2781.Всеобщее Управление Качеством

ставщик — Потребитель”, должна обеспечивать регулярный совместный ана­ лиз результатов интервью, сравнивая оценку поставщиков с восприятием пользо­ вателей и осуществляя немедленную корректировку в случае необходимости.

С л у ж а щ и е к о м п а н и и являются наиболее важной категорией внутренних пользователей. Их чувство принадлежности компании и самоутвер­ ждение, их мотивации, их удовлетворенность настоящим и надеждами на бу­ дущее являются фундаментом успеха компании. Удовлетворенность служащих и соответствующие изменения в различных процессах компании, участниками которых они являются, выясняются с помощью вопросника, охватывающего все значительные аспекты взаимоотношений между компанией и индивиду­ альным служащим: мотивация, чувство долга, заработная плата (вознагражде­ ние), карьера.

Результаты исследования мнений служащих будут значимы только в том случае, если ЛЮДИ поймут, что их ответы являются анонимными и не принесут индивидуальной выгоды отвечающему, но, являясь инструментом, обеспечива­ ющим к о м п а н и ю информацией, позволят улучшить руководство человечески­

ми ресурсами.

П о л ь з о в а т е л и р е з у л ь т а т о в б и з н е с а к о м п а н и и представляют собою особую группу. Строго говоря, они являются собственни­ ками компании (акционерами) и часто сильно отличаются от других пользо­ вателей результатов бизнеса. Если же говорить в широком смысле, то эта кате-

Во-вторых, люди, ожидающие выгоды, рассчитывают на быстрые ре­ зультаты, получаемые по истечении короткого промежутка времени, в то время как большинство выгод, возрастающих от улучшения, проявляют себя по истечении значительно большего периода времени.

Понятно, что это очень сложный вопрос, который все еще находится в стадии исследования, и поэтому для оценки удовлетворенности этой катего­ рии внутренних потребителей необходимо привлекать разнообразных экспер­ тов высокой квалификации.

В заключение следует еще раз подчеркнуть, что акцент на потребителя должен быть основным во всех сферах деятельности производителя и является его первостепенной задачей.

2.3. Акцент на процесс

Удовлетворение потребителя качественным продуктом являтся перво­ степенной задачей каждого производителя. В то же время, как отмечалось в §1.3, качество продукта явлется результатом качества процессов, выход кото­ рых он осуществляет (см. рис. 1.17 — качество процесса равно качеству резуль­ татов). Поэтому для обеспечения качественного выхода производитель/поставщик должен обеспечить соответствующее качество самого процесса. При этом под процессом, как уже отмечалось в §1.3, понимается не только процесс производства продукта.

Существует две точки зрения на то, что представляет собой процесс: процесс — это организация ресурсов; процесс — это организованная деятельность.

TQM исходит из второго определения, рассматривая процесс как любую организованную деятельность, спланированную генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса.

Такая деятельность может быть любого рода: планирование, проектиро­ вание, производство, торговля, администрирование, исследования и т.п. — и может быть связана с любыми промышленными и сервисными секторами рынка, такими как машиностроение, электроника, банковское дело, здравоохране­ ние, транспорт и т.д.

Процессами, например, являются:

•сборка персональных компьютеров; доставка продукта, заказанного потребителем; снятие денег с персонального счета;

•ежемесячный финансовый отчет руководству.

Улюбого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход)

иконечной (выход).

Выход процесса, по существу, является результатом преобразования или набора преобразований, типы которых могут быть классифицированы четырь­ мя категориями:

•физическое преобразование; преобразование места расположения;

преобразование сделки, договора, протокола или ведения дела;

• информационное преобразование.

Перечисленные выше примеры процессов соответственно принадлежат этим категориям преобразования.

Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы (людей, обо­ рудование и т.д.), которые должны быть распределены в нем. Поэтому процесс в соответствии с Международным Стандартом ISO (International Organization for Standardization — Международная Организация стандартизации) 8042 (Уп­ равление качеством и обеспечение качества. Словарь; второе издание 19940401) — это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, кото­ рая преобразует входящие элементы в выходящие. Часто ресурсы рассматри­ вают как вход процесса.

Однако для пояснения концепции “акцент на процесс” более полезной, на наш взгляд, является точка зрения, что ресурсы, так же как и деятельность, включены в процесс (этим и объясняется данное нами в гл. 1 определение процессу), с тем чтобы вход рассматривать только как приходящие извне пото­ ки, например потоки процессов других компаний (рис. 2.17).

Ниже приводятся понятия, которые дополнят определение процесса и помогут в пояснении последующего материала.

Р у к о в о д и т е л ь п р о ц е с с а (process manager) —лицо ответственное за его качественное функционирование и выполнение.

Он должен:

•согласовать входные и выходные требования в интерфейсе1процесса;

•нести ответственность за корректировку возможных недостатков и со­ действовать разрешению возникающих проблем;

•предусмотреть возможность для исполнителей вносить изменения в опера­ ции, способствующие улучшению процесса и соответственно качества его продукта.

Границы процесса ограничивают круг его деятельности, которая долж­ на быть управляемой и обеспечивать прохождение процесса в соответствии с входными и выходными требованиями его интерфейса.

Входная граница означает интерфейс между поставщиком и процессом (рис. 2.17), выходная граница — интерфейс с пользователем или потребите­ лем процесса. Поставщик обеспечивает вход процесса. Потребитель является пользователем выхода процесса. Выход и вход процесса определяются соответ­ ствующими требованиями.

Выходные требования должны отражать нужды и ожидания потребителя. Если выходом процесса является продукт, то эти требования представляют собой физические и функциональные характеристики, которые делают про­ дукт пригодным для пользователя таким образом, чтобы удовлетворить его желания. Так, короткое время доставки, пунктуальность, исполнение и кор­ ректность при доставке продукта потребителю являются типичными требова­ ниями для сервиса доставки.

Входные требования, в свою очередь, должны отражать все необходи­ мое для осуществления процесса и для обеспечения заданных потребителем

1Интерфейс — это совокупность средств и правил, обеспечивающих логическое и физи­ ческое взаимодействие входа и выхода процесса с внешней средой.

Рис. 2.17. Взаимосвязь процессов “Поставщик-Потребитель”

требований на его выход. Они должны обеспечивать бесперебойное и экономич­ ное протекание процесса, гибкость его настройки, соответствующие требова­ ниям выхода процесса и исключающие в то же время громоздкий контроль и применение для этой цели сложного в эксплуатации оборудования. Задача каждого процесса — удовлетворить его потребителей, используя для этой цели минимально возможные ресурсы.

Процессы в любой компании по своей сущности могут быть трех видов: индивидуальный процесс, выполняемый отдельным индивидуумом;

функциональный, или вертикальный процесс, отражающий деятельность компании по вертикали и соответствующий ее структуре взаимодействия ру­ ководителей, отделов, подразделений и служащих компании;

деловой (business process), или горизонтальный процесс, который пере­ секает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокуп­ ность взаимосвязанных интегрированных процессов (см. рис. 1.23), обеспечи­ вая финальные результаты, соответствующие интересам компании. Он пред­ ставляет собой последовательную цепочку интегрированных процессов дея­ тельности компании или отдельных операций по горизонтали (рис. 2.18), обес­ печивающих компании или любой организации в результате ее деятельности по обеспечению запросов внешнего потребителя, достижения поставленной цели. Эта цепочка интегрированных процессов в то же время (рис. 2.18) пред­ ставляет последовательную цепочку потребителей, когда каждый последующий интегрированный процесс (как и его отдельная операция) определяет требо­ вания к предыдущей. Результаты такого, физически межфункционального про­ цесса зависят от выполнения нескольких требований. Они должны быть четко определены, как и требования к интегрированным процессам, которые его составляют.

Выходные требования к любому интегрированному процессу, входяще­ му в межфункциональный процесс (см. рис. 1.23), должны быть определены

Интегрированные процессы организации

Рис. 2.18. Схема делового (горизонтального) прохождения процесса в организации

исходя из требований финального результата всего процесса и требований последующего интегрированного процесса в цепи. Это особенно важно, если учесть, что в компании могут выполняться несколько деловых процессов, направленных на удовлетворение запросов потребителей (рис. 2.19).

Здесь было бы уместным отметить, что процесс и деятельность (функ­ ции) компании имеют различную сущность:

процесс динамичен и соответствует специфическому результату; деятельность компании тесно связана с установленными в обществе

нормами и законами и поэтому ее роль определена обществом, объясняя тем самым ее консервативность и меньшую динамичность, чем процесс.

В результате деятельности компании может выполняться огромное коли­ чество процессов. В то же время один процесс может пересекать многие сферы деятельности компании, как в случае большинства деловых процессов: разра­ ботка и изготовление продукта, удовлетворяющего ожиданиям потребителя (the logistic process); снабжение, оплата по счетам (the billing process); улучше­ ние продукта (the product development process) и т.п.

Каждый процесс должен иметь своего владельца (a process owner), кото­ рый отвечает за улучшение работы процесса и может принимать самостоя­ тельные решения.

Руководитель цеха, например, отвечает за функциональный процесс, в то время как токарь является владельцем операции, производимой на токар­ ном станке, т.е. лицом, принимающим самостоятельное решение, как лучше выполнить ту или иную токарную операцию при изготовлении детали с задан­ ными параметрами качества исходя из своих возможностей и возможностей токарного станка.

Традиционно горизонтальный процесс не имел владельцев отдельных звеньев, что создавало искусственные барьеры между ними. В результате для решения возникающих проблем приходилось прибегать к помощи функцио­ нальных менеджеров процесса, что приводило к увеличению времени гори­ зонтального, т.е. делового, процесса.

Поэтому горизонтальный процесс (как и любой другой процесс) дол­ жен быть идентифицирован, т.е. при разработке его проекта должны быть указаны владельцы процесса. Это означает наличие не только владельца всего процесса в целом, но и владельцев каждого из его звеньев. Указание владель­ цев предусматривает представление им возможности принимать самостоя­ тельное решение и контролировать свою работу.

о

с

Рис. 2.19. Деловые процессы компании

Компания (или организация) в этом случае может быть представлена как сеть взаимосвязанных процессов; функциональные процессы завязаны с деловыми, и каждый процесс состоит из других подпроцессов, вплоть до ин­ дивидуальных. Успех компании зависит от того, как потребители различных процессов в этой сети идентифицированы и как хорошо и эффективно они удовлетворены. Для эффективной работы компании, представленной сетью взаимоотношений “Потребитель — Поставщик”, необходимо, чтобы постав­ щик уважительно относился к требованиям потребителя.

Поставщик или исполнитель (в том числе и менеджер) — основные действующие лица процесса, обеспечивающие его деятельность (см. рис. 2.17). Причем исполнитель процесса может также быть потребителем другого про­ цесса. Отвечая за качественное функционирование и выполнение процесса, его руководитель (менеджер) определяет:

• что должно быть получено в результате процесса; каковым должен быть исходный продукт; как управлять процессом.

Особо следует остановиться на управлении межфункционального про­ цесса. Роль владельца этим процессом должна быть четко определена, и его права должны быть сопоставимы с властью, которой обладают функциональ­ ные менеджеры. Как показывает опыт, динамическая структура управления, приведенная на рис. 2.20, является наиболее эффективной. Она предусматрива­ ет команду управления процессом, состоящую из всех менеджеров интегриро­ ванных процессов, включенных в межфункциональный процесс. Главнейшая задача такой команды — обеспечивать выполнение задач, стоящих перед вла­ дельцами различных операций горизонтального процесса. Для этого высшее руководство компании передает (делегирует) часть своих полномочий владель­ цам процесса и команде управления (рис. 2.20), убирая тем самым функцио­ нальные барьеры, существовавшие в структуре управления, приведенной на

Функции

Рис. 2.20 Структура управления межфункциональным процессом

рис. 1.23. Эффективность преобразованной структуры оценивается бесперебой­ ностью протекания процесса по горизонтали.

Как уже неоднократно отмечалось, процесс необходимо рассматривать как источник качества. Отсюда следует, что качество процесса равно качеству результата этого процесса.

Фокусировка внимания на процесс означает, что главным факторам яв­ ляется профилактика, а не исправление допущенных ошибок.

Влияние на процесс, а не на результаты процесса — базовая концепция управления процессами компании, работающей в условиях TQM. Нельзя ожи­ дать конечного результата, а затем исправлять ошибки, необходимо влиять на сам процесс, чтобы не допустить их. Это возможно сделать, учитывая, что процесс преобразует определенный вход, подобный, скажем, информации или материалу, в определенный выход в виде различного рода изделий или сервиса. Если в процессе преобразования входа в выход контролировать этапы преобра­ зования, сравнивая измеренные значения параметров качества на этих этапах с требованиями спецификации, то в случае несоответствия1 с помощью об­ ратной связи возможно скорректировать ход выполнения операции (F), как ото показано на рис. 2.21. Когда такой контроль осуществляется на всем протя­ жении от «ходя до выхода, то можно говорить о системе контроля процесса.

Главное требование к системе контроля — предупреждение несоответ- amHii, а не контроль конечного результата процесса. Нельзя ожидать конеч­ ного результата от исправления допущенных ошибок, необходимо осуществ­ лять влияние на сам процесс за счет корректирующей обратной связи, бази­ рующейся на результатах измерений, чтобы не допустить ошибок.

Результаты конкретного измерения безусловно влияют на обратную связь, а пристальное внимание к процессу (акцент на процесс) означает изучение статистического материала результатов измерений (сгруппирован-

гПо етемаарту ISO §401 несоответствие означает невыполнение специальных требований.

Эм «яетюшиые требования задаются в спецификации на спроектированный процесс.

Процесс

RV - зна чение, соответствую щ ее ста н д а р ту

Рис. 2.21. Система контроля

ные результаты однородных измерений) протекания процесса, а не разгля­ дывание каждого единичного результата измерения [8].

Полученный в результате контроля статистический материал может дать вполне достаточную информацию о том, насколько процесс хорошо ра­ ботает и как его можно улучшить, а значит, управлять его качеством.

Управление качеством интегрированных процессов можно разделить на три фазы: планирование, контроль и улучшение качества, которые известны как трилогия Джурана (рис. 2.22).

Процесс планирования качества как первая фаза управления качеством включает планирование следующих этапов.

1.Использование выхода процесса.

2.Требования пользователя к цели процесса (с допустимыми отклонениями).

3.Спецификации поставщиков и входа.

4.Глобальные цели по эффективности процесса (издержки и время).

5.Разработка процесса: последовательность проведения работы, персо­ нал, оборудование и рабочие процедуры.

6.Разработка системы контроля:

индикаторы качества для входа, выхода и самого процесса;

•индикаторы эффективности; цепи обратной связи и ответственные (владельцы процесса).

7. Запуск и контроль.

Таким образом, процесс планирования должен предусматривать иден­ тификацию процесса при разработке системы контроля, а следовательно, ука­ зывать владельцев процесса.

Процесс контроля качества, являясь базой управления процессом, включает:

1.Отслеживание, заключающееся в фиксации показаний индикаторов и сравнении их с целевыми значениями.

2.Контроль, заключающийся в обеспечении стабильного выхода (с допу­ стимыми отклонениями) на контролируемом этапе процесса при неожидан­ ном изменении входных характеристик или ресурсов процесса.

Глава 2

Улучшение

3. Самоконтроль, который выполняют операторы процесса (владельцы процесса, указанные в результате его идентификации), которые должны:

знать требуемые параметры качества выхода процесса независимо от того, на какой его операции они работают;

иметь средства и знания для проверки соответствия требованиям спе­ цификации;

• знать, где и как сделать корректирующие действия для проведения про­ цесса в соответствии с требованиями спецификации;

уметь выявлять и устранять все причины несоответствия на своей опе­ рации, без перекладывания решения этого вопроса на руководителя процесса. Руководитель (менеджер) процесса нужен только иногда, когда в процессе возникают трудности, неразрешаемые оператором. Однако в этом случае зада­ ча менеджера не только решить проблему, но и предусмотреть улучшение процесса, исключающее появление этой проблемы в дальнейшем или позво­ ляющее оператору принимать самостоятельное решение.

Процесс улучшения качества, в отличие от процессов планирования и конт­ роля не имеет четко определенной фазы в жизненном цикле любого процесса. Например, предложения по улучшению процесса могут возникнуть в конце фазы планирования как результат пилотных (пробных) испытаний или в любой момент в ходе выполнения процесса как результат операционного контроля. Процесс улучшения сдерживается иногда отсутствием возможностей у самого процесса обеспечить заданные пользователем допуски на его выход. И здесь важ­ ную роль играет менеджер процесса, который должен оптимально соотнести