книги / Я и другие. Общение в трудовом коллективе

То, как мы воспринимаем отдельные параметры социальных ситуации и формируем на их ocuoDe целостный образ, определяю­ щий отношение к ним и соответственно развиваемое поведение,— одна из самых интересных, важных, но мало изученных проблем социальной психологии. Особенное значение она имеет для нестан­ дартных, непривычных для человека условий. Сталкиваясь с неоп­ ределенной, затрудняющей его ситуацией, он прежде всего старает­ ся отнести ее к какому-то определенному типу, о котором он име­ ет более-менее ясные представления.

находит подходящего ответа. «„Вопросы о ее чувствах, о том, что

результате которого пострадал человек. Дама испытывает «что-то неприятное под ложечкой, что она вправе была принять за состра­ дание; это было нерешительное, сковывающее чувство. Господин после некоторого молчания сказал ей: «У этих тяжелых грузови­ ков, которыми здесь пользуются, слишком длинный тормозной путь». Дама почувствовала после таких слов облегчение и побла­

ное вводило этот ужасный случай в какие-то рамки и превращало случившееся в техническую проблему, которая ее непосредственно не касалась».

Попробуем проследить, как на основе одной и той же сложной ситуации столкновения мнений могут раз­ виться разные (как по характеру, так и по последстви­ ям) конфликтные ситуации.

Изменения технологического процесса в цехе приве­ ли к тому, что, по мнению начальника цеха, существо­ вание одного из участков в качестве самостоятельного подразделения стало нецелесообразным. На одном из совещаний была выдвинута идея слияния данного уча­ стка с другим, смежным по технологической цепочке. Однако начальник участка категорически возражал про­ тив этого, утверждая, что такое объединение неоправ­ данно с технико-организационной точки зрения, отрица­ тельно скажется на качестве выпускаемой продукции, приведет к снижению производительности труда и во­ обще к осложнению положения дел, вплоть до ухудше­ ния отношений между людьми.

Столкнулись два мнения, две позиции по принципи­ альным вопросам деятельности трудового коллектива. Можно ли, основываясь на этом, предсказать развитие

81

ситуации и ее последствия? Очевидно, нет. Помимо воз­ никшей проблемы (на которую мы, как правило, обра­ щаем внимание в первую очередь), необходимо обра­ титься к другим составляющим конфликтной ситуации: как ее воспринимают участники, как относятся к ней, какова стратегия их поведения и т. д.

Рассмотрим на конкретных примерах, как на одной и той же основе развиваются разные модели противоре­ чивых ситуаций и как разным типам конфликтов соот­ ветствуют свои психологические характеристики.

Модель 1. «Деловой спор»

В ситуациях этого типа между участниками сущест­ вуют разногласия по какому-то, как правило, конкрет­ ному вопросу их взаимодействия, связанному с их сов­ местной деятельностью. Область разногласий предмет­ на и определенна. Оппоненты верят в возможность прийти к соглашению и ищут пути его достижения. Об­ щение их становится интенсивным; они обсуждают си­ туацию, достоинства и недостатки обеих точек зрения, используя аргументы, пытаются обосновать для партне­ ра свою позицию. Для контактов участников ситуации характерна доброжелательность, сохраняются личные благоприятные отношения. В целом их взаимодействие можно охарактеризовать как товарищеское, основанное на взаимной заинтересованности в общем деле.

Если приведенная выше ситуация разшшласий меж­ ду начальником цеха и начальником участка будет раз­ виваться в соответствии с этой схемой, то, занимаясь конкретным вопросом, вызвавшим их разногласия,— це­ лесообразностью или нецелесообразностью слияния двух участков,— они не перенесут свой спор на иные ас­ пекты взаимодействия, не будут высказывать друг дру­ гу претензий по другим проблемам, связанным с их совместной деятельностью и общением. Здесь партнеры настроены на поиск взаимного соглашения и будут ис­ кать пути его достижения. Характер общения станет более интенсивным. Обсуждая ситуацию, оба постара­ ются сохранить благожелательное отношение к партне­ ру, а взаимная заинтересованность в решении пробле­ мы укрепит чувство товарищества. Можно надеяться, что в этой ситуации действительно будет принято луч­ шее из вероятных решений или же будет найден третий вариант, удовлетворяющий обе стороны.

82

Модель 2. «Формализация отношений»

Для конфликтных ситуаций, развивающихся по этой схеме, характерно расширение зоны разногласий: они касаются уже не какого-то одного аспекта взаимо­ действия или одной проблемы, а распространяются на другие вопросы. Так, дополнительно предъявляются претензии в отношении основ деловой политики, про­ водимой кем-то из участников ситуации, общего стиля его поведения, принципов взаимоотношений с членами коллектива и т. д. Выявив такой широкий круг имею­ щихся между ними разногласий (даже если это приз­ нание не носит явного, открытого характера и сложи­ лось не в процессе предварительных обсуждений, а как результат внутреннего убеждения), оппоненты, как правило, сомневаются в возмол<ности соглашения, а ино­ гда не желают обсуждать спорные вопросы, предвидя

внешние, официальные способы выхода из конфликта («как решит руководство», «пусть решают члены кол­ лектива» и т. д.). Если один из оппонентов выше по должности, он может использовать имеющееся у него право окончательного голоса. Общение партнеров — уже не товарищество, а скорее чисто служебное взаи­ модействие.

Как разовьются события в избранной нами для при­ мера ситуации в соответствии с этой схемой? Обнару­ жив разногласия по конкретному вопросу реорганиза­ ции в цехе, участники ситуации могут вместо ограниче­ ния их зоны перейти, напротив, к ее расширению, то есть начнут предъявлять друг другу дополнительные претензии в отношении других аспектов взаимодействия («Я уже неоднократно убеждался, что, еще не разоб­ равшись, в чем дело, вы сразу пускаетесь в споры», «Вы всегда принимаете решение, ни с кем не совету­

уже стиль работы друг друга, припоминаются прошлые

ся от обсуждения возникшей проблемы, избрав офици­

оз

альные способы принятия решения («Вы начальство — вам и виднее», «Я вижу, что нам не договориться, поэ­ тому считайте, что это приказ», «Раз нам с вами не найти общего языка, пусть коллектив решает»). Такой подход наносит серьезный урон будущим отношениям. Общение партнеров в дальнейшем становится сугубо официальным, они не стремятся к контактам, напро­ тив, п-редпочитают по возможности ограничить их не­ обходимыми. Из их взаимодействия уходит все личное, а поэтому такое развитие конфликтной ситуации назва­ но «формализацией отношений».

Модель 3. «Психологический антагонизм»

Когда конфликтная ситуация развивается по тако­ му типу, как «психологический антагонизм», то реаль­ ная зона рассогласований неопределенна, с субъектив­ ной тенденцией к расширению. Это означает, что участ­ ники конфликта подчас затрудняются четко определить, с чем они не согласны, однако склонны преувеличивать существующие разногласия («У нас не может быть ни­ чего общего», «Мы абсолютно разные люди» и т. д.). Это связано с тем, что отношения между оппонентами принимают форму взаимного неприятия, любой их кон­ такт или предмет обсуждения может стать источником дополнительной напряженности. Не стараясь прийти к соглашению, партнеры ограничиваются неизбежным минимумом общения. Психологически участники ситуа­ ции откровенно не приемлют друг друга, попытки взаим­ ного воздействия если и осуществляются, то скорее в духе откровенной враждебности — часто с применени­ ем недозволенных приемов (ударов по «больным мес­

типе ситуаций неофициальное взаимодействие осущест­ вляется с «отрицательным знаком». В сущности, отно­ шения оппонентов таковы, что они предпочли бы из­ бежать любых контактов. Враждебность участников конфликта столь значительна, что именно она определя­ ет все развитие ситуации.

К возникновению психологического антагонизма мо­ жет привести конфликтная ситуация, возникшая даже на сугубо деловой основе, если к этому располагает опыт предшествующих отношений. В нашем примере участники конфликта в прошлом неоднократно обнару­

84

живали какие-то разногласия между собой и у них на­ копились взаимные претензии и обиды, вызвавшие на­ стороженность и недоверие. Новое столкновение может вызвать «взрыв». Для этого достаточно кому-то из них отнестись к ситуации предвзято и увидеть в поведе­ нии другого намерение нанести вред. Тогда начальник участка будет считать, что своим решением начальник цеха хочет добиться его увольнения, что он под него «копает», что вообще затеял все лишь для того, чтобы создать для него дополнительные трудности. А началь­ ник цеха также увидит реакцию по отношению к себе лично: «Он противодействует мне во всех моих начина­ ниях», «Он настраивает против меня коллектив».

Развитие в этом случае ситуации определяется на­ чальной негативной установкой в отношении друг дру­ га, сложившейся у участников конфликта. Она и обус­ ловливает тенденциозность в оценке ситуации и дейст­ вий партнеров. Именно о таком состоянии людей рассказал Л. Толстой в «Крейцеровой сонате»: посте­ пенное ухудшение отношений между героями повести приводит к такому обострению, когда «уже не разно­ гласие производило враждебность, но враждебность производила разногласие»...

Следует подчеркнуть, что психологический антаго­ низм содержит сильный негативный эмоциональный компонент, не всегда возникающий лишь на основе опыта предыдущих отношений. Например, он может питаться национальными, социальными или психологи­ ческими предрассудками.

Нетрудно заметить, что даже такое краткое и упро­ щенное описание психологических типов конфликтных ситуаций обнаруживает их неодинаковую природу. На основе одной и той же объективно возникшей ситуации отношения ее участников складываются по-разному в зависимости от их поведения и опыта предшествующих отношений. «Деловой спор» демонстрирует явно пози­ тивную модель перспектив спорной ситуации, вероят­ ность ее благоприятного исхода. Более того, такого ти­ па ситуации полезны и для поиска лучшего решения проблем (именно о таких ситуациях говорят: «В споре рождается истина»), и для улучшения отношений парт­

85

гут прийти к полному разрыву. Возможно, однако, и постепенное смягчение разногласий, сближение партне­ ров и переход их к более дружественному взаимодейст­ вию. Развитие же конфликтной ситуации по модели, в которой возникает взаимный психологический антаго­ низм сторон, явно неблагоприятно, деструкция отноше­ ний так велика, что подчас происшедшие негативные изменения необратимы.

Может показаться странным, что, перечисляя пара­ метры противоречивых ситуаций, мы не затронули осо­ бенностей самого предмета конфликта. Например, на­ сколько принципиальный или непринципиальный харак­ тер имеет противоречие, разногласие, возникшее между людьми. На наш взгляд, объективность его оценки не имеет решающего значения для развития ситуации: са­ мые принципиальные разногласия возможно обсудить на основе сотрудничества, в то время как незначительный, частный эпизод может привести его участников к пси­ хологическому антагонизму. Субъективность же оцен­ ки противоречия проявляется в том, как сами участни­ ки ситуаций оценивают вероятность ее изменения, вос­ принимают партнера и т. д.

А теперь попробуем обобщить наши представления о психологических характеристиках различных типов конфликтов (см. табл. 7).

Конечно, это обобщенное представление не означа­ ет, что в реальном общении все будет развиваться в со­ ответствии с описанными схемами. Например, подчи­ ненный не согласился с позицией своего руководителя относительно какого-то отдельного производственного вопроса, а тот, возможно, сразу прибегнет к формаль­ ному воздействию — прикажет сделать так, как он счи­ тает нужным. Возможно ли это? Безусловно, да. Однако более вероятно, если общение партнеров до сих пор бы­ ло согласованным и его участники не отягощены опы­ том негативного взаимодействия, что руководитель сна­ чала прибегнет к попыткам убеждения подчиненного в правильности своей позиции, аргументируя свою точку

групповыми нормами, воспринимаются ими как прави­ ло поведения в подобной ситуации. Так, обращение ру­ ководителя к формальному инструменту воздействия

86

рядом существенных параметров, определяющих ее развитие. Важны не только цели, преследуемые участ­ никами конфликта, их взаимные ролевые позиции, правила взаимодействия, но и такие психологические характеристики, как восприятие ситуации и характера возникших рассогласований, отношение к возможности изменения обстановки и готовность к этому, стратегия поведения и др. В зависимости от этих составляющих конфликтные ситуации могут развиваться по-разному. Значит, исход конфликта определяет не сам факт (или предмет) разногласий, а то развитие, которое принима­ ет ситуация, в свою очередь, зависящее от восприятия ее самими участниками и избираемой ими стратегии по­ ведения.

Общение по правилам и без правил

Выше было показано, как сложно складывается взаимодействие людей, как зависит оно от очень тон­ ких нюансов в восприятии ими ситуации, что делает поведение ее участников подчас труднопредсказуемым. Это усложняет управление коллективом.

как нормативы официально зафиксирована в соответст­ вующих документах — например, в должностных инст­ рукциях.

Основной регулятор трудовых отношений людей — трудовое законодательство. Оно возникло в связи с необходимостью повы­ шения организованности совместной деятельности.

Еще в 1708 году Петром I был издан указ для Адмиралтейст­ ва, который устанавливал продолжительность рабочего дня, режим его — время начала и конца работы, перерывы для отдыха, опре­ делял наказания и штрафы за различные провинности. Несмотря на всю жесткость указа, установленные правила облегчили положение адмиралтейских рабочих, так как вносили определенность в их от­ ношения с работодателями. Там же, где этих правил не было, ра­ бочий день длился дольше, наказания и штрафы зависели от волн начальства. Постепенно петровские правила распространили и па другие предприятия столицы.

Кодекс законов о труде сегодня — это нормы трудового зако­ нодательства, учитывающие выработанную десятилетиями практи­ ку деятельности, современную ситуацию, сложившуюся в народном хозяйстве страны. За строгим соблюдением норм трудового зако­ нодательства следят не только правоохранительные органы, но и профсоюзные, партийные и другие общественные организации пред-

88

приятий, а определенная правовая культура является одним из важ­ нейших требований, предъявляемых к руководителям.

Наряду с официальными в трудовых коллективах действуют и неофициальные нормы поведения. Напри­ мер, товарищеское отношение друг к другу, взаимопо­ мощь в трудных ситуациях, внимание к личным пробле­ мам... На основе этого складывается определенный, при­ нятый в данном коллективе стиль общения. Эти неофи­ циальные нормы поведения распространяются на те об­ ласти взаимодействия, где кончаются пределы офици­ ального, то есть на личные, неофициальные контакты.

Принятые в коллективе нормы взаимодействия складываются в служебный этикет, который представля­

дения руководителя по отношению к подчиненным, под­ чиненных по отношению к руководителю и т. д. Неофи­ циальные охватывают область неформального взаимо­

служебного взаимодействия, нормы поведения в ситуа­ ции, когда люди выступают в официальных ролях — руководителя или подчиненного, вышестоящего началь­ ника или коллеги. Общие правила служебного взаимо-

. действия общеизвестны: руководитель обязан быть веж­ лив и уважителен со всеми подчиненными; критика под­ чиненного должна быть направлена на его отдельные действия, а не на его личность; не следует указывать руководителю на совершенные им ошибки в присутст­ вии его подчиненных и т. д. Роль этих правил поведе­ ния двояка: они призваны регулировать наше поведе­ ние, задавая своеобразный сценарий поведения и об­ легчая, таким образом, выбор линии поведения в сложных ситуациях; во-вторых, они формируют стиль отношений.

Однако правила поведения «на все случаи жизни» создать невозможно. Более того, иные официальные и неофициальные нормы служебного взаимодействия мо­ гут противоречить друг другу. Так, служебные нормати­ вы предписывают работнику в сложной ситуации обра­ титься к руководителю за помощью или советом, а не­ формальные нормы трудового коллектива, традиции, сло-

89

жнвшиеся в нем, могут ограничивать это право или да­ же запрещать его. Нарушивший же такое неофициаль­ ное правило будет осужден товарищами.

Как результат сложного взаимодействия официаль­ ных норм и правил поведения, сложившихся в коллек­ тиве традиций, собственных убеждений и взглядов ра­ ботников у них вырабатываются индивидуальные пред­ ставления о «правильном» поведении в той или иной ситуации служебного взаимодействия.

Рассмотрим подробнее, как представления людей о «правильном» поведении влияют на выбор ими соответ­ ствующей линии в сложных, противоречивых ситуациях взаимодействия.

О т в е т ь т е на с л е д у ю щ и е т р и в о п р о с а , с т а р а я с ь в ы б р а т ь в к а ж д о м с л у ч а е ответ, с о о т в е т с т в у ю щ и й в а ш е м у м н е н и ю:

1. Предположим, что у вас с кем-то из ваших кол­ лег возник деловой спор и вы убеждены в своей право­ те, но знаете, что человек, с которым поспорили, ни за что не уступит. Как вы поступите:

а) буду отстаивать свою точку зрения во что бы то ни стало;

б) iMaxHy рукой и уступлю.

2. Предположим, что при предъявлении вами закон­ ных требований к подчиненному он пошел на обостре­ ние отношений, и в силу этого между вами возникла конфликтная ситуация. Как вы поступите в этом случае:

а) лучше пойду на обострение ситуации, но от сво­ его не отступлю;

б) считаю, что в этом случае лучше сгладить ситуа­ цию любым способом, но не допускать развития конф­ ликта.

3. Предположим, что у вас возник деловой спор с руководителем, рискующий перерасти в конфликтную ситуацию. Как вы поступите в случае, если убеждены в своей правоте:

а) буду отстаивать свою точку зрения; б) махну рукой и уступлю.

Итак, вам предложено ответить на вопросы, касаю­ щиеся вашего возможного поведения в сложной, проти­ воречивой ситуации, причем содержание ее не раскры­ вается. Тем самым мы пытались, проводя исследования на эту тему, выявить «типовое» представление руково­ дителей о «правильном» поведении, его нормах. По*

90