2781.Всеобщее Управление Качеством

Из всего сказанного становится очевидным, что качество продукта, определяющее его ценность для потребителя, является результатом не только производственного процесса, но и каждого процесса (рис. 1.21), как внутри компании, так и вне ее, связанного с максимизацией ценности продукта для потребителя, а петля качества, охватывающая типичные этапы жизненного цикла продукта (Ж ЦП), будет иметь вид, приведенный на рис. 1.22.

1.4. Система углубленных знаний (Profound Knowledge) для понимания и практического применения TQM

“Система углубленных знаний” (“Глубокое знание системы”) — девиз первого дня четырехдневного семинара Деминга в Японии в 1950 г. Учение Деминга продолжало развиваться. Это подтверждается тем, что термин Profound Knowledge не появился еще даже в его знаменитой книге “Выход из кризиса”, вышедшей в 1986 г. [1]. Он начал использовать этот термин в 1987 г. главным образом в связи с появлением следующих понятий: общие и специальные слу­ чаи, “вмешательство”, правило минимизации потерь, включающих, в частно­ сти, их применение не только к процессам производства, но и к процессам всех видов, особенно если они затрагивают людей. Летом 1988 г. он объединил такие понятия, как рабочие понятия, взаимодействие сил, психология. Посте­ пенно, в течение последующих 12 мес., перечень этих понятий вырос по коли­ честву и детализировался. Осенью 1989 г. Деминг начал говорить о системе Profound Knowledge, подчеркивая взаимосвязанную и взаимозависимую при­ роду элементов и действий, включенных в систему. Четкая градация и опреде­ ление Profound Knowledge (углубленных знаний системы) были даны Демин­ гом в одной из последних его работ [11].

Система углубленных знаний, необходимых в первую очередь для совре­ менного руководителя, включает не поверхностные, а глубокие знания таких разделов науки, как системный подход, оптимизация, теория вариаций (эле­ менты статистической теории), теория познания, психология. Углубленные зна­ ния этих разделов науки помогут руководителю успешно решать вопросы TQM.

Системный подход — методология познания и практики, в основе кото­ рой лежит рассмотрение объектов как систем.

Система — это сеть взаимосвязанных элементов внутри рассматриваемо­ го объекта, которые работают совместно для достижения цели, стоящей перед объектом. Городские школы, включая частные, приходские и высшие, явля­ ются, к примеру, компонентами (элементами), которые, работая сообща, составляют систему образования. Механические и электрические устройства, которые функционируют совместно и составляют, например, автомобиль или пылесос, также являются системой.

Почти во всех системах существует взаимозависимость между ее эле­ ментами. Чем более тесная взаимосвязь элементов, тем больше потребность в коммуникациях и кооперации между ними. Компоненты (элементы) не обя­ зательно должны быть четко определены и описаны. Можно подробно опи­ сать только то, что необходимо. Все, кто работают внутри системы, могут вносить свой вклад в ее улучшение и таким образом получать все большее

Рис. 1.21. Зависимость качества конечного продукта как от внешних, так и внутренних процессов, происходящих в компании

удовлетворение от работы. Управление системой тем не менее требует зна­ ний о внутренних взаимосвязях между всеми ее элементами и людьми, которые в ней работают.

Цель функционирования системы должна быть известна каждому, име­ ющему к ней отношение, и быть единой для всех. Без общей цели система не может существовать. Цель — это ценностная оценка, она носит субъективный характер. Цель организации должна удовлетворять каждого, и каждый должен быть заинтересован в ее достижении — акционеры, персонал, поставщики, потребители, общество, окружающая среда. Например, для персонала целью может являться обеспечение хорошего управления (менеджмента), возможно­ стей для получения образования и дальнейшего продвижения по службе и других возможностей для получения удовлетворения от работы.

Оптимизация означает выполнение общей цели каждым элементом в системе — каждый элемент (исполнитель) системы должен чего-то достичь. Неуспех в оптимизации вызывает потери каждого элемента в системе. Для оптимизации система должна быть управляемой. Задача управления (менедж­ мента) — стремиться к оптимизации системы и поддержке ее в этом состоя­ нии как можно дольше. Время вносит изменения, которые также должны быть оптимизированы. Рост размеров и сложности системы, быстрые измене­ ния во времени могут потребовать значительных усилий со стороны менедж­ мента. Состав руководителей для достижения этой цели должен быть мини­ мальным.

При стабильном процессе компоненты системы могут, в принципе, са­ монастраиваться для выполнения цели. Рассмотрим, например, струнный квар­ тет. Каждый из четырех музыкантов поддерживает трех других. Ни один из них не претендует на то, чтобы привлечь внимание только к себе. Четыре несвязан­ ных соло не составляют струнный квартер. Они играют каждый в отдельности и в то же время вместе, чтобы выполнить цель. Их цель — самоудовлетворение и в то же время — доставить удовольствие слушателям.

Любая система нуждается в руководстве со стороны. Упомянутый выше струнный квартет может великолепно играть под управлением дирижера на репетициях, но его присутствие на концерте необязательно. Большой органи­ зации необходим руководитель, который применит на практике систему Profound Knowledge (и в том числе будет этому учить).

Примером оптимизированной системы может служить хороший оркестр. Каждый исполнитель играет не отдельно, как prima donna, чтобы привлечь слушателей. Они вместе, чтобы поддержать друг друга. Им не обязательно быть самыми лучшими музыкантами в стране.

Бизнес — это только организационная структура, где подразделения преследуют свои индивидуальные цели (объем продаж, прибыль, производи­ тельность). Это совокупность людей, материалов, методов, оборудования, которая функционирует для поддержки друг друга в рамках общей цели.

Система школ (например, государственные, частные, приходские, тор­ говые школы) — это не только ученики, учителя, администрация школ и ро­ дители, это — компонент системы образования, в которой ученики учатся с удовольствием, не испытывают страха, что их не переведут в следующий класс, не “гонятся” за оценками. Учителя получают удовольствие от работы, не чув­ ствуя страха, что им не присвоят более высокую категорию. Это должна быть система, которая, учитывая существующие различия среди учеников и учите­ лей, в то же время объединяет их усилия для успешного достижения общей цели

— воспитания нового поколения, способного активно участвовать в решении задач, стоящих в настоящее время и в перспективе перед обществом.

Следует особо остановиться на вопросе оценки системы. Работа каждо­ го компонента сети, образующего систему, должна оцениваться в зависимос­ ти от его вклада в достижение общей цели системы, а не за индивидуальную его работу в отрыве от работы всей системы. Например, отдельные элементы сети могут функционировать даже в убыток себе для оптимизации работы всей системы и задача руководителя — поощрять такое отношение к выполнен­ ной работе.

Цели системы должны, безусловно, соответствовать имеющимся в ее распоряжении ресурсам. Но успех достижения поставленной цели будет обес­ печен в первую очередь оптимальным взаимодействием всех элементов сети, образующих эту систему, когда деятельность каждого его элемента будет под­ чинена интересам общей цели.

Плох тот руководитель, который при организации производства или сферы услуг ставит целью максимизацию объема продаж или минимизацию издержек производства взамен максимизации ценности продукта для потре­ бителя и минимизации его стоимости так как поставленная им цель, при оптимальной организации системы, будет следствием выполнения цели, на­ правленной на удовлетворение запросов потребителя. Ориентация работы системы на максимизацию удовлетворения запросов потребителя позволяет наиболее оптимально организовать взаимодействие всех компонентов, вхо­ дящих в систему, для достижения поставленной цели, так как TQM рассмат­ ривает систему в этом случае как неразрывную и взаимодействующую цепоч­ ку сети внутренних и внешних потребителей (см. рис. 1.14) и позволяет мак­ симизировать ценность продукта для потребителя, одновременно минимизи­ руя его стоимость как для потребителя, так и для производителя. Главная задача руководителя фирмы при постановке задачи и организации системы ее выполнения — устранить функциональные барьеры между компонентами сети, каждый из которых представляет, в свою очередь, интегрированный*1 процесс его деятельности для достижения общей цели системы (рис. 1.23). Представленная на рисунке структура руководства системой является пороч­ ной и не позволяет организовать оперативное взаимодействие элементов си­ стемы, образующих межфункциональный 2 процесс достижения поставлен­ ной цели, что, в свою очередь, приводит к увеличению времени ее овеще­ ствления и издержек. В этом случае функциональный руководитель (менед­ жер) решает задачи фирмы исходя из своих личных интересов, что отражает­ ся и на выходе курируемого им интегрального процесса без учета интересов последующего элемента сети и всей системы в целом. Так, менеджер по фи­ нансам, решив внести свою лепту в минимизацию стоимости продукта, ста­ вит своей целью сокращение непроизводственных расходов и принимает ре­ шение о сокращении командировочных расходов. В свою очередь, сокраще­ ние выделяемых средств на оплату гостиницы может сказаться на рабо­ тоспособности командированного, который в поисках соответствующей его средствам гостиницы проведет большую часть ночи на ногах. Зато рас­ ходы на командировку сократятся, а наш командированный будет совер­ шенно “разбит” на следующий день. Может быть, лучше для администра­ ции, несмотря на издержки, знать, что ком андированны й возвратится живым и невредимым. Поэтому плох тот руководитель, который экономит средства на командировочные расходы без оглядки на физическое состо­ яние командированных.

1Интегрированный процесс — это процесс, ход выполнения которого находится в границах руководства функциональным менеджером, т.е. поддействием его функционального процесса (см. § 2.3).

1 Межфункциональный процесс — это комплексный процесс, результирующий изменения интегрированных процессов, из которых он состоит.

Рис. 1.23. Интегрированный и межфункциональный процессы

Рис. 1.24. Влияние допусков на процент потерь: а — традиционный взгляд; б — взгляд Тагучи

Руководитель не должен принимать решение без учета эффекта взаимо­ действия компонентов системы в решении поставленной перед нею задачи. Нужно всегда помнить, что любое решение руководителя создает взаимосвя­ занную структуру “Выигрыш — Потеря” для компонентов системы.

Любая система в рамках структуры “Выигрыш — Потеря” должна быть оптимизирована. Оптимизация системы должна стать основой взаимодействия между двумя любыми людьми, подразделениями, конкурентами, странами. Каждый должен чего-то достичь в интересах общей цели системы.

К счастью, в точной оптимизации нет необходимости. Каждый должен только как можно ближе подойти к оптимизации. Фактом является то, что чет­ кий оптимум трудно определить. Надо применять функцию потерь (как отметил Тагучи), которая имеет минимум в нижней точке параболы (рис. 1.24).

Потери качества — это те издержки, которые вынуждены тратить про­ изводители на исправление дефектов. Объем этих затрат зависит от процента потерь на производство, не соответствующего требованиям потребителя.

Традиционный подход рассматривал потери, соответствующие произ­ водству продукта, значения параметров качества которого лежат за предела­ ми допуска. Поэтому, чтобы обеспечить отсутствие потерь, необходимо обес­ печить значения параметров качества в пределах границ допуска (рис. 1.24, а).

Тагучи рассматривает взаимосвязь границ допуска с потерями на брак как функциональную связь, описываемую параболой (рис. 1.24, б).

Отсутствие потерь качества — это оптимальный уровень потерь для ниж­ ней и верхней границ, определяемый данной параболой. Изменение границы (например, от точки А до точки В) приводит к изменению уровня потерь.

Философия Тагучи коротко может быть представлена так:

• потери качества могут быть представлены как изменения определенной цели (от точки В до точки А на рис. 1.24, б);

• качество должно быть определено в продукте с самого начала.

Всвязи с этим Тагучи предложил семь положений качества:

1)общество несет издержки за низкое качество продукта, доставленного потребителю;

2)для того чтобы остаться на рынке, фирме необходимо постоянно

улучшать качество продукта;

3)улучшение должно сводиться к сокращению различий между характе­ ристиками произведенного продукта и образцом;

4)ухудшение качества продукта в п раз ведет к потере потребителей данной фирмы в л2 раз;

5)качество продукта в большей степени определяется процессами про­ ектирования и производства;

6)часто между расчетными параметрами и характеристиками качества продукта существует нелинейная зависимость, которую можно использовать для снижения влияния различных параметров на характеристики продукта; это же характерно и для производственных процессов;

7)программа экспериментов может быть использована для определения группы параметров, которые снижают разброс характеристик продукта.

Филип Кросби развил концепцию “нулевых дефектов” в своей книге “Качество свободно”, которая была опубликована в 1979 г. Он уверен, что уровень дефектов очень высок и управление должно устанавливать программы, которые помогают двигаться к цели. Все мысли Кросби изложены в его аксио­ мах, которые просты, но эффективны:

каждый должен понимать качество как удовлетворение потребностей потребителей, а не только как улучшение продукта или его превосходство;

достижение качества — система, направленная на предотвращение, а не на проверку и оценку;

• главным ориентиром в оценке качества должен быть “нулевой дефект” Неприемлемы уровни качества или процентное выражение брака;

“цена несоответствия” — это путь к измерению качества.

Кросби указал, что компания терпит значительные убытки прежде все­ го из-за того, что с первого раза не делает работу правильно. Он определил,

что потери от плохого качества отражаются на следующем: падает объем про­ даж; увеличивается lead time; увеличиваются затраты на гарантийное обслу­ живание; возрастают затраты на труд; увеличивается число сбоев; увеличива­ ются затраты при задержке с доставкой.

Все эти теории составляют основу теории всеобщего качества.

Теория вариаций. Для управления системой существенным является вос­ приятие следующих позиций.

1. Понимание вариаций, включающее оценку стабильности системы, а также представление о случайных и закономерных изменениях.

2. Вариации постоянно происходят в обществе, производстве, обслужи­ вании, продукте. Что же эти изменения могут нам сказать о процессе и людях, занятых в нем?

3. Понимание возможностей процесса. Какие должны быть результаты, чтобы сделать вывод о стабильности процесса? Вероятностное распределение параметров качества продукта стабильной системы может быть предсказано с высокой точностью. Стабильный статистический подконтрольный процесс имеет совершенно определенные возможности.

4.Поведение процесса (так же как, например, системы или людей) пол­ ностью различно в двух случаях: стабильном и нестабильном. Ошибка в распоз­ навании этих двух состояний ведет к катастрофе.

5.Знание об этих различиях основано на оценке уверенного (или неуве­ ренного) поведения управляемой системы. Управляемая система стабильна в статистическом смысле?

6.При попытке усовершенствования процесса возможны два рода оши­ бок, обе фатальны:

исправлять как закономерное изменение любые отклонения, ошибки, когда на самом деле эти изменения носят случайный характер;

классифицировать как случайное изменение какую -либо ошибку, от­ клонение, когда на самом деле происходит закономерное (тенденциоз­ ное) изменение.

7.Знание образа действия, нацеленного на минимизацию потерь от этих двух ошибок (контрольные карты Шухарта).

8.Знание об интерактивном вмешательстве, которое может либо усилить воз­ действие, либо свести его к нулю. В любом случае эффективность любой системы зависит от человеческого вмешательства. Важно знание о зависимости и взаимодей­ ствии между людьми, группами, подразделениями, компаниями, странами.

9.Знание о функции потерь во взаимосвязи с оптимизацией совершенство­ вания системы. Какие из характеристик качества наиболее влияют на функцию потерь и, следовательно, на ее управление — особенно важно проработать?

10.Необходимо знать о потерях, которые возникают в результате случай­ ных воздействий или изменений и собственно не влияют на тенденции.

Теория познания. Она предусматривает следующие позиции.

1.Любой рациональный план, каким бы простым он не был, требует прогнозирования, которое затрагивает условия поведения, сравнения выпол­ нения процедур или материалов.

2.Заявления, в которых отказываются от предсказаний или объяснений событий в прошлом, не помогут нам при управлении системой.

обстоятельства одних людей наделяют достоинством и самоуважением, а других лишают этих преимуществ;

руководство, которое лишает своих сотрудников достоинства и само­ уважения, будет подавлять внутреннюю мотивацию;

некоторые внешние побуждения лишают работников достоинства и са­ моуважения, если из-за высокой платы или рейтинга я делаю то, что не правильно, и знаю это, я лишаюсь достоинства и самоуважения;

никто не может учиться с удовольствием, если будет постоянно думать об оценках или золотых медалях, о рейтинге или работе; система образования могла бы быть улучшена путем упразднения ранжирования;

каждый рождается с естественным стремлением к учебе и познанию; каждый наследует право радоваться своей работе; психология помогает разви­ вать и сохранять эти положительные качества людей.

Внешняя мотивация — это подчинение внешним силам, которое нейт­ рализует внутреннюю мотивацию. Оплата — не мотиватор.

Подводя итог краткому рассмотрению разделов науки, составляющих систему углубленных знаний, следует предостеречь от двух распространенных ошибок:

применение системы углубленных знаний в организации за счет вновь создаваемого или расширения существующего в организации комитета, зани­ мающегося этим вопросом;

силовое навязывание изучения системы углубленных знаний менедже­ рам различного уровня.

Расширение какого-либо комитета не обязательно приведет к улучше­ нию результатов его работы, это не путь к углубленному познанию. Необходи­ мо обучать самих менеджеров системе углубленных знаний, а не создавать ко­ митеты, занимающиеся этими вопросами.

Углубленные знания должны быть благосклонно приняты и не могут быть никому навязаны. В то же время всегда можно отличить руководителя, действи­ тельно владеющего системой Profound Knowledge и не знакомого с ней.

Н е к о т о р ы е п а р а м е т р ы к а ч е с т в а р у к о в о д и т е л я , вла­ деющего глубокими знаниями системы Profound Knowledge.

1.Лидер и его люди понимают значение системы и как должна работать группа для достижения целей.

2.Руководитель использует накопленный опыт для оптимизации всех уси­ лий коллектива. Он видит свою группу как функцию системы.

3.Он понимает, что все люди могут отличаться друг от друга. Он пытается вызвать у каждого интерес и желание к работе. Он пытается оптимизировать образование, умения, способности каждого, стремясь к улучшению (усовер­ шенствованию). Совершенствование и нововведения — его цель.

4.Он вечный ученик. Он воодушевляет людей на учебу, побуждает к се­ минарам, курсам, продвижению в соответствии со знаниями, продолжению образования. Он поощряет продолжение образования в колледже или универ­ ситете для людей, которые склонны к этому.

5.Он обучает (инструктирует) и консультирует, но не судит.

6.Он понимает устойчивую систему. Он знает, что делать с ошибками и неудачами людей, как помочь им, что делать с несчастными случаями и ава­

риями в устойчивой системе, что совершенно отличается от действия в неус­ тойчивых системах.

7.Он имеет три источника власти (силы): официальное положение, зна­ ния, личные качества. Современный руководитель использует второе и третье

ине использует первое. Он имеет тем не менее и право использовать свое положение как источник власти, дающий возможность изменить систему — оборудование, материалы, методы, — привнести усовершенствования, ко­ торые сократят потери.

8.Он будет изучать результаты с целью улучшить свою работу.

9.Он сможет выяснить, кто “выпадает” из системы и нуждается в специ­ альной помощи. Простая “перестановка” работы может быть ответом.

10.Он создает доверие, он создает свободу и нововведения, он знает, что создание доверия требует риска.

11.Он не ожидает совершенства, но постоянно способствует улучшению.

12.Он слушает и учится без передачи суждения о том, что он услышал.

13.Он понимает выгоды от сотрудничества и потери от конкуренции между людьми и между группами.

И н с т р у м е н т ы р у к о в о д и т е л я (менеджера) п о у п р а в л е ­

ни ю к а ч е с т в о м .

1.Проверка каждой стадии “петли качества” внутри интегрированного процесса.

2.Проверка каждой стадии жизненного цикла продукта вне “петли качества”

3.Проверка организации компании и управления персоналом.

4.Менеджер группы по улучшению качества.

5.Наставник по "основным понятиям TQM ”

6.Аудитор системы качества.

Контрольные вопросы

1.Какие области науки оказали влияние на теорию Всеобщего Управле­ ния Качеством (TQM)?

2.Какие ученые, на Ваш взгляд, внесли наиболее существенный вклад в развитие теории TQM и их роль в истории ее создания?

3.Что обозначает понятие качественный продукт и что такое качество?

4.Как можно оценить качество и как осуществляется контроль качества?

5.Каков цикл обеспечения качества?

6.Какие виды продукта вам известны?

7.Как определить ценность продукта для потребителя и производителя?

8.В чем отличие показателей качества изделия и услуг?

9.Какие группы дефектов вам известны и в чем их отличие?

10.Почему взгляды потребителя и производителя на понятия ценность и дефектность продукта различны?

11.Как оценивается удовлетворенность потребителя?

12.Какие периоды конкурентной борьбы вам известны и в чем их особенности?

13.Что включает в себя понятие имидж компании и его роль в конкурен­ тной борьбе за потребителя?