2781.Всеобщее Управление Качеством

значений оценок всех предложенных составляющих работы кафетерия дало результат 25. Для последующего анализа результатов опроса с помощью семи инструментов контроля качества (и, в частности, диаграммы П аре­ то — см. гл. 3) и разработки программы улучшения качества удобнее пред­ ставлять весомость каждого компонента качества в процентном отнош е­ нии ко всем другим.

Так, из столбца II видно, что весомость качества пищи составляет для потребителя 20 % от всех рассмотренных составляющих качества рабо­ ты кафетерия, а методы обслуживания — только 3 %.

В столбцах III-V II приведено количество опрошенных, поставивших ту или иную оценку существующему качеству работы кафетерия. Из анали­ за приведенных данных становится понятным низкий рейтинговый балл важности, поставленный потребителями этого кафетерия методам обслу­

Рис. 2.7. Внешние потребители компании

Внешний потребитель может быть представлен трепля основными группа­ ми (рис. 2.7):

конечные пользователи продукта компании (конкретные люди); промежуточные потребители (посредники между компанией и конеч­

ным пользователем продукта), каковыми являются, например, дистрибьюте­ ры (distributors) или перепродавцы, добавляющие ценность продукту;

• крупные и средние потребители (организации и предприятия).

При этом обследование рынка проводится посредством контакта с боль­ шим количеством (для получения большой достоверности среднего выбороч­ ного значения результатов обследования) сильно и среднезаинтересованных потребителей.

Для получения более полной информации следует обратить внимание на обследование следующих секторов рынка:

•большие банки;

•средние банки;

•розничная торговля;

•большие промышленные компании;

•средние промышленные компании;

•государственные и общественные руководители регионов; сервисные компании (рекламные, транспортные, страховые и др.).

Для каждого входа (компонента) дерева ожиданий потребителей обыч­ но просят оценить вес (в виде баллов) каждого компонента. На картине дере­ ва ожиданий мнение потребителей для того или иного компонента показывают в процентах. На основании полученных результатов фирма не только корректи­ рует свою работу по улучшению качества продукта или услуг, но и кор-

Рис. 2.11. Модель разрывов Зейтхальма

ма), которые показаны на рис. 2.11 и в первую очередь — неточным воспри­ ятием руководством фирмы ожиданий потребителя (разрыв 1).

Чтобы избежать этих разрывов во взаимоотношениях как с внешними, так и с внутренними потребителями, необходим постоянный акцент на их нужды и пожелания, которые следует постоянно отслеживать с помощью ан­ кетирования и личного контакта в процессе интервью.

Для избежания разрывов фирма должна тщательно контролировать всю цепочку процесса взаимодействия “Поставщик — Потребитель”, имея чет­ кое представление о схеме этой цепочки. Примеры таких схем приведены на рис. 2.12 и 2.13.

Крупные фирмы практикуют анкетирование своих постоянных и потен­ циальных потребителей с периодичностью один раз в год. В эти анкеты включа­ ются, как правило, не более 70 вопросов. Для корректировки своих целей в долгосрочном планировании производители рассылают с периодичностью 1 раз в три года более обширные анкеты, предназначенные для крупных по­ требителей выпускаемого продукта. Один из образцов такой анкеты приведен в приложении 1.

Таким образом, для проверки уровня потребительской удовлетворенно­ сти определенным продуктом потребителей просят оценить каждый вход дере­ ва ожиданий. В результате обработки результатов опроса дерево ожиданий по­ требителя становится деревом удовлетворенности нужд и ожиданий потребителя.

Статистический материал по обследованию удовлетворенности потреби­ теля для большей наглядности может быть представлен в виде карты профи­ лей потребительской удовлетворенности (рис. 2.14).

На карте профилей на ось абсцисс наносят компоненты дерева удов­ летворенности потребителя (см. рис. 2.8), а на ось ординат — мнение потреби­ телей по этим компонентам (среднее значение их оценки, выраженное в про­ центах). Это могут быть статистические данные о степени удовлетворения потребителя по каждой компоненте дерева (рис. 2.14) или значимость этих

Рис. 2.14. Карта профилей потребительской удовлетворенности

компонентов для потребителя. Подобные карты могут быть также построены для каждой группы однородных потребителей, соответствующей определенному сектору рынка.

Как показано на рис. 2.14, с помощью карты профилей можно сравнить профили удовлетворенности потребителей продуктом фирмы с профилем удов­ летворенности подобным продуктом, поставляемым на рынок ее конкурентом. Это сравнение показывает достоинства и недостатки выпускаемого продукта после соответствующей оценки различных компонент дерева удовлетворенно­ сти (анализ конкурентоспособности продукта) и позволяет наметить пути улуч­ шения его качества с целью удержания существующего потребителя компании и привлечения на свою сторону потребителя конкурента.

Результаты обследования степени удовлетворенности внешних потре­ бителей уровнем компании являются главным компонентом в процессе само­ контроля, проводимого компанией в соответствии с требованием TQM. Ком­ пании должны ежегодно улучшать свою деятельность.

Самоконтроль позволяет компании определить стратегическое направле­ ние своей деятельности в борьбе за потребителя. Эту работу осуществляет выс­ шее руководство компании, что лишний раз подчеркивает значимость его вов­ лечения в процесс обеспечения качества.

Результаты внешней оценки, сравниваемые с соответствующими внут­ ренними результатами компании (результаты процессов в компании, обеспе­ чивающие ее предложения потребителю), являются надежным компасом эф ­ фективной ее деятельности на рынке, позволяют соответственно корректиро­ вать действующие программы по улучшению качества.

В соответствии с новой парадигмой внешние потребители компании это не только пользователи, которые покупают продукты компании, но и люди, семьи, местные общины, государственные организации, предприятия и, наконец, общество, которые различным образом:

• ожидают положительных изменений в качестве продукта и деятельнос­ ти самой компании;

подвержены или могут быть подвержены нежелательным действи­ ям компании.

Важность учета этой категории внешних потребителей в деятельности компании зависит от многих факторов, как культурных, так и политических, которые определяют степень осознанности обществом человеческих и соци­ альных прав и обязанностей. В то же время эта категория потребителей безгра­ нична и может из категории потенциальных перейти в категорию реальных потребителей продукта. Влияние этой категории на имидж компании велико за счет ее многочисленности.

Акцент на потребителя в решении всех вопросов позволяет поставщику каждый раз сверять свой курс в конкурентной борьбе по “компасу” потребите­ ля, гарантируя себе справедливое вознаграждение и удовлетворяя одновремен­ но ожидания потребителя относительно ценности продукта, его стоимости и времени поставки. Удовлетворенный потребитель не только возвращается к по­ ставщику, который в полной мере удовлетворил его потребности, но и вносит позитивный вклад в маркетинг этого предприятия посредством “передачи ин­ формации по цепи”, что влияет на общий имидж компании.

Внутренний потребитель, который включает всех тех, кто воздействует на конечный продукт компании (исключая внешнего потребителя), независимо от того, принимает ли он непосредственное участие в его создании, может быть разделен на три основные группы:

внутренние пользователи внутреннего процесса; служащие компании; пользователи результатов бизнеса компании.

Взаимосвязь внутренних и внешних потребителей показана на рис. 2.15. Все внутренние пользователи, как и внешние, имеют свои ожидания (надежды), и их удовлетворенность воздействует на результаты работы компа­ нии. Поэтому каждая компания, работающая в соответствии с TQM, периоди­ чески проводит специфические обследования, чтобы определить их ожидания

и спланировать программу улучшения для удовлетворения этих ожиданий.

В н у т р е н н и е п о л ь з о в а т е л и в н у т р е н н е г о п р о д у к т а

— это пользователи внутреннего сервиса компании, такого, как, например, информационные системы, система подбора кадров, система образования и переподготовки, т.е. пользователи вспомогательных подразделений компании, которые в этом случае выступают поставщиками внутреннего продукта.

Удовлетворенность этих пользователей должна выясняться посредством их регулярного интервьюирования теми, кто отвечает за ход проведения конк­ ретного внутреннего поддерживающего процесса. Процедура управления под­ держивающим процессом должна обеспечивать уверенность в том, что резуль­ таты такого обследования постоянно удовлетворяют пожелания и нужды пользо­ вателя внутреннего продукта.