книги / Я и другие. Общение в трудовом коллективе

вопрос, хотели бы люди больше работать, чтобы боль­ ше получать, далеко не однозначны. Например, моло­ дые работники, не имеющие своей семьи и профессио­ нально не определившиеся, больше ценят возможность иметь свободное время, досуг. Более пожилые работ­ ники ориентированы на улучшение условий трудовой деятельности, снижение тяжести труда. Зато мужчиныработники в среднем возрасте проявляют более высо­ кую материальную заинтересованность.

Таким образом, делают вывод авторы исследования, рост заработной платы является мощным стимулом труда не для всех и но всегда. Конечно, зарабатывать больше хотелось бы каждому, но каким образом? На­ пример, перейти на другую работу ради выигрыша в деньгах? Большинство опрошенных отказались от та­ кого варианта, ссылаясь на хорошие отношения в кол­ лективе. За счет сверхурочных работ? Тоже для многих это не выход. А вот интенсивнее поработать на своем

циологов, к которому приходили и мы при проведении исследований в ленинградских трудовых коллекти­ вах,— это то, что удовлетворенность работников, полу­ чающих материальное вознаграждение (и заработную плату, и премию), зависит не столько даже от размера,

фликты возникают из-за игнорирования или недооцен­ ки руководителями морального аспекта материального вознаграждения. Зарплата, премия — не просто денеж­ ная сумма, получаемая работником, но и показатель того, как общество (в данном случае организация), коллектив оценивают его труд. В беседах с работника­ ми, анализируя сложные, напряженные ситуации, мне неоднократно приходилось сталкиваться с конфликта­ ми, возникшими не из-за конкретных выплат, а от ощу­ щения несправедливости, обиды работников, не соглас­ ных с уравниловкой, формальным распределением меж­ ду ними материального вознаграждения.

Уравниловка в оплате труда препятствует сохране­ нию и усилению трудовой мотивации. При всей увле­ ченности своим делом, добросовестном отношении к ра­ боте сознание, что другой человек при значительно меньшем вкладе получает столько же, оказывает демо-

21

ралнзующее влияние на работника. Недаром борьба с уравниловкой, установление гибких систем оплаты, от­ ражающих реальный объем и качество труда каждого, иначе говоря, оплаты по труду, стала одним из суще­ ственных моментов в перестройке организации трудо­ вой деятельности.

Осознание моральной, психологической стороны да­ же такого сугубо материального фактора, как заработ­ ная плата, премии, выплачиваемые работнику, подво­ дит нас к пониманию еще одного важного аспекта ин­ дивидуальной мотивации человека — п о т р е б н о с т и в о щу ще н и и с в о е й н у ж н о с т и к о л л е к т и ­

згому аспекту мотивации сразу же после социальной справедливости в оплате труда. Развивая эту мысль дальше, можно отметить, что не только материальная сторона, но и то, как относится к работнику руководи­ тель, насколько организация склонна замечать и поощ­ рять его успехи, заботиться о создании ддя него воз­ можностей роста — квалификационного, материального, должностного,— наконец, насколько в коллективе го­ товы считаться с его личными проблемами, помогать с их решением,— все это создает у человека представле­ ние о том, насколько он нужен организации, коллекти­ ву. Признание того, что там ценят добросовестный, ак­ тивный труд, готовы поощрять его, определять по тру­ ду, по заслугам перспективы, возможности дальнейше­ го роста, и является основой социальной справедливо­ сти в коллективе.

Нельзя не упомянуть и такой важный фактор, опре­

маши отношения с товарищами по работе, с руководи­ телем, какова общая атмосфера в коллективе, оказыва­ ет исключительно сильное влияние на нашу трудовую активность, на планы, связанные с продолжением рабо­ ты на данном месте или переходом на другое. Часто именно неудовлетворенность отношениями в коллекти­ ве является единственной причиной ухода из него. По­ требность в хороших отношениях с окружающими ес­ тественна, и если они не сложились или даже обостри­ лись, это всегда тяжело переживается, приводит либо к отчуждению от коллектива, либо к снижению трудо­ вой отдачи и, как следствие, к смене места работы (да-

п

же если и работа, и оплата труда устраивали). В даль­ нейшем мы подробнее остановимся на проблемах взаи­ моотношений в коллективе, однако уже здесь стоит от­ метить, что существенное влияние психологического климата на эффективность работы коллектива и каж­ дого отдельного работника заставляет говорить о зада­ чах оптимизации психологического климата, а также системы отношений в коллективе как о прямой обязан­ ности руководителя.

Основные мотивы, играющие организующую роль в деятельности человека, психологи называют «смыслообразующими», то есть придающими ей личностный смысл. Один и тот же мотив может при этом в разное время и в различных ситуациях то доминировать, то отходить на второй план. Например, материальная за­ интересованность ставится дополнительным мотивом, когда человек берется за дело, вызывающее у него ин­ терес и приносящее ему удовлетворение уже тем, что он им занимается; и наоборот, материальный интерес переходит в разряд ведущего, когда этот же человек занят работой, неинтересной для него, но выгодной. В реальной жизни деятельность человека п о л и м о т и в и ­ р о в а н а , то есть регулируется не одним, а двумя или более мотивами, которые соотносятся между собой по иерархическому принципу: одни из них являются ве­ дущими, другие — дополнительными.

Основные, смыслообразующие мотивы, определяю­ щие отношение человека к окружающему его миру, об­ разуют н а п р а в л е н н о с т ь л и ч н о с т и . Поскольку эта книга о проблемах общения в трудовых коллекти­ вах, то главное внимание, естественно, здесь уделено основным мотивам людей, проявляющимся в их трудо­ вом поведении. Реальный же мир связей человека с ок­ ружающей его действительностью, мир его чувств и пе­ реживаний, потребностей и стремлений неизмеримо бо­ гаче и сложнее. При этом личность находится в посто­ янном развитии, связанном с приобретением новых взаимосвязей с окружающим миром, поиском нового личностного смысла...

То, в какой степени индивидуальная мотивация че­ ловека, его потребности в отношении трудовой деятель­ ности могут быть реализованы в его работе, в конкрет­ ных обстоятельствах, находит свое конечное выраже­

23

Приходя на новое место работы, человек всегда име­ ет определенный комплекс связанных с этим ожида­ ний. Внешне все выглядит довольно просто: работник предлагает организации свой труд определенного со­ держания и квалификации, за который организация обязуется платить ему определенную заработную пла­ ту. Однако его надежды в связи с новой работой, как правило, сложнее: он рассчитывает, что ему удастся повысить свою квалификацию, перейти на более слож­ ную и интересную работу, больше зарабатывать, полу­ чать за активный и добросовестный труд премии, уста­ новить хорошие отношения с руководителем и т. д. Со временем происходит своеобразная коррекция перво­ начальных ожиданий: от каких-то планов приходится отказаться, зато неожиданно появляются новые пре­ имущества (например, в коллективе оказались близкие друзья, что для человека важно).

Оценка сложившейся конкретной социально-произ­ водственной ситуации трудовой деятельности, степень ее соответствия ожиданиям и притязаниям работника определяет в конечном счете удовлетворенность его ра­ ботой.

Особую требовательность мы проявляем в отноше­ нии тех аспектов социально-производственной ситуа­ ции, которые имеют для нас наибольшее значение. Так, например, для молодого работника не так уж вале­ ны могут быть условия труда, а пожилой человек отне­ сется к ним с особым вниманием. Женщины гораздо чувствительнее к характеру взаимоотношений в кол­ лективе и к отношениям с руководителем, мужчины от­ носятся к этому значительно спокойнее.

Итак, человек стремится к такой ситуации его тру­ довой деятельности (в самом широком смысле слова, сюда входят и содержание работы, и условия труда, и материальное вознаграждение, и отношения с людьми, и т. д.), которая наиболее бы его удовлетворяла. Имен­ но удовлетворенность трудом — главный фактор стаби­ лизации кадров. Как правило, удовлетворяющие ра­ ботника условия, привыкание *к ним, а также неизбеж­ но возникающая неопределенность при возможном пе­ реходе на новое место работы — все это удерживает работника в организации. При таких обстоятельствах человек, скорее всего, откажется переменить работу, даже если новое место сулит большие заработки или открывает какие-то иные возможности.

Ну, а . если неудовлетворенность социальио-произ-

24

содственной ситуацией нарастает? Можно представить, в каком направлении будет действовать человек. Сна­ чала он, скорее всего, постарается изменить ситуацию. Если речь идет о характере работы, ее организации или, например, зарплате, работник может вступить в соответствующие переговоры со своцм руководителем или предпринимать иные шаги. Если же человек не ви­ дит возможности изменить обстоятельства, а смириться с ними не может или не хочет, он уйдет на другое ме­ сто работы, то есть радикально изменит ситуацию. Но возможен и вариант, когда работник решает прими­ риться с неудовлетворяющими его обстоятельствами, однако психологически это сопровождается некоторым отстранением от коллектива, пассивностью. Он прини­ мает участие в делах группы скорее по необходимости, чем но желанию, не разделяя ни ее цели, ни задачи. Наконец, возможно полное отчуждение его от членов

ситуация трудовой деятельности действительно отвеча­ ет потребностям работника, его индивидуальной моти­ вации, и п а с с и в н о е о т н о ше н и е к ней. Послед­ нее руководители принимают иногда за удовлетворен­ ность: подчиненный не высказывает претензий/ не об­ суждает с руководителем его решений, не вступает в споры и т. д. Однако подобное стремление «плыть по течению» далеко от подлинной удовлетворенности ра­ ботой, которая стимулирует активность, инициативу, за­ интересованное отношение к делу и проблемам коллек­ тива. Человек с пассивной позицией может на вопрос об удовлетворенности работой ответить, что его «все устраивает», однако в своей деятельности он всегда ограничивается выполнением заданий «от сих до сих», не проявит инициативы, останется равнодушным к де­

работников от участия в делах коллектива, уменьше­ нием их трудового вклада.

Подведе м итоги.

Эффективность трудовых коллективов в значитель­ ной степени определяется соответствующим трудовым поведением людей, которое во многом зависит от от­ ношения человека к труду. При этом различают пре­ имущественное отношение к труду как к ценности, ког­

25

да сам труд является важной жизненной потребностью человека, и отношение к труду прежде всего как к сред­ ству удовлетворения других потребностей. Одно и то же трудовое поведение, следовательно, может иметь разную мотивационную основу. Понимание мотивов де­ ятельности и поведения человека открывает возможно­ сти стимулирования его эффективного трудового пове­ дения. Важнейшими мотивами трудовой деятельности человека является стремление к содержательному, ин­ тересному труду, адекватному материальному возна­ граждению, к справедливости в оценке его деятельно­ сти со стороны организации, внимании к себе, к хоро­ шим отношениям с товарищами. Если сложившаяся си­ туация удовлетворяет потребности работника, откры­ вает перед ним возможности самореализации, для него характерна удовлетворенность•своей работой, которая в значительной степени определяет эффективное трудо­ вое поведение.

темн возможностями, которые ему предоставляются в организации, вынести однозначное суждение о мотивации работника, степени ак­ тивности его позиции в коллективе, отношении к труду только на основании данных о его удовлетворенности работой непросто. Це­ лесообразнее поэтому использовать анализ удовлетворенности лю­ ден работой и отдельными аспектами социально-производственной ситуации скорее как показатель оценки группой состояния этой

ситуации.

Для проведения систематических исследований на эту тему (например, ежегодных) может быть рекомендована специальная карточка оценки удовлетворенности трудом (табл. 1).

Слева перечислены основные аспекты деятельности работника и социально-производственной ситуации, которые заполняющий карточку оценивает в баллах от 1 до 5 (использование именно та­ кой оценочной шкалы связано с привычностью ее для нас в силу ее «школьной» природы).

высоки в отношении значимых для них сторон деятельности, и они, следовательно, должны являться объектом особого внимания со стороны руководителей.

Следующие две графы позволяют определить те аспекты дея-

26

удовлетворены; 2 — пожалуй, не удовлетворены; 1— совсем не удовлетворены.

тельностн1 которые улучшились за год или, наоборот, ухудшились, что помогает уточнить очень важный момент, связанный с наме­ тившимися в коллективе тенденциями развития. Важно знать, как сами работники воспринимают происходящее: как улучшение или ухудшение? Понятно, что, скажем, одна и та же оценка *4», пос­ тавленная по пунктам «отношения с товарищами» и «отношение администрации к нуждам работников», будет расценена по-разно­ му, если в первом случае работник отмечает тенденцию к ухудше­ нию, а во втором — к улучшению.

Как использовать карточку? Можно применять ее, например, для периодических анонимных опросов в своем коллективе пли в целом ряде подразделений (но не чаще одного раза в год: более

П

изменениях в организации труда и т. д.). Важно, чтобы подобные

данные по различным подразделениям, можно сравнить положение дел в них, оценить удовлетворенность работников различными ас­ пектами социально-производственной ситуации, выявить тенденции к улучшению или ухудшению их оценок, определить наиболее зна­

ставляются менее существенными для вашего коллектива, и, наобо­ рот, добавление каких-то аспектов социально-производственной си­ туации, специфичных для вашей деятельности.

Если вы задумаете проведение подобного опроса, можно про­ вести лично для себя еще два полезных эксперимента. Во-первых, обязательно заполните такую же карточку сами, чтобы затем сравнить свои ответы со средними по вашему коллективу. Во-вто­ рых, предварительно заполните кар г очку еще раз, проставив в ней те данные, которые, как вам кажется, в среднем будут характерны для вашего коллектива. Насколько ваши собственные ответы близ­ ки к ответам других? Насколько вам удалось предугадать ответы коллег по работе?

2. В табл. 2 перечислены возможные мотивы, определяющие трудовое поведение работающего человека. Степень их значимости для работника может быть различной.

ное значение, что, как вам кажется, не оказывает на ваше поведе­ ние влияния?

Во-вторых, попробуйте оценить степень проявления в поведе­ нии различных мотивов деятельности некоего среднего работника вашего коллектива. Исходите при этом из того, что в вашем кол­ лективе принято, а что не принято. Например, работники ориенти­

точки зрения мотивации тот тип сотрудника, который ваш руко­ водитель считает идеальным. Например, он с пониманием относит­ ся к материальным интересам работников, но с недовернем к их творческим исканиям. Если же он знает, что человек хотел бы по­ лучить продвижение по службе, то это вызывает у него однознач­ ную оценку: «Карьерист».

Сравните полученные результаты. Если ваши собственные дан­ ные слишком отличны от тех, которые вы считаете, характерными

тенденция свидетельствует об определенной психологической дистантпостн, существующей в ваших отношениях с людьми, которая

28

может более или менее явно проявляться в вашем поведении. Во всяком случае, на это стоит обратить внимание: когда у кого-то из членов коллектива по отношению к своим товарищам появляет­ ся чувство «я другой», «я не такой, как они», это может привести к психологическому обособлению от коллектива.

Если ваши собственные данные слишком отличны от тех, ко­ торые вы отнесли к идеальному подчиненному вашего руководите­ ля, это также является поводом для раздумий. Такое расхождение психологически означает: «Я не такой, каких любит наш началь­ ник» или- «Наш начальник любит не таких, как я». Если ваши оцен­ ки справедливы, стоит подумать о перспективах своих отношений с руководителем.

От контактов к взаимодействию

Первичный трудовой коллектив с точки зрения ор­ ганизационной структуры предприятия представляет собой систему определенных должностных обязаннос-

29