9220

221

Любой план в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Жизненным циклом проекта называется промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации. Каждый проект проходит в своем развитии определенные состояния или, как принято говорить – фазы. Под фазами проекта понимается набор логически взаимосвязанных работ, по завершении которых достигается один или несколько результатов проекта.

1.Прединвестиционная фаза (разработка концепции проекта, планирование проекта, разработка технических требований, выбор земельного участка, эскизное проектирование).

2.Инвестиционная фаза (заключение контракта).

3.Реализация проекта (детальное проектирование, реализация проекта до ввода в эксплуатацию).

4.Эксплутационная фаза (сдача объекта, демобилизация ресурсов, анализ результатов реализации проекта, эксплуатация объекта, ремонт и развитие объекта, закрытие объекта).

Продолжительность отдельных этапов процесса выполнения проекта может продолжаться от 0,5 до 10 лет в зависимости от сложности проекта

иусловий его реализации. От фаз его жизненного цикла зависит состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности.

Рассмотрим, каково же распределение ролей и как связаны с проектом и между собой основные его участники.

Заказчик – это главная сторона, заинтересованная в реализации проекта, которая станет будущим владельцем и пользователем его результатов. Заказчик определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечивает его финансирование за счет своих средств или средств привлекаемых инвесторов, заключает контракты с основными исполнителями проекта. Заказчик несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом.

Инвесторы (в крупных проектах их обычно несколько) – это стороны, которые вкладывают в проект средства, например, путем привлечения кредитов. В качестве инвестора могут выступать физические

июридические лица, в частности, банки. Главная цель инвесторов – это получение от реализации проекта максимальной прибыли на свои инвестиции.

Руководитель проекта (менеджер проекта или проект – менеджер) – это юридическое лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству работами, связанными с реализацией проекта, т.е. планирование, контроль и координация работ всех участников проекта.

Команда проекта – это специфическая организационная структура, возглавляемая менеджером проекта, которая создается на период его реализации. Главная задача команды проекта – это осуществление функций управления проектом до эффективного достижения его целей при

222

соблюдении установленных сроков, бюджета проекта и требований к качеству. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта.

Для определения полного состава участников проекта, построения его функциональной и организационной структур для каждого проекта на стадии разработки его концепции необходимо определить:

1.Предметную область – цели, задачи и основные результаты, а также его масштаб, сложность, допустимые сроки.

2.Отношение собственности, вовлеченной в процесс осуществления

проекта.

3.Основных активных и пассивных участников проекта, их задачи и функции.

4.Мотивации участников проекта: возможная прибыль, ущерб, риски и т.д.

Практически методология управления инвестиционностроительными проектами помогает обосновать целесообразность инвестиций в строительстве, разработать оптимальную схему финансирования работ, составить расписание работ, оптимально организовать их исполнение и взаимодействие участников проекта. Она также позволяет осуществлять планирование и контроль качества, осуществлять анализ и управление проектными рисками, оптимально планировать и контролировать контракты, анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и прогнозировать последствия возникающих отклонений. На этой основе становится возможным моделировать корректирующие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения, вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах.

Литература

1. Заренков, В.А. Управление проектами: учеб. пособие/ В.А. Заренков. – 2-е изд. – М.: Изд-во АСВ ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. – 312 с.: ил.

2.Крестьянинов, А.Н. Управление проектом: учебное пособие/ А.Н. Крестьянинов, В.А. Панин.– Н.Новгород: Нижегород. гос. архит.-

строит. ун-т, 2007. – 84 с.

3.Мазур, И.И. Управление проектами: учеб. пособие для студентов по специальности 061100 «Менеджмент оргонизации» / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге ; под общ. ред. И.И. Мазура. – 3-е изд. – М.: Омега-Л, 2006. – 664 с.: ил. – (Современный бизнес-образование).

223

УДК 658

Т.А. Шушунина

Развитие нормативного подхода к эффективному обновлению основных фондов

Конкурентоспособность предприятия напрямую зависит от состояния его активов, эффективная модернизация которых невозможна без нормативного подхода к процессу обновления фондов.

Анализ состояния основных производственных активов предприятий демонстрирует несоответствие требованиям эффективного воспроизводственного процесса. На начало 2012 года стоимость основных фондов Российской Федерации оценивалась в 100 трлн руб со средней степенью износа 47,1%. Однако, рассматривая отдельные отрасли экономики, можно обнаружить, что износ основных фондов по некоторым из них значительно превышает средние показатели: транспорт и связь 54,8%, рыболовство – 65,3%, добыча полезных ископаемых – 49,6%, образование и здравоохранение-52,3%.

Для построения эффективной, рациональной структуры основных фондов можно разработать наиболее оптимальные подходы к их воспроизводству. Речь идет, главным образом, об объемах инвестирования, которые были бы достаточны для замещения физически и морально устаревших фондов; об определении наиболее выгодных пропорций между возможными источниками финансирования (рис. 1).

Источники финансирования обновлений основных фондов

Рис. 1. Источники обновления основных фондов

Наиболее предпочтительным источником инвестиций остаются собственные средства предприятия: амортизация и прибыль – их доля в

224

2011 году составила 41% (23% и 16% соответственно). Таким образом, разработка эффективной амортизационной политики становится приоритетной задачей предприятия.

Длительные сроки нормативной службы фондов и высокая инфляционная ставка значительно уменьшают значимость амортизационных отчислений с точки зрения их стоимостных оценок. В связи с этим целесообразны отчисления из прибыли (реинвестиции) для эффективного восстановления фондов. Таким образом, в целях обеспечения конкурентоспособного воспроизводственного процесса предприятия могут использовать подход, который суммирует как установленные значение норм амортизации, так и нормы минимально необходимых реинвестиций из прибыли. Большое значение при этом имеет определение величины дополнительных инвестиций, которые обусловят ускоренный возврат вложений.

Отсюда эффективные нормы амортизации (Аэф) могут складываться из норм, устанавливаемых традиционными методами (Атрад) и дополнительных инвестиций (А доп):

Отметим, что на формирование эффективной нормы амортизационных отчислений (Аэф) могут оказывать влияние и другие факторы. К ним относятся:

-нормирование возврата вложенных инвестиций; -нормирование эффективности инвестиций на предприятии; -определение пропорций между амортизаций и прибылью; -выявление приоритетов в обновлении фондов.

Наряду с традиционным подходом целесообразно реинвестировать из прибыли ресурсы по установленной на индивидуальной основе нормативной процентной ставке. Норма минимальных реинвестиций из прибыли может быть определена по формуле 2 [1]:

где na – средневзвешенная норма амортизации; Тн – нормативный срок эксплуатации фондов, лет; Е – коэффициент эффективности основных фондов.

Нормативный срок эксплуатации фондов играет определяющую роль в определении нормы реинвестиций: увеличение срока полезного использования приводит к снижению коэффициента эффективности основных фондов (Е) и росту нормы реинвестиций.

Учитывая, что срок службы фондов при линейной амортизации является величиной обратной их амортизационной норме, то можно определить расчетные коэффициенты эффективности использования основных средств.

225

Сроки возврата первоначальных производственных инвестиций при различных коэффициентах эффективности их использования приведены в таблице 1 [4].

Расчетные коэффициенты эффективности определяют тот уровень прибыльности основного капитала субъектов хозяйствования, при котором процесс его самовоспроизводства в течение установленных нормативных сроков эксплуатации фондов Тн становится возможным с наименьшими воспроизводственными реинвестициями прибыли.

Продолжительность нормативных сроков эксплуатации фондов оказывает влияние и на норму амортизации: при линейном методе зависимость обратно пропорциональна. Увеличение же средневзвешенной нормы амортизации означает более быстрое списание стоимости основных фондов, а значит, и меньшую потерю их стоимости во времени. Таким образом, при высокой норме амортизации отчисления из прибыли будут ниже.

Подобная зависимость может быть продемонстрирована в табл. 2. В качестве коэффициента эффективности (Е) возьмем минимальную норму прибыли на инвестиции в обновление основных производственных фондов, равную 12%.

Таблица 2

Минимальная норма реинвестиций из прибыли

Согласно результатам табл. 2, норматив реинвестиций из прибыли, необходимый для обеспечения простого воспроизводства основного капитала предприятия, зависит от средневзвешенной нормы амортизации. При использовании рассмотренного подхода к восстановлению фондов срок окупаемости инвестиций, направленных на обновление основных фондов, определится продолжительностью нормативного срока службы объектов.

Необходимо отметить, что объем инвестиций, полученный от амортизации и реинвестирования прибыли, обеспечит только простое воспроизводство фондов без какого-либо их расширения. Тем не менее этого достаточно для поддержания эффективной деятельности компании.

226

Вкачестве первоочередного направления дальнейшего исследования выделяется развитие и изучение влияния таких факторов, как определение пропорций между амортизацией и прибылью и выявление приоритетов в обновление фондов.

При формировании инвестиционной политики особенно важно определить рациональное соотношение между собственными источниками финансовых ресурсов: прибылью и амортизацией. Увеличение доли чистой прибыли, направленной на воспроизводственные процессы, уменьшает объем средств, необходимых для развития производства, стимулирования работников и выплат дивидендов акционерам. Эффективное соотношение этих долей будет способствовать достижению стратегических целей предприятия через реализацию политик в области амортизации, финансов, ценообразования, инвестиций и инноваций.

Всвою очередь, нехватка инвестиционных ресурсов ставит перед предприятием необходимость выявление наиболее приоритетных направлений в обновлении основных средств. Основываясь на текущем состоянии фондов, их полезном сроке службы, уровне износа, необходимо ранжировать основные средства по группам с установлением приоритетов

вих обновлении на базе классификации экономических задач предприятия. Подобный подход будет способствовать развитию материально-технической базы предприятия.

Таким образом, эффективная норма амортизации, способная обеспечить конкурентоспособность и эффективную модернизацию основных фондов, должна разрабатываться с учетом всех указанных факторов. Качество амортизационной политики предприятия будет тем выше, чем более детально будут рассмотрены механизмы и составляющие, формирующие обозначенные факторы.

Литература 1. Коробейникова, О.О. Основные средства: воспроизводство на

базе нормативов предприятия/ О.О. Кообейникова. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 252 с.

И.О. Коробейников// Экономический анализ: теория и практика. - М. Финансы и кредит.-2005. -№ 16 (49). – С. 9-16.

3.Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.gks.ru

4.Панютина, Е.А. Формирование механизма конкурентоспособности воспроизводственных процессов/ Е.А. Панютина//

Управление инвестициями: всерос. науч.-практ. журнал. – Челябинск,

2011. – №1.

227

УДК 338:65.050

О.В. Хохлова

SWOT – анализ как этап стратегического планирования инноваций на примере хлебопекарного производства

Постоянный поиск и создание долгосрочного преимущества на рынке обуславливает необходимость разработки конкурентных инновационных стратегий и планирования их реализации. Таким образом, стратегическое планирование инноваций состоит в разработке комплекса мероприятий компании по адаптации к рыночным условиям, предвидению и созданию изменений во внешнем окружении. Ключевым методом согласования внутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней среды является SWOT – анализ (Strengths – сильные стороны компании и ее продуктов; Weaknesses – слабые стороны компании и ее продуктов; Opportunities – возможности, имеющиеся на рынке; Threats – внешние угрозы, которые могут помешать развитию компании).

Рассмотрим технологию осуществления SWOT – анализа на примере хлебопекарного производства, расположенного в Богородском районе Нижегородской области.

Субъективная оценка автора сегодняшнего положения предприятия в сравнении с его соперниками на рынке, возможных ограничений и перспектив представлена в табл. 1.

229

Окончание таблицы 1

5.2.Невысокая исполнительская дисциплина в части соблюдения технологий, процедур, нормативов.

5.3.Неэффективная система мотивации. 5.4.Несформированная система обучения. 5.5.Низкая лояльность персонала к компании.

5.5.Низкая квалификация персонала. 5.6.Высокая степень конфликтности персонала.

5.7.Низкая готовность персонала к обучению и изменениям.

6.Финансы.

6.1.Отсутствие инвестиций. 6.2.Отсутствие возможности демпинга. 6.3.Низкая прибыльность основной продукции.

7.Менеджмент.

7.1.Отсутствие стратегического планирования.

7.2.Действия топ-менеджмента не скоординированы. 7.3.Несформированность внутренних коммуникаций.

7.4.Отсутствие положительного опыта работы в отрасли.

7.5.Отсутствие системы менеджмента качества.

8.Инфраструктура.

8.1.Отсутствие информационной системы.

8.2.Изношенные коммуникации. 9.Продукт.

9.1.Ассортиментный портфель неадекватен потребностям рынка. 9.2.Низкое качество продукции. 9.3.Отсутствие упаковки.

9.4.Отсутствие брэнда. 10.Клиенты.

10.1.Плохая репутация компании. 10.2.Отсутствие собственной товаропроводящей сети.

10.3.Отсутствие налаженных отношений с привлеченной товаропроводящей сетью.

230

Построим матрицу сравнения факторов SWOT – анализа (табл. 2).

Таблица 2

Матрица сравнения факторов SWOT

Внутренняя среда (Вн)

Формирование целей для наглядности также представим в виде матрицы (табл. 3).

Таблица 3

Формирование целей