книги / Управление качеством. Основы теории и практики

Дивизиональная структура характеризуются делением организаций на блоки по видам товаров или услуг, по группам покупателей или по географическим регионам. Благодаря этому, в отличие от линейно­ функциональной структуры, здесь каждый руководитель выполняет меньший объем функций, имеет приемлемый объем сферы контроля (например, один вид продукции) и короткую цепь команд. Общими для всех блоков (дивизионов) служат подразделения маркетинга, кадров, снабжения и финансов.

Структуры, ориентированные на потребителей, к которым отно­ сятся, например, большие издательства, отдельные подразделения которых издают литературу для взрослых, детей, студентов и т.д. Сюда же относят и образовательные учреждения (колледжи, институты, университеты).

В условиях быстрых изменений внешней среды бюрократические структуры, в том числе дивизиональные и ориентированные на потре­ бителей, все-таки недостаточно гибки и оперативны, поэтому требуется применение адаптивных (органических) структур.

Адаптивные (органические) структуры

Эти структуры принципиально отличаются от бюрократических тем, что они способны адаптироваться к быстро изменяющимся усло­ виям внешней среды. При этом используются три типа органических структур: проектная, матричная и конгломеративная структуры.

Проектная структура — это временная структура, создаваемая для выполнения конкретного проекта. В чисто проектной структуре после окончания работ команда распускается. Если же этот проект выполняла постоянно действующая организация, которая ведет не­ сколько проектов, то участники выполненного проекта переходят в новый проект или ждут следующего проекта, но, как правило, не уходят из организации. В отличие от бюрократических структур, где один руководитель ведет много проектов, здесь назначается руководи­ тель проекта, который целиком ведет проект и не разрывается между всеми проектами, как это было бы в бюрократической организации. Такие структуры чаще всего применяются в строительных проектных организациях при выполнении конкретных проектов. Для реализации больших проектов могут применяться чисто проектные организации,

с матричной структурой возможны конфликтные ситуации. Тем не менее, в определенных условиях матричные структуры существуют и успешно функционируют.

Конгломеративные структуры состоят из основной фирмы и до­ черних отдельных фирм, которые продаются и покупаются основной фирмой в соответствии со своей стратегией. При этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных об­ ластях деятельности. Основная особенность конгломеративных струк­ тур — почти полное отсутствие связи между дочерними фирмами.

Смешанные структуры имеют большинство организаций: разные отделения фирмы используют такие структуры, которые наиболее подходят для реализации стратегии и отвечают сложившейся ситуации в тех областях деятельности, которыми они занимаются. Разные типы структур могут использоваться в конструкторских и производственных подразделениях одной фирмы.

Кроме различных типов структур внутренняя среда организации характеризуется стилем руководства, формой власти, влиянием, ли­ дерством, групповой динамикой, конфликтами и изменениями. Под­ робнее с ними можно ознакомиться в курсах менеджмента, а краткая характеристика состоит в следующем.

Руководство — это процесс побуждения подчиненных выполнять предписанные им задачи путем использования руководителем офици­ ально делегированных ему полномочий. Как говорила Мери Паркер Фоллет, сущность управления заключается в том, чтобы добиться вы­ полнения работ другими людьми. Наиболее характерными являются автократический, демократический, либеральный и адаптивный стили руководства.

Власть — это возможность влиять на поведение других, официаль­ но предоставленная руководителю в силу данных ему полномочий. В реальных условиях власть в организации только отчасти определяется иерархией. Вдействительности подчиненные тоже обладают властью (знаниями, информацией и даже, как в тюрьмах, правом нарушать дисциплину по мелочам в обмен на общее послушание). Власть имеет разные формы: принуждение, вознаграждение, харизматическая власть, законная (традиционная) и другие. Наиболее эффективными формами власти являются убеждение и участие подчиненных.

Лидерство — это способность оказывать влияние, благодаря компетентности, отзывчивости, жизненному опыту (возрасту). Как известно, в неформальных группах есть лидеры, которые не обладают официальной властью, но фактически оказывают влияние на других. Идеальным случаем для организации считается, когда официальный руководитель является признанным лидером, но это бывает не всегда. Лидерство и эффективное руководство — не одно и то же. Хороший лидер не всегда может быть хорошим управляющим.

Конфликты. Раньше считалось, что цель бюрократической систе­ мы — отлаженная структура без конфликтов. Но сейчас существует мнение, что полное отсутствие конфликтов также плохо, так как в организации должны быть перемены, а они могут приводить к кон­ фликтам. Конфликт в разумных пределах полезен тем, что позволяет выявить разные точки зрения на имеющиеся проблемы и способы их решения.

Изменения. Необходимость перемен касается всех организаций. Под действием постоянно меняющейся окружающей среды необходимо вносить изменения во внутреннюю среду предприятия: корректировать структуру, цели, стратегию, систему управления, внедрять новые техно­ логии, обновлять персонал и т.д. «Ничто не вечно, кроме перемен», — было сказано Гераклитом за 500 лет до н.э.

1.3. Внешняя среда организаций

Организации являются открытыми системами, подверженными влиянию факторов внешней среды, в которой они находятся. По аналогии с теорией Ч. Дарвина для живых организмов выживание организации зависит от того, сможет ли она приспособиться к из­ менениям внешней среды. В особенности это касается изменений на рынках сбыта, достижений конкурентов, научно-технического прогресса, ситуации в экономике, изменений в законодательстве и и условиях поставки ресурсов. Тем не менее, влияние внешней среды долгое время должным образом не учитывалось. Большинство шкод и подходов к управлению организациями сосредотачивало основ­

торы, отнесенные к среде косвенного воздействия, могут оказывать большее влияние на предприятие, чем некоторые факторы прямого воздействия. Наглядным примером может служить влияние состояния экономики в кризисные периоды или влияние научно-технического прогресса в периоды научных открытий и внедрения новых технологий. При этом одни и те же факторы неодинаково влияют на деятельность разных организаций. Кроме того, факторы внешней среды, как и внутренние факторы, — взаимосвязаны.

Потребители

Рис. 4. Факторы внешней среды, влияющие на предприятие

Среда прямого воздействия

Как уже отмечалось, к среде прямого воздействия относятся пос­ тавщики, потребители, конкуренты, профсоюзы, законы и государс­ твенные органы.

Среди поставщиков прежде всего выделяют поставщиков капитала, энергии, материалов, трудовых ресурсов и услуг. Важность поставщи­ ков объясняется тем, что организации — открытые системы, которые, только получая ресурсы от поставщиков, могут перерабатывать их и продукцию или услуги.

Законы обеспечивают определенное правовое поле для деятельности организаций, а государственные органы устанавливают эти законы, контролируют их соблюдение, а при необходимости, обеспечивают их принудительное выполнение организациями. Каждая организация должна иметь свой правовой статус и действовать в рамках законов и подзаконных нормативных актов.

Потребители решающим образом влияют на предприятия, опреде­ ляя, какие товары и услуги, и по какой цене нужны на рынках сбыта. Как сказал известный американский специалист по менеджменту Питер Друкер, единственная подлинная цель организации заключается в том, чтобы создавать себе потребителя.

Конкуренты существенно влияют на качество и цену продукции предприятий. Для успеха на рынке предприятию нужно удовлетворять запросы потребителей не хуже, чем это делают конкуренты и, более того, нужно стремиться превзойти их достижения.

Среда косвенного воздействия

Среда косвенного воздействия включает в себя состояние эконо­ мики, научно-технический прогресс, политические и социокультур­ ные факторы. Учитывать факторы этой среды сложнее, чем факторы прямого воздействия.

Состояние экономики существенно влияет на получение капитала для инвестиций в производство. Экономический спад вынуждает принимать стратегию сокращения, диктует предприятию сокращение производства и персонала.

Научно-технический прогресс вынуждает предприятия применять новейшие достижения науки и технологии в своей области, чтобы не отстать от конкурентов в производительности труда и не допустить устаревание своей продукции, поддерживать качество и цену продук­ ции на должном уровне.

Социокультурные факторы влияют на общую обстановку, в которой предприятие осуществляет свою деятельность, и определяются обще­ ственно-культурной средой, т.е. ценностями, моральными критериями, обычаями и привычками. Взятки, дискриминация женщин, компро­ мат, использование казенного имущества в личных целях (например, автомобилей) неприемлемы в одних обществах и терпимы в других.

Политические факторы влияют на работу предприятий через за­ конодательство, налоговую политику, правила найма работников, а также — путем установления стандартов безопасности для человека

иокружающей среды и т.д. Для продвижения своих интересов пред­ приятия через лоббистов влияют на правительства. Политическая ста­ бильность благоприятно влияет на привлечение инвестиций. Наиболее сложное влияние политические факторы оказывают на предприятия с международными отделениями и с глобальными организационными структурами. Такие предприятия должны учитывать международные факторы, в том числе выполнять межправительственные соглашения,

иучитывать местныеусловия в разных странах при управлении своими зарубежными филиалами.

При организации работ и управлении предприятиями необходимо иметь в виду взаимосвязь внутренних элементов предприятия и их тесную связь с факторами внешней среды.

** *

Получив общее представление об организациях, их внутренней и внешней среде, определяющих условия, в которых осуществляется уп­ равление качеством, рассмотрим сущность и структуру управленческой деятельности на предприятиях, чтобы уяснить место управления ка­ чеством в общем процессе управления (руководства) предприятием.

ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ ОБ УПРАВЛЕНИИ

2.1. Сущность управления

начале — несколько слов о соотношении терми­

Внов менеджмент и управление. Термин менедж­ мент происходит от латинского манус — рука и сначала относился к искусству управления животными

и только потом распространился на деятельность по управлению людьми и организациями. Сейчас этот тер­ мин употребляется в разных значениях. Им называют и практическую управленческую деятельность, и науку об управлении, и социальный слой менеджеров.

Во вступительной статье к учебнику по менеджменту [24] профессор Евенко Л. И. определяет менеджмент по-русски как управление, как вид деятельности по руко­ водству людьми. В то же время он обращает внимание на то, что есть отличие в трактовке и применении терминов менеджмент и управление. Говоря о менеджменте, амери­ канцы обычно подразумевают фигуру менеджера, а для обозначения обезличенной системы управления приме­ няется термин администрирование. Поскольку в русском языке термин администрирование употребляется редко,

термин менеджмент понимают у нас и как управление в широком смысле слова, и как руководство, когда, говоря об управлении, имеют в виду наличие самого менеджера, который руководит своей сферой деятельности.

Вдальнейшем, в зависимости от контекста (!), термины управление,

менеджмент и руководство будут использоваться как равнозначные.

Вразных источниках существуют отличные друг от друга определе­ ния управления. Один из основоположников менеджмента, французс­ кий ученый А.Файоль считал, что управлять —значит выполнять пять управленческих функций: планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать [38]. В учебнике по менеджменту

[24]управление сначала определено как процесс планирования, органи­ зации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы достичь целей организации. Вдальнейшем этот переченьдополнен функциями: заключение сделок, принятие решений, подбор персонала, коммуни­ кация (информация), координация и другими.

При всем уважении к классикам эти определения вряд ли можно считать в полной мере отражающими сущность управления, так как они сводят управление к выполнению управленческих функций и не учитывают субъекты и объекты управления.

Вреальной действительности управление — это процесс воздейс­

твия субъекта на объектуправления путем выполненияуправленческих функций.

Рис. 5. Сущность управления

Система водитель-автомобиль — наглядная иллюстрация такому пониманию управления. Здесь водитель (субъект управления) воз­ действует на автомобиль (объект управления), выполняя функции управления автомобилем.

Такое понимание сущности управления является общим для разных систем управления, в каждой из которых есть свои субъекты и объекты управления. Общими для разных систем могут быть также управлен­