимодействии, должны строиться так, чтобы у них возникла уверенность, что руководитель выступает про­ тив занятой ими позиции, их точки зрения, недостат­ ков в их работе, даже против тех или иных нежела­ тельных тенденций в их поведении, но не против лич­ ности, как таковой.

Выступая в июле 1987 года на встрече с руководи­ телями средств массовой информации и творческих со­ юзов, М. С. Горбачев подчеркнул: «Самые острые воп­ росы надо обсуждать, уважая друг друга. Даже в са­ мой крайней точке зрения есть что-то ценное, рацио­ нальное, ибо у человека, отстаивающего ее честно, про­ является беспокойство за общее дело. Вы помните ле­ нинскую мысль о том, что надо уметь анализировать позицию своего оппонента, даже классового противника, потому что никто так глубоко и остро не ставит вопро­ сы, никто так настойчиво не отыскивает слабостей в твоей позиции, как твой противник. Ну, а у нас это не классовая, не антагонистическая борьба, это поиск, это дискуссия: как нам выйти на широкую дорогу пере-

1 Семенов В. С. Диалектика совершенствования, ускорения, пе­ рестройки в современном развитии советского общества. — Вопросы философии. 1987. № 1. С. 37.

168

стройки, как ускорить шаг и сделать его твердым, сде­ лать наше движение необратимым. Поэтому я не вижу никакой драмы в полемике, в сопоставлении точек зре­ ния. Это нормально» *.

П о д в е д е м итоги.

Перед каждым руководителем стоит задача регули­ рования взаимоотношений. Успешное разрешение слож­ ных, противоречивых ситуаций во взаимодействии лю­ дей предполагает реалистические и правильные уста­ новки руководителей в отношении этих явлений, на­ правленные прежде всего на их разрешение, а не на их уход от проблемы. Разрешение, преодоление конфликт­ ных ситуаций может быть эффективным только на ос­ нове максимально полного и объективного анализа си­ туации, включающего в себя выявление основного про­ тиворечия, основной причины конфликтной ситуации, уяснение целей и позиций участников ситуации, конф­ ликта ит. д. Решающим для исхода конфликта зачастую становятся стратегии взаимодействия, развиваемые ее участниками, в том числе и их речевое взаимодействие, диалог, в который они вступают. Переговоры происхо­ дят в ситуациях явных разногласий, и их эффективное проведение часто приводит к разрешению конфликта. Руководитель может использовать как косвенные при­ емы воздействия на отношения людей (например, объ­ единение их общей деятельностью, общими целями), так

и прямые способы регулирования конфликтами, которые

влюбом случае предполагают разрешение проблем и психологическое уравновешивание взаимоотношений

людей. В целом разрешение конфликта не должно раз­ рушать дружественные основы взаимодействия, сотруд­ ничества. Борьба должна вестись не против людей, а против негативных явлений и тенденций.

к нему на участок. Знаний после техникума было не так уж мно­ го, а опыта и вообще не хватало. Страшно, конечно, было сначала.

Правда, 1987, 15 июля,

Училась у других, на старших, тех, кто поопытнее, смотрела. По­ степенно и опыта стало больше, и смелостиприбавилось. Работу я свою очень люблю, коллектив у пас прекрасный. Иван Григорь­ евич нам, молодым, много внимания уделял, подсказывал, где как сделать, следил за нашей работой все время. Правда, любил лиш­ ний раз свою помощь подчеркнуть: «Моя выучка, моя школа». Я уже в институт потом поступила, старшим мастером стала рабо­ тать, и Иван Григорьевич на диспетчерском, помню, говорил: «Вот как надо молодежь-то учить...» В прошлом году я закончила ин­ ститут, а несколько месяцев назад после реорганизации из части нашего участка был образован новый участок. Меня назначили его начальником. Иван Григорьевич поддержал со своей стороны мое

работу не только свою, но даже и смежных участков. Дело как-то сразу легко пошло. Иван Григорьевич мне постоянно свою помощь предлагал. Как встретимся в течение дня, так чуть ли не каждый раз говорит: «Что, Валя, за советом, за помощью не придешь?» Мне даже неудобно как-то было, что не за чем обратиться. Потом мне технологи и мастера с моего участка стали говорить, что Иван Григорьевич нередко в мое отсутствие заходит на участок и то журналы посмотрит, то документацию, даже к рабочим постам хо­ дит. Я сначала думала—заботится обо мне, проверяет, все ли в порядке. Он ко мне хорошо относился, н я ему, конечно, многим обязана. Потом неприятно стало: не один месяц прошел, дело на­ ладилось, что же проверять без конца? А Иван Григорьевич вроде бы уже начальник на двух участках — на своем и на моем, а я у него опять в подчинении. Я бы, конечно, ему все равно ничего ни­ когда не сказала, но тут произошел такой случай. Однажды меня вызвали в заводоуправление, а в этот момент на моем участке произошло недоразумение: на смежный участок, к Ивану Григорь­ евичу, по ошибке передали некачественные лампы. Недоразумение сразу разъяснилось, но Иван Григорьевич пришел на мой участок, отчитал как следует бригадира и потребовал написать объясни­ тельную. Та ему сказала, что дождется меня, но Иван Григорьевич

«Иван Григорьевич, я сама разберусь, это все-таки мой участок».

вел, ты девчонкой ко мне пришла, а теперь что мне говоришь: «Не лезь не в свое дело»?1 Ты же мне всем обязана!» А вокруг люди, все слышат. Даже не знаю, как я осмелилась, только я ему сказала,

не разговаривает и не здоровается. Мы работаем на смежных уча­ стках, часто приходится сталкиваться, он никогда ко мне прямо не обращается, все через кого-то. Даже по делу нам с ним лично не поговорить, только через посредников. Пробовали к нему обра­ щаться другие инженеры, он на эту тему и говорить ни с кем не хочет, только одно твердит: «Она мне всем обязана, это я се до начальника участка довел, а теперь, видите, какая важная стала: не лезь, мол, не в свое дело». Как дальше будет, ума не приложу. Мы с ним столько лет вместе работали, я ему благодарна за мно-

170