9220

191

преимуществ компании со стороны целевых групп внешней среды, сформировать, и укрепить корпоративную культуру, направленную на реализацию идеи компании, способствовать внедрению идеи в операционную деятельность компании, «держать руку на пульсе» внешней среды. Обобщим цели и задачи развития брендов крупнейших зарубежных инжиниринговых компаний:

1.Поддержка реализации стратегии, реализация стратегической идеи, ориентация на долгосрочное развитие. Возможность назначать премиальную цену за услугу или продукт.

2.Поддержка и продление жизненного цикла продукции.

3.Повышение инвестиционной привлекательности компании Повышение устойчивости к изменениям внешней среды, в т.ч., кризисам и спадам.

4.Формирование устойчивой корпоративной культуры, повышающей эффективность реализации стратегии компании.Таким образом, необходимость брендинга как стратегического инструмента для инжиниринговых компаний не вызывает сомнений.

Брендинг в российском энергоинжиниринге

На данный момент уровень развития брендинга в российских инжиниринговых компаниях невысок относительно зарубежных коллег из развитых стран. Основные причины данной ситуации:

1.Сектор частного энергоинжиниринга появился недавно. Вопрос о развитии нематериальных активов пока уходит на задний план по сравнению с краткосрочным наращиванием доли рынка.

2.Перед специалистами в области маркетинга и продаж, как правило, в качестве приоритетов ставятся краткосрочные задачи увеличения объемов продаж. Велик разрыв между стратегическими и операционными целями.

3.Присутствует нежелание российских менеджеров оценивать стоимость собственных брендов, что ведет к значительному занижению оценочной стоимости предприятий. Данная проблема усугубляется отсутствием стандартизированных методов оценки стоимости бренда и их классификации.

4.В условиях кризиса активизируются ценовые войны – в связи с этим не может идти речи об инвестициях в бренды для назначения премиальной цены.

Тем не менее ситуация постепенно меняется. Этому способствуют следующие современные тенденции отрасли: обострение конкуренции(в условиях сравнительно равномерных компетенций и набора услуг компании начинают поиск иных конкурентных отличий и преимуществ), выход на рынок крупных зарубежных компаний – GE, Iberdrola, ENKA и др., развитие управленческих технологий.

На рынке российского энергоинжиниринга складывается неоднозначная ситуация в связи с тем, что многие компании осуществляют

192

деятельности уже длительное время, но конкурировать начали недавно. Имеется обширный набор компетенций в сфере производства услуг, значительно меньший – в сфере управления в новых условиях.

Можно выделить две основные группы брендов российских инжиниринговых компаний в энергетике:

1.Бренды – гиганты с давней историей (Технопромэкспорт, Атомстройэкспорт). Занимают значительную долю рынка. Авторитет брендов укрепляется государственным участием, административным ресурсом. Имеющиеся возможности развития этой группы брендов: диверсификация деятельности, поглощение менее крупных конкурентов, целенаправленный брендинг для повышения эффективности в конкурентной среде, равноправной борьбы с зарубежными компаниями.

2.Менее крупные, но также давно существующие бренды (в рамках РАО «ЕЭС России»), в результате реформы электроэнергетики перешедшие в собственность частных структур. Это, прежде всего, многочисленные проектировочные, строительные, пуско-наладочные компании, ранее входящие в единую структуру. На линии жизненного цикла бренды этой группы находятся в стадии начала нового цикла – либо возрождения, либо угасания в зависимости от действий менеджмента, т.к. изменились цели и задачи, изменилась идентичность брендов, появилась конкуренция. Наиболее вероятный сценарий – на данном этапе инвестиции

вбрендинг будут незначительными, т.к. компании будут преимущественно соревноваться в цене, вплоть до демпинга. После насыщения рынка подобным сценарием постепенно начнется развитие нематериальных составляющих, в том числе брендов.

Для обеих групп характерны «разрывы» внутренних брендов – корпоративные культуры в государственной компании и в частной компании имеют разную идейную основу.

Обобщая данный краткий анализ развития брендинга в российском энергоинжиниринге можно сделать ряд выводов и рекомендаций:

1.Существующие бренды – результат исторического развития в условиях принадлежности государству, а не последовательной реализации стратегических шагов в конкурентной среде.

2.В связи с обострением конкуренции по законам рынка компании будут стремиться развивать конкурентные преимущества. Сделать это полноценно без формирования стратегического капитала корпоративных брендов не представляется возможным в условиях рынка, конкуренции с зарубежными компаниями.

3.У компаний, сделавших шаги в данном направлении раньше других, будет преимущество «первопроходца», выигранное время, т.к. формирование корпоративного бренда – процесс не одного месяца и года. В качестве рекомендации инжиниринговым компаниям российского

энергорынка предлагается развитие брендинга в соответствии со

193

стратегией компании в качестве управленческого инструмента, способствующего ее внедрению.

Брендинг как инструмент реализации стратегии на примере ОАО «Инженерный центр ЕЭС»

Бизнес-идея развития ОАО «Инженерный центр ЕЭС» заключается в расширении деятельности в традиционных секторах (тепло- и электроэнергетика), а также диверсификации в новые направления и отрасли. Основу системы составляет позиционирование бренда – концентрированное выражение бизнес-идеи стратегии. Позиционирование состоит из двух блоков («столетний опыт», «интеграция и инновации») и предполагает продвижение по двум направлениям (внешняя и внутренняя среда). Предлагается не смешивать при позиционировании филиалов и «Инженерного центра ЕЭС» опыт и инновации, а укреплять образ истории и опыта в лице филиалов, добавив идею интеграции и внедрения инноваций именно за счет «Инженерного центра». Для создания системы, способствующей развитию брендинга, необходимо наличие следующих факторов:

1.Эмоциональный вклад топ-менеджеров в поддержку идеи бизнеса.

2.Обеспечение сотрудников информацией о целях развития компании, подкрепленное соответствующими этим целям действиями. Например, при развитии инновационной идеи в «Инженерном центре ЕЭС» необходимо вводить элементы инновационного развития в деятельность компании и сознание сотрудников – создавать корпоративную культуру инновационного характера, поощрять инициативу сотрудников в данном направлении.

3.Реализация единой информационной политики – в основе деятельности должна лежать организованная система обмена информацией

свнешней средой и внутри компании. Информационные потоки не должны противоречить бизнес-идеи.

4.Активное, организованное взаимодействие со всеми целевыми группами (заказчики, партнеры, поставщики, медиа, органы гос. власти и др.). Для унификации данного процесса необходимо определить людей, соприкасающихся в своей работе с каждой из внешних групп, и обеспечить единую систему по каждому из направлений – как организационную, так и в плане характера, сути информации, передаваемой во внешнюю среду.

Таким образом, организовав систему брендинга ОАО «Инженерный ЕЭС» в соответствии с целями и задачами стратегии, можно обеспечить идейную взаимосвязь внешних и внутренних процессов, повысить эффективность деятельности по реализации стратегии, минимизировать наиболее распространенные риски этого непростого процесса.

194

УДК 65.01

Е.В. Саксина

Ключевые факторы и условия развития инвестиционностроительной деятельности

Одной из основных задач при разработке эффективных методов организационно-экономического обеспечения развития инвестиционностроительной деятельности является определение основополагающих факторов, определяющих управление инвестиционным циклом в современных условиях.

С позиций системного подхода инвестиционный цикл как система представляет собой сложный механизм движущих сил, взаимодействий, взаимовлияний и взаимопроникновений со стороны самого инвестиционного цикла и его внешнего окружения.

При исследовании зарубежной практики сразу выявляются главные факторы, пути и средства, используемые для повышения эффективности управления инвестиционным циклом, надежности и конкурентоспособности строительных фирм на строительном рынке. Первый и самый ценный из этих факторов – фактор времени, иными словами – сроки строительства (для строительных фирм), длительность инвестиционного цикла (для заказчиков-инвесторов) и по сумме этих частных показателей – интегральный показатель эффективности инвестиций и срок их окупаемости [1].

Выражение «время – деньги» очень точно отражает приоритетную оценку фактора времени, деловую философию и мышление зарубежных специалистов. Постоянное внимание, уделяемое этому вопросу, позволило зарубежным специалистам строительной сферы достичь выдающихся временных показателей, значительно превосходящих аналогичные данные нашей отрасли (табл. 1).

Таблица 1

Сравнительные показатели продолжительности инвестиционно-строительного цикла

195

Факторы и переменные внешней и внутренней среды инвестиционного цикла показаны в табл.2. К факторам внешней среды, характеризующей местные условия строительной деятельности, относятся: природные условия, экономическая и политическая ситуация, развитие научно-технического прогресса. К факторам внутренней среды инвестиционного цикла мы отнесли:

финансово-экономические условия реализации инвестиционного проекта (ИП),

организационно-технический уровень строительства, технология управления ИП,

организационные формы взаимодействия участников инвестиционного процесса,

надежность, качество и эффективность управления фирмой и инвестиционным процессом.

Если взять первые буквы заявленных блоков, то мы получим аббревиатуру «ФОТОН». Таким образом, исследование и обоснование влияния факторов блока «ФОТОН» на сокращение инвестиционного цикла и будет главным содержанием данной статьи.

Таблица 2

К экономическим факторам, стимулирующим сокращение инвестиционно-строительного цикла (ИСЦ) относятся:

1.Организация системы торгов и заключение контракта с целью оптимального выбора стоимости строительства [2].

2.На стадии реализации инвестиционно-строительного проекта (ИСП) на первый план для подрядчика выходит вопрос сокращения идержек производства, непрерывный поиск резервов экономии на каждой стадии строительства, использования всех видов материальных, трудовых

ифинансовых ресурсов, особенно за счет экономии условно-постоянной части накладных расходов, зависимых от времени. Организационно-

технический уровень строительства является в настоящее время

196

приоритетным фактором управления инвестиционным циклом при строительстве различных объектов [3].

К ключевым факторам блока «Технология управления ИП», значительно влияющим на ИСЦ, относятся: внедрение эффективных технологий управления проектом и использование современных компьютерных технологий для автоматизированных рабочих мест (АРМ). С целью кардинального сокращения ИСЦ целесообразно использовать новейшие разработки в области систем управления инвестиционными проектами, в частности, систему «ПУСК». Она учитывает специфические особенности деятельности предприятий инвестиционно-строительной сферы России, опыт разработки передовых отечественных и зарубежных компьютерных технологий управления проектами. Система «ПУСК» подробно рассмотрена в научной литературе, например в [4].

Среди внутренних факторов, обеспечивающих формирование новых экономических отношений между всеми участниками ИП и влияющих на управление и развитие инвестиционного процесса, следует выделить: правильный выбор организационной формы управления проектом, выбор оптимальной организационной структуры управления фирмой.

Среди множества управленческих факторов, существенно влияющих на сокращение инвестиционного цикла, следует выделить: применение института профессиональных управляющих; рациональная организация производства; контроль за использованием рабочей силы, строительных материалов и оборудования, стратегия фирмы, уровень качества применяемого производственного, финансового и маркетингового менеджмента.

В целом факторы, влияющие на сокращение инвестиционностроительного цикла, по предложенной классификации представлены схематично на рис.1.

Для оценки степени влияния факторов на сокращение ИСЦ предлагается использовать метод «отсечения несущественных факторов» и методы экспертизы. Методы экспертизы (экспертных оценок) базируются на выявлении и обобщении различных мнений и высказываний ученых, специалистов, потребителей, иных социальных групп. Методы экспертных оценок оказываются наиболее эффективными тогда, когда исследуемые процессы трудно формализовать, описать логически или математически, а также в условиях дефицита времени, информации или денежных средств.

С учетом вышесказанного автором была разработана анкета, с помощью которой был проведен опрос на предприятиях строительной отрасли г. Дзержинска Нижегородской области. В опросе приняли участие эксперты-руководители и ведущие специалисты проектных институтов, строительных предприятий и организаций Дзержинска, осуществляющих инвестиционно-строительную деятельность в городе, в частности, ООО

«Дзержинскпроект», ООО «БауИндустрия ГМБХ», ООО «ОкаСтрой»,

ООО «Строй-Легион», ООО «Пульс», ООО Технострой, ООО «Гильдия

198

Таблица 3

Основные факторы и направления, обеспечивающие устойчивость и высокую конкурентоспособность строительных организаций

199

Литература

1.Казанский, Ю.Н. Организация и управление в строительных фирмах США / Ю.Н. Казанский. – М.: Экономика, организация и управление. «Два-Три», 1995. – 186 с.

2.Ковальский, М.И. Типы строительных контрактов и

организационные формы управления строительством / М.И. Ковальский.

М.: ВНИИНТПИ, 1994. 78 с.

3. Щуров, Б.В. Анализ факторов, влияющих на сокращение инвестиционного цикла экологического проекта / Б.В. Щуров, Е.Г. Саксина // Теоретические и практические проблемы инвестиционной политики региона : сб. материалов регион. науч.-практ. конф. / НРО МАИЭС. Н. Новгород, Изд-во ННГАСУ, 2005. С. 48-49.

4. Березин, В.П. Инвестиционно-строительная деятельность как объект управления особой сложности / В.П. Березин. М.: ВНИИНТПИ,

2008. 176 с.

УДК 001+65.0

М.Ю. Степанов

Глобальная инициатива по отчетности как важнейший этап на пути к достижению устойчивого развития

Согласно принципам концепции устойчивого развития, обобщенных в декларации ООН по окружающей среде и развитию в 1992 году, мировая промышленная индустрия должна взять курс на снижение энергоемкости и ресурсоемкости производственных процессов, увеличение объема инвестиций в основной природоохранный капитал, внедрение ресурсосберегающих технологий и развитие альтернативных источников энергии.

Однако успех практического применения данной концепции во многом зависит от эффективности еѐ реализации на локальном уровне. Иными словами, важнейшим фактором достижения устойчивого развития является вклад отдельных предприятий в сохранение природного равновесия, решение социальных проблем и повышение экономической устойчивости.

Необходимо отметить, что одной из основных проблем, с которой сталкивается любая организация, приступая к подготовке отчетности в области устойчивого развития – выбор общего подхода, в основе которого лежали бы разумные принципы раскрытия информации, содержательный набор показателей, а также процесс, пользующийся широким признанием.

Для компаний во всем мире источником такого подхода является Руководство по отчетности в области устойчивого развития, разработанное

200

Глобальной инициативой по отчетности (Global Reporting Initiative, GRI) в результате процесса взаимодействия различных заинтересованных сторон. Руководство GRI результат работы сотен специалистов, представляющих различные заинтересованные стороны со всего мира, подготовленный при поддержке ведущих корпораций, неправительственных организаций, профсоюзов и государственных органов.

Структура GRI включает в себя три вида документов:

1. Руководство. Руководство глобальной инициативы по отчетности представляет собой основополагающий документ, предлагающий детально разработанный подход к формированию отчетности, отражающей экономическую, экологическую и социальную результативность организации. При этом выделение трех отдельных аспектов носит условный характер при подготовке отчетов они должны рассматриваться во взаимосвязи. Руководство по отчетности в области устойчивого развития содержит принципы, определяющие содержание отчета и обеспечивающие качество представленной информации.

2.Показатели результативности. Это своего рода критерии оценки эффективности функционировния бизнес-систем. Различают показатели экономической, экологической результативности, результативности в области прав человека, ответственности за продукцию, результативности взаимодействия с обществом и другие.

3.Протоколы к показателям результативности. Протоколы разработаны для каждого из показателей результативности, включенных в руководство по отчетности в области устойчивого развития. Эти протоколы содержат определения, рекомендации по сбору и обобщению информации.

Задачи руководство глобальной инициативы по отчетности:

помочь организациям в составлении сбалансированной и содержательной картины их экономической, экологической и социальной результативности;

способствовать оценке результативности организаций в области устойчивого развития в соответствии с критериями, задаваемыми отраслевыми кодексами, стандартами результативности и добровольными обязательствами;

служить инструментом, способствующим расширению взаимодействия с заинтересованными сторонами.

На сегодняшний день более 700 организаций из более чем 50 стран выпустили отчеты в области устойчивого развития на основе руководства GRI. Сегодня Руководство GRI используют в качестве подхода к отчетности сотни корпораций, например, Ford Motors, Shell, British Airways, Avon, Kesko и Siemens.

В России одной из первых организаций, подготовивших полный пакет документов на основании методики глобальной инициативы по отчетности, стало ОАО «Лукойл». «Отчет о деятельности в области