книги / Я и другие. Общение в трудовом коллективе

зволяют отказать товарищу в совете, консультации, по­ мощи, а потому отдельные работники злоупотребляют этим, фактически втягивая своих коллег в собственные дела настолько, что психологически те начинают ощу­ щать ответственность за них. Существует и противопо­

речь идет о скрытой конфликтности, скрытом проти­ востоянии отдельных группировок в коллективе.

Следует заметить, что существование в коллективе отдельных подгрупп еще не свидетельствует о недостат­ ках в его развитии, плохой сплоченности, а лишь от­ ражает тот социально-психологический факт, что лич­ но значимые избирательные отношения возникают у человека лишь с отдельными членами коллектива (что никак не исключает благоприятных отношений его с остальными членами). Любой из нас с легкостью на­ зовет коллег по работе, с которыми его связывают особенно близкие дружеские отношения. По мнению специалистов, этот круг ближайшего общения в кол­ лективе, как правило, ограничен максимум пятью-се­ мью людьми, а практически это два-три наиболее близ­ ких нам человека. Психологически это вполне понят­ но и объяснимо: невозможно себе представить, чтобы одинаково тесные отношения связывали нас со всеми, например, двадцатью пятью членами бригады или от­ дела.

Проблемы начинаются тогда, когда отдельные под­ группы становятся в скрытую оппозицию друг к дру­ гу, психологически выражающуюся в противопоставле­ нии «мы» и «они», с возникающим на этой почве сопер­ ничеством. Это психологическое противостояние приво­ дит к тенденциозности, неадекватности восприятия и оценки как деятельности собственной группы и ее чле­ нов, так и другой группы.

Приведем пример такого расхождения в суждениях. Проведен­

меняется: ее удачн воспринимаются как везение, благоприятно сло­

71

Такая тенденциозность, необъективность в сужде­ ниях приводит к закреплению, усилению психологиче­ ского противостояния групп. Сложившееся разделение коллектива на «два лагеря» крайне трудно преодолеть.

Особую проблему представляют противоре­ чия в коллективе, когда они принимают фор­ му открытых столкновений.

Для руководителя открытое столкновение людей и усложняет, и упрощает ситуацию. Усложняет — потому что переход к открытой конфронтации часто означает, что отношения в коллективе уже достаточно обостре­ ны. Упрощает — потому что дает возможность руково­ дителю выявить проблемы, которые, возможно, ранее были от него скрыты, и активно в них вмешаться, что далеко не всегда возможно, когда противоречия суще­ ствуют в скрытой форме. Но и в этом случае не раз­ решенные вовремя проблемы накапливаются и могут привести впоследствии к открытым столкновениям, разногласиям между людьми.

Как уже указывалось, если возникшие противоре­ чия в коллективе проявляются в форме острых конф­ ликтных ситуаций, они практически всегда вынуждают руководителя к активному вмешательству. Участники конфликта могут обратиться к нему за помощью в раз­ решении возникших у них проблем (особенно если они носят деловой характер). Нередко руководитель берет на себя функции арбитра в целях нормализации взаи­ модействия подчиненных, общей психологической си­ туации в коллективе. Именно конфликтные ситуации представляют для руководителя наибольшую слож­ ность.

П о д в е д е м итоги.

Ситуация межличностных разногласий, нарушения нормального взаимодействия и общения может сло­ житься, если у работника возникнут препятствия или затруднения для достижения целей его деятельности или реализации его личных интересов и потребностей. Такие конфликты можно назвать «деловыми». Противо­ речия во взаимоотношениях членов коллектива, как пра­ вило, связаны с нарушением норм, традиций поведения в группе или столкновением представлений участников ситуации о правилах поведения. Эти противоречия ме­ жду кем-то из членов группы и коллективом, между отдельными его членами или подгруппами могут суще-

72

ствовать как в скрытой форме, так и принимать форму открытых столкновений, разногласий, конфликтов, что представляет немалую сложность для руководителя.

тных ситуаций, возникающих в вашем коллективе, не отражены в этих таблицах, вы можете добавить их самостоятельно.

Каковы причины наиболее частых конфликтов в вашем коллек­ тиве? Преобладают ли среди них «деловые» конфликты или «кон­ фликты взаимоотношений»?

Таблица 5

Конфликты в вашем коллективе

Частота возникновения конфликтов

Причины конфликтов (по «горизонтали»)

Часто Иногда Никогда

Из-за недостатков в организации труда Из-за нечеткого распределения обязан­ ностей ............................................................

Из-за неудовлетворительной работы то­ варищей ...................................................

Из-за плохого планирования деятель­ ности (частое перебрасывание людей с од­ ного участка на другой, неравномерное распределение заданий между членами коллектива, сверхурочная работа и т. д.)

Из-за плохих условий труда..................

Из-за нарушений трудовой дисциплины Из-за начисления зарплаты (сложность расчетов, трудности определения коэффи­ циента, несправедливость при начислении

Из-за распределения премий..................

Из-за сменности.....................................

Из-за распределения отпусков . . . .

Из-за таких поступков и действий то­

варищей, мимо которых нельзя пройти

равнодушно ..............................................

Из-за недостатков поведения, личных

особенностей, характеров отдельных чле­

нов коллектива ..............................................

73

ется руководитель с просьбой выступить по обсуждае^ мому вопросу, особо подчеркнув, что он рассчитывает на его поддержку. С этого момента помимо общей це­

не обманув ожиданий руководителя, в то же время не испортить отношений с членами коллектива, не разде­ ляющими точку зрения начальства.

Иногда цели, преследуемые человеком в той или иной ситуации контакта, не очевидны для него самого. Придя утром на работу, человек здоровается и гово­ рит: «Ну и погода сегодня!» Какую новую информацию окружающим несут его слова? В сущности, никакой. Какую цель он преследует? Сопроводив обычное при­ ветствие этой фразой, он как бы говорит своим това­ рищам: «Я рад видеть вас, я готов к контактам и об­ щению с вами». Подчас за счет общих фраз, интона­ ции, мимики мы ведем своеобразный диалог с окружа­ ющими, сообщая нередко им гораздо больше, чем произносимые слова. Такую нагрузку обычно и выпол­ няют фразы, приветствия, которыми мы обмениваемся: «Как дела?», «Что нового?», «Вы сегодня хорошо вы­ глядите!» и т. д.

Ситуации нашего взаимодействия с точки зрения преследуемых его участниками целей многозначны. Подчиненный приходит к руководителю за советом по конкретному производственному вопросу. Он действи­ тельно хочет получить помощь, но одновременно стре­ мится, чтобы руководитель разделил с ним ответствен­ ность за принятие решения, отметил бы, что он «бо­ леет» за дело, работает больше других, ценит мнение начальника. Наконец, ему показалось, что на последнем совещании руководитель разговаривал с ним холодно­ вато, и он заодно хочет снять неопределенность, понять, действительно ли им недовольны, чем именно и нельзя ли это как-то сгладить, и т. д. и т. п.

Из-за своего положения руководитель не может от­ казать подчиненному в совете в подобном случае. Од­ нако в зависимости от своего взгляда на ситуацию он поведет себя по-разному. Так, если это молодой спе­ циалист с недостаточным опытом работы, руководитель помимо прямой помощи постарается ободрить его, под­

76

держать, придать уверенности в себе. Если это чело­ век, имеющий склонность избегать самостоятельных ре­ шений, он может, напротив, прямо не отказывая в по­ мощи, сделать так, чтобы работник принял решение сам. Ну, а если главная цель подчиненного — и руково­ дитель уверен в этом — выделиться среди своих коллег, то начальник в этой ситуации может пресечь такого ро­ да поведение официальностью тона, интонацией, пря­ мым указанием на то, что он хорошо знает объем рабо­ ты, выполняемый сотрудником, и т. д.

Зачастую мы до конца не осознаем характера свое­ го поведения, отдельного слова, жеста в той или иной ситуации. Например, кто-то из коллег допустил в наш адрес бестактность, и при следующей встрече с ним мы невольно придаем своему приветствию более холодный, официальный характер, интонацией, выражением лица' выдавая свою обиду, недовольство, даже если и не стремились к этому.

Важно научиться анализировать цели не только наших партнеров по взаимодействию, но и свои собственные.

Другим параметром ситуации социального взаимо­ действия, который «задает» его характер, влияет на вы­ бор нами той или иной стратегии поведения, являются п о з и ц и и у ч а с т н и к о в с и т у а ц и и относительно друг друга. Руководитель и подчиненный, учитель и ученик, отец и дочь, близкие друзья,— совершенно оче­ видно, что тип отношений, существующих между этими людьми, определяет и характер их взаимодействия, и правила поведения. Причем важно именно соотношение характера ситуации и взаимных позиций людей. Так, будучи на «ты» со своим хорошим приятелем, мы, ока­ завшись в служебной обстановке, обратимся друг к другу на «вы», подчеркнув ее официальность. Характер ситуации определяет наши взаимные позиции, роли в ней, а они, в свою очередь, «задают» правила взаимо­ действия: как должно и как не должно вести себя в этом случае, что принято и что не принято.

Согласованность взаимодействия во многом зависит от совпадения представлений людей о его правилах.

Насколько одинаково участники взаимодействия понимают его цели, разделяют их, готовы стремиться к их достижению? Совпадают ли их интересы, каковы их

л

rol» Таким образом, мы скорее склонны преувеличи­ вать свои разногласия с людьми.

Другим не менее важным параметром, определяю­

ва нию. Даже столкнувшись с непониманием в одном случае люди могут придерживаться оптимистической позиции и быть убеждены в возможности изменения ситуации к лучшему, к пониманию друг друга и согла­ шению. В другом — с сомнением оценивают возмож­ ность договориться, а потому с осторожностью подхо­

ие верят в то, что можно что-либо изменить, и даже не пытаются делать этого. Например, отношения между участниками затянувшегося конфликта настолько ухуд­ шились, что они не желают вступать друг с другом в какие-либо переговоры.

полным его неприятием. В зависимости от степени раз­ ногласий, восприятия партнера участники строят свое взаимодействие.

о б щ е и и я: общение в подобной ситуации рассогласова­ ния может стать особенно интенсивным в силу осозна­ ваемой людьми потребности в изменении ее к лучше­ му, или, напротив, они ограничат свои контакты и да­

разные точки зрения, участники общения вполне могут сохранять личные отношения, проявляя друг к другу неформальный интерес. Этот неофициальный компо­ нент, бывает, уходит из взаимодействия людей, и их от­ ношения становятся подчеркнуто официальными, дис­ тантными. Личный психологический компонент возмо­ жен и, так сказать, «с отрицательным знаком», когда отношения приняли такой характер, что нарушаются правила поведения. Это общение, выходящее за рамки официально принятого и потому тоже неофициальное,

79