2781.Всеобщее Управление Качеством

возможности процесса и допуски на его выходе с целью улучшения результатов и стоимости процесса. Основным стимулом соверш енствования процесса является улучшение возможностей использования его выхода для большего числа пользователей. Работа по улучшению может выполняться в соответствии с двумя базовыми концепциями организации в достиже­ нии цели улучшения качества.

Начинать эту деятельность необходимо в связи со спецификой самого процесса, которая не может оставаться на прежнем уровне из-за существую­ щей цены брака. Стоимость брака — основной инициатор улучшения процес­ са и его арбитр, определяющий все проекты улучшения процесса. Чем мень­ ше объем брака, тем меньше требуется издержек на его исправление, что, в свою очередь, как видно из рис. 1.16 и 2.17, снижает добавленную стоимость, а следовательно, и общую стоимость готового продукта. Это типичная цель для непрерывного улучшения процесса, предложенная Японией. Направле­ ние улучшения качества является постоянным требованием улучшения про­ цесса, вовлекающим в его выполнение всех участников.

Планировать на уровне руководства улучшение качества, выбирать наи­ более критичный процесс для достижения успеха компании в уменьшении бра­ ка, анализировать его с целью улучшения этого процесса шаг за шагом, совер­ шенствуя деятельность по наиболее эффективному использованию ресурсов,

— сратегия в достижении улучшения процесса при одновременном сниже­ нии требуемых ресурсов (см. рис. 2.17). Она учитывается при присуждении премий за качество (Quality Award Process). Как видно из рис. 2.22, эффектив­ ность такого планирования оценивается значительным (“прорыв”) уменьше­ нием процента брака, после чего планируемые показатели качества процесса становятся стандартными до следующего прорыва. Это соответствует циклам Деминга соответственно PDCA и SDCA (рис. 2.23).

2.4. Непрерывное (постоянное) улучшение

Необходимо осуществлять постоянное улучшение качества всех процессов, приводящих к улучшению качества выходного продукта. Непрерывное улучшение качества является одним из основных элементов успеха стратегии качества.

Первым о постоянном улучшении качества заговорил Джуран. Предло­ женная им теория управления качеством состоит из трех этапов обеспечения качества, получивших название “Трилогия Джурана”:

планирование качества, применяемое на этапе планирования процес­ сов, способных удовлетворять требованиям стандартов;

контроль качества, применяемый для того, чтобы знать, когда дей­ ствующий процесс нуждается в корректировке;

улучшение качества, помогающее найти оптимальные пути совершен­ ствования процесса.

Эта теория получила развитие в начале 50-х годов и имеет очень важное значение в теории всеобщего управления качеством. Она актуальна и сейчас. Измеряемая стоимость дефектной и другой некачественной продукции на Западе в конце 90-х годов составляла от 5 до 20 % от стоимости продаж.

Рис. 2.23. Цикл Деминга: a) PDCA; 6) SDCA

Рис. 2.24. Система KAIZEN и KAIRYO

Улучшение качества может быть двух типов (рис. 2.24):

• крупные; ' серия мелких постоянных.

Крупные улучшения предполагают единовременную кардинальную ре­ организацию процесса и требуют больших инвестиций. Крупное улучшение качества связано с применением принципиально новых технологий, приме­ ром которых могут быть технологии при переходе от электронных ламп к по­ лупроводникам, а затем — к интегральным схемам. Улучшения такого рода японцы называют Кайрио (KA1RYO), и они характерны для западного образа мышления.

Система улучшения Кайрио характеризуется следующими особенностями:

'не требуется больших усилий людей, а требуются большие инвестиции;

• только несколько специалистов вовлечены в систему улучшения;

-необходимо использовать лишь ограниченное количество технологий;

'подход используется для решения только поставленных целей.

При мелких улучшениях эффект отдельного шага очень мал, но боль­ шая серия таких повсеместных и постоянных улучшений дает эффект, вполне соизмеримый с тем, который обеспечивается улучшениями первого типа, но при значительно меньших инвестициях. Этот подход характерен для японско­ го менеджмента. Систему улучшения такого рода японцы называют Кайзен (KAIZEN).

Система улучшения KAIZEN характеризуется следующими особенностями:

•требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции; все вовлечены в систему улучшения;

необходимо большое число мелких шагов; система выполнена как философский подход, соответствующий фило­

софии TQM.

Долгое время в нашей стране затраты на качество связывали с затратами на обеспечение заданного качества. В то же время затраты на качество связаны прежде всего с затратами на исправление брака.

Затраты, связанные с плохим качеством, согласно трилогии Джурана мо­ гут быть разделены на затраты, связанные с хроническим уровнем дефектнос­ ти, и затраты, связанные с эпизодическим (спорадическим) браком (рис. 2.25). Обычно менеджеры обращают внимание лишь на спорадический брак, но зна­ чительно большие резервы улучшения процесса связаны со снижением уровня хронической дефектности и переходом в новую зону контроля качеством на более низком уровне хронического брака. Как видно из рис. 2.25, управление качеством осуществляется в заранее запланированной зоне. Это зона хроничес­ кого брака, которая планируется изначально при планировании процесса. На­ пример, более 30 лет тому назад планировался один бракованный транзистор на 1000 штук, используемых при сборке аппаратуры, а сегодня планируется один бракованный на 1 млн. транзисторов. Как правило, к хроническому браку начинают привыкать.

Обычно начинают обращать внимание на улучшение качества процесса только после появления резкого скачка брака. Тогда, анализируя его причины, приходят к выводу о пересмотре уровня хронической дефектности и в резуль­ тате разработанного плана мероприятий переходят в новую зону контроля ка­ чеством на более низком уровне хронического брака. При этом спорадический брак, как видно из рис. 2.25, привел к большим издержкам, хотя и позволил спланировать их дальнейшее уменьшение при переходе в новую зону управле­ ния качеством. В то же время, если бы улучшением качества процесса зани­ маться постоянно (в соответствии с системой Кайзен), можно было бы не только избежать резких скачков брака, но и постоянно его уменьшать.

Система предложений. Одним из главных способов использования опыта и знаний всех сотрудников является стимулирование внесенных ими предло­ жений по усовершенствованию. В наиболее успешных японских компаниях боль­ шая половина всех сотрудников активно занимается работой по усовершен­ ствованию качества, например, через системы предложений. Примером может служить компания Toyota [17], которая с начала 50-х годов организовала систе­ му предложений среди своих сотрудников. Первое время система не работала как следует (табл. 2.2), но в 70 — 80-х годах, система предложений стала очень продуктивной. В течение 1986 г. более 95 % всех сотрудников способствовали

Рис. 2.25. Изменение издержек на плохое качество продукта в соответствии с трилогией Джурана

улучшению производства своими предложениями. Существует много причин, почему системы предложений работают так хорошо на Toyota. Одна из них — это то, что каждое предложение получает ответ, как правило в течение 2 ч. Человек, предложивший какое-либо усовершенствование, не должен ждать и надеяться, что кто-нибудь позаботится о его предложении. Другая причина в том, что в компании Toyota имеется система награждений лучших предложе­ ний. Лучшая разработка или предложение награждаются медалью, деньгами или приемом в “Клуб Хороших Идей” (“Good Idea Club”). Однако наиболее важной причиной продуктивности систем является то, что управленческий аппарат относится серьезно к представленным на рассмотрение предложениям и действительно использует все идеи по усовершенствованию. Как видно из табл. 2.2, в 1986 г. 96 % из более чем 2,75 млн. представленных на рассмотрение предложений в компании Toyota были применены и получили положительные результаты. Это отражает не только то, что все идеи были оригинальны, но и то, что менеджеры принимают во внимание предложения и стараются выпол­ нять их. Было подсчитано, что в 1986 г. японские компании получили около 40 млн. предложений от своих работников, в то время как работники компаний США представили на рассмотрение лишь около 1 млн. предложений по усовер­ шенствованию.

В некоторых компаниях число поданных на рассмотрение предложений от различных подразделений вывешивается на досках объявления. Это приво­ дит к соревнованию между различными подразделениями.

Суть непрерывного (постоянного) улучшения сводится к следующим эта­ пам решения проблем качества.

1. Организация проекта: выбор проблем для решения;

подбор коллектива для решения проблемы.

процесс, обеспечивающий это удовлетворение, но и принимать непосредствен­ ное участие в непрерывном улучшении качества этого процесса.

Система улучшения Кайзен, используя по сравнению с системой Кайрио небольшие инвестиции, требует постоянных усилий всех участников про­ цесса в его улучшении. Вот почему ни один участник процесса не должен ока­ заться в стороне от этой работы как в связи с личной незаинтересованностью, так и в связи с непредоставленными ему возможностями быть вовлеченным.

Как уже подчеркивалось ранее, успех стратегии качества, проводимый компанией, немыслим без вовлечения в процесс улучшения качества высшего руководства компании (top manager). Лидерство и координация действий в этом вопросе играют огромное значение. Однако успех постоянного улучшения качества по системе Кайзен может быть обеспечен только в том случае, если руководством компании будет представлена возможность и стимулировано уча­ стие в работе по улучшению качества каждого сотрудника компании. Вот поче­ му концепция постоянного улучшения качества предопределяет вовлеченность каждого сотрудника независимо от его положения в этой компании в деятель­ ность по улучшению процессов, продуктов, услуг. Только таким образом мож­ но максимально использовать опыт и навыки всего персонала. При этом каж­ дый, кто достиг хороших результатов, использовав нетривиальные пути, по­ чувствует профессиональную гордость за свой труд. Это стимулирует его актив­ ное участие в дальнейшей деятельности компании.

Устранение функциональных барьеров в служебной иерархии (см. рис. 1.23) является одним из необходимых условий, которое должен обеспечить менеджер для вовлечения всех сотрудников компании в работу по улучшению всего процесса в целом. Для этого атмосфера недоверия и подозрительности, порождающая порочный круг взаимоотношений между руководством и под­ чиненными (рис. 2.27,а), дожна быть заменена духом доверия и уважения и, как следствие, правильным циклом взаимоотношений руководства и подчи­ ненных (рис. 2.27,6), наличие которого является необходимым условием ус­ пешной работы компании в условиях TQM.

При применении правильного цикла взаимоотношений руководства и подчиненных создаются условия коллективной работы для достижения постав­ ленной цели, т.е. необходимые условия успешного применения системы улуч­ шения Кайзен.

В то же время положительными моментами коллективной работы для сотрудника компании являются:

появление профессиональной гордости; повышение личного мастерства на основе опыта общения с другими

сотрудниками компании;

•возникновение чувства причастности к работе всей компании;

•осознание того, что качество труда на своем участке напрямую связано

срезультатами работы всего коллектива компании.

Для эффективного участия каждого сотрудника компании (начиная от низ­ шего звена и кончая высшим руководством) в стратегии качества необходимо:

•обучение персонала основам TQM;

•обучение персонала концепциям постоянного улучшения работы; наделение всех работников, являющихся владельцами своей работы,

ответственностью и правами, соответствующими выполняемой работе;

• выявление реальной заинтересованности работников в результатах сво­ его труда;

поощрение улучшения результатов работы.

Лишь при выполнении всех перечисленных требований можно ожидать успешного выполнения программ улучшения качества.

Вовлечение всех поставщиков в работу по улучшению качества является также обязательным условием успешной работы компании. Тенденцией сегод­ няшнего дня является уменьшение числа поставщиков даже в том случае, если это не дает наименьшей стоимости поставляемых материалов.

О сновная задача компаний, работающих в условиях TQM с постав­ щиками, — это совместное их участие и заинтересованность в постоян­ ном улучш ении качества конечного продукта, ответственность, уверен­ ность в качестве поставляемого поставщиком материала. Например, когда число бракованных транзисторов, поступающих на вход процесса изго­ товления электронной аппаратуры, составляло 1 из 1000 штук годных, имело смысл вводить их входной контроль. Когда же это соотношение дос­ тигло 1 из 1000000 шт., входной контроль стал бессмыслен и пришлось рас­ считывать только на достоверность информации, предоставляемой постав­ щиком этих транзисторов, и иметь подтверждения тому, что он так же, как и ваша фирма, ведет постоянную работу по дальнейшему улучшению качества.

Рис. 2.27. Цикл взаимоотношений руководителя и подчиненных: а — порочный; б — правильный

Именно такая уверенность позволяет исключать входной контроль, умень­ шая тем самым затраты на продукт и в конечном итоге обеспечивая его высокую ценность и минимальную стоимость.

Участие каждого в процессе улучшения качества определяется его воз­ можностями влиять на протекание процесса. А это, в свою очередь, во м но­ гом зависит от политики руководства. В этой связи вводится понятие поли­ тика рассредоточения.

Политика рассредоточения (policy deployment) — наделение каждого элемента организационной структуры предприятия определенными ф унк­ циями по улучшению качества производства в целом за счет передачи им функций руководства (рассредоточение по предприятию, в частности, прав руководителя, соответствующих определенным обязанностям исполнителя в вопросах улучшения качества).

Возможны две схемы политики рассредоточения (рис. 2.28):

1. Вертикальная (рис. 2.28,о) — характерна для “авторитарных” ком ­ паний с мощным руководством, которое “спускает” приказы отделам и подразделениям, работающим на потребителей. В этом случае цели и стра­ тегии рассредоточиваются одним путем — сверху вниз. Каждое подразде­ ление знает, где оно находится в производственной цепочке, и каждый знает свои цели (и возможно, понимает их связь с целями компании), но нет никакой гарантии, что эти цели будут достигнуты или они помогут оптимизировать цели компании. Кроме того, при такой политике не ясны и поэтому, как правило, из-за наличия функциональных барьеров отсутствуют связи между целями на различных уровнях и запросами пользователей.

2. Горизонтальная (рис. 2.28,б) — имеет очень тесную связь с потре­ бителем на определенном горизонтальном уровне, хотя учет их требова­ ний (запросы пользователей) производится лишь на этом уровне и не вызывает изменений в целях остальных уровней. В этом случае ослаблено централизованное руководство, что мешает реализации долговременных и перспективных планов улучшения качества продукции и услуг.

Рис. 2.28. Схема разработки политики: а — при вертикальной схеме рассредоточения; б — при горизонтальной схеме

Рис. 2.29. Схема разработки политики в условиях TQM: а — при вертикальной схеме рассредоточения; б — при горизонтальной схеме

Рассмотренные две схемы являются крайними случаями схем поли­ тики рассредоточения, которые наблюдаются в компаниях и организаци­ ях, не работающих в соответствии с TQM .

Требование TQM о вовлеченности в процессы всех сотрудников ком ­ пании по удовлетворению запросов пользователей приводит к объедине­ нию этих двух схем (рис. 2.29).

Так, вертикальная схема политики рассредоточения трансформируется в условиях TQM в двусторонний процесс, позволяющий корректировать стра­ тегию компании и видение ее высшим руководством в зависимости от ин­ формационного массива, поступающего снизу вверх (рис. 2.29,а). Аналогично и горизонтальная схема трансформируется в схему (рис. 2.29,6), учитываю­ щую вертикальные связи, включающие и высшее руководство (за счет чего голос потребителя, услышанный на разных горизонтальных уровнях, анали­ зируется высшим руководством и учитывается в общей стратегии компании, а также в взаимосвязанных требованиях к процессам).

Глава2

Рис. 2.30. Порядок рассредоточения с учетом вертикальной и горизонтальной схем

Сочетание вертикальной и горизонтальной схем позволяет совместить цели и намерения исполнителей по выполнению этих целей (рис. 2.30). Это движение идет от управления, базирующегося на целях компании, к управле­ нию, учитывающему цели и намерения всего коллектива. Руководитель в этом случае имеет возможность контролировать достижения конечной цели совмес­ тно с коллективом, корректируя соответствующим образом цели и намерения на каждом уровне. Те уровни и этапы, на которых существующие условия рабо­ ты коллектива не позволяют обеспечить непрерывность процесса достижения поставленной цели, могут быть заранее выявлены и приняты соответствующие меры по исправлению действий коллектива или по корректировке целей.

Таким образом, высшее руководство разрабатывает цели всей компании и мобилизует ресурсы компании на их выполнение. Далее они доводятся до следующего уровня, где конкретизируются цели и ресурсы для всего уровня, а затем происходит переход еще ниже на более низкий уровень. Это обеспечива­ ет большую кредитоспособность поставленных целей и более корректную фун­ кциональную связь руководства с коллективом.

Безусловно, требуется определенный период для установления коллек­ тивного достижения цели компании и соответствующего распределения прав и обязанностей каждого участника процесса, но когда это достигнуто, тогда можно считать выполненным основное требование TQM — вовлеченность в процесс улучшения всех.

Поэтому схему, приведенную на рис. 2.30, нужно рассматривать как схе­ му разработки политики рассредоточения при работе предприятия в условиях TQM, а не как схему управления с помощью целей, которую можно наблю­ дать и на предприятиях, не работающих в условиях TQM. Однако следует пре­ достеречь, что управление с помощью целей, без реализации всех основных элементов TQM в политике управления, малоэффективно.

Основные различия между управлением с помощью целей и политикой управ­ ления, предлагаемой TQM, можно проиллюстрировать следующим сравнением.