2781.Всеобщее Управление Качеством

14.Что означает правило 10-кратных затрат?

15.В чем заключается смысл “айсберговой” информации о качестве продукта?

16.Назовите основные объекты качества.

17.Что означают понятия качество цели и качество исполнения?

18.Какие этапы жизненного цикла продукта вам известны?

19.Что такое внешний и внутренний потребитель и имеется ли различие между ними с точки зрения TQM?

20.Что такое процесс и какие характеристики его качества вам известны?

21.Какие разделы науки включает в себя система углубленных знаний и почему они необходимы современному руководителю?

22.Назовите основные параметры качества руководителя, которыми он должен обладать.

Глава 2. БАЗОВЫЕ КОНЦЕПЦИИ И ИДЕОЛОГИЯ ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ (TQM)

2.1. Элементы стратегии TQM

Стратегия качества в компании (организации) должна предусмат­ ривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя компании) в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения TQM и является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества. Если руководитель компании не проникся необходимостью TQM для успеха в конкурентной борьбе за потребителя, то, как показывает мировая прак­ тика, “борьба за качество” останется только лозунгом. Руководитель дол­ жен включать аспекты качества в цели компании и поддерживать ее дея­ тельность финансированием качества, моральными стимулами и возмож ­ ностями ресурсов руководства. Руководитель должен принимать также ак­ тивное участие в улучшении процесса. Если руководство не демонстрирует своими действиями, что качество так же важно, как, скажем, стоимость или время поставки продукта, остальные члены коллектива в компании не будут считать вопрос качества одним из главных критериев в оценке их работы со стороны руководства и их внимание к нему будет ослаблено.

Примеров, подтверждающих справедливость этого, можно привести мно­ жество. Один из таких примеров важности вовлечения высшего руководства в вопросы качества приводится в [12]. Сейчас американская компания General Motors и японская компания Toyota сотрудничают на заводе, выпускающем автомобили в г.Фримонт (Freemont) в штате Калифорния. До существования этой кооперации General Motors имела серьезные проблемы, связанные со сбытом своей продукции, частично объясняемые рис. 1.12. Отсутствие вовле­ ченности и неадекватных знаний среди высшего руководства завода были при­ чинами существовавших проблем. Новый руководитель завода, который был назначен после подписания соглашения о сотрудничестве и имел опыт работы в Японии в условиях TQM, сразу же сконцентрировал свою деятельность на обучении всех работников завода по улучшению качества выпускаемых авто­ мобилей. Благодаря активной и непосредственной деятельности руководителя завода, направленной на улучшение качества продукции, соответствующей ожиданиям потребителя, производительность и качество выпускаемых автомо­ билей на заводе г.Фримонт в настоящее время такие же высокие, как на заво­ дах, принадлежащих фирме Toyota в Японии.

Рис.2.1. Важнейшие элементы TQM, обеспечивающие успех стратегии качества

Таким образом, стратегия качества должна базироваться на непосред­ ственном участии высшего руководства, владеющего системой Profound Knowledge, в обеспечении качества, тогда она будет успешной. Вот почему вовлеченность руководства в процесс обеспечения качества поставлена во гла­ ве важнейших элементов, составляющих базу стратегии TQM (рис. 2.1). Из рис. 2.1 видно, что наиболее важными элементами TQM являются:

фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей;

•обеспечивать возможности и реальное участие каждого в процессе дос­ тижения главной цели — удовлетворять запросы потребителя;

фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптималь­ ную систему достижения главной цели — максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя;

•постоянно и непрерывно улучшать качество продукта;

базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников.

2.2. Акцент на потребителя

В соответствии с сегодняшними взглядами на качество, производитель все свое внимание должен уделять удовлетворению запросов и пожеланий по­ требителя.

Качество оценивается только потребителем и поэтому должно быть по­ ставлено в зависимость от его нужд и пожеланий. Это значит, что потребитель является участником процесса, осуществляемого производителем, и заинтере­ сован в конечном результате, являясь главным арбитром в его оценке (см. рис. 1.10).

Новая парадигма, поражденная главенствующей ролью потребителя, зак­ лючается в следующем:

•процессы существуют, чтобы удовлетворять нужды людей и потребнос­ ти общества;

•процессы полезны, если они добавляют ценность для людей и общества;

желания и нужды различны во времени и пространстве (для разных наций и культур);

•процессы различны в различных культурах и у разных наций;

•потребности и процессы их удовлетворения могут быть смоделированы

иотслежены с использованием статистического анализа;

лучшая модель процесса удовлетворения потребностей общества долж­ на быть принята руководством при непосредственном участии каждого члена общества.

В соответствии с новой парадигмой любой процесс для удовлетворения нужд должен гармонично учитывать как интересы общества, так и интересы людей, т.е. каждого конкретного индивидуума общества (рис. 2.2).

Так, для удовлетворения нужд людей в алкоголе требуется море водки. В то же время для удовлетворения нужд общества в хорошем качестве алкоголь,- ного напитка требуется в качестве эталона бутылка хорошей водки (в наимень­ шей степени вредившая состоянию здоровья члена общества), качество кото­ рой, как показано на рис. 2.2, будет зависеть, в свою очередь, от качества бутылки, включая ее внешний вид, зерна, воды, технологии изготовления. Поэтому производитель, учитывая нужды людей и общества, должен произво­ дить большое количество хорошей водки, которое бы удовлетворяло нужды людей и общества не только в количестве, но и в качестве соответствия эталону.

Новая парадигма изменяет наше представление о ценности не только продукта, но и каждого участника процесса его создания.

Если ранее ценился работник, который беспрекословно выполнял ука­ зания руководителя — “босс всегда прав”, — то теперь ценность его работы оценивается потребителем — “потребитель всегда прав” (рис. 2.3). Новая пара-

Рис. 2.3. Организация, ориентированная на требования потребителя (а) и требования руководителя (б)

дигма, исповедуемая Всеобщим Управлением Качества (рис. 2.3,а), изменяет и саму системы достижения цели в новых условиях конкурентной борьбы на рынке. Акцент на потребителя означает не только его главенствующую роль в деятельности системы, но и получение достоверной информации о нуждах и пожеланиях потребителя. Поэтому появляется необходимость в контактном пер­ сонале, от которого зависит не только достоверность поступаемой от потреби­ теля информации, но и субъективный имидж компании в глазах потребителя.

Так, пассажир авиакомпании получает первое впечатление от компа­ нии, услугами которой он решил воспользоваться, при контакте с продавцом авиабилета, а затем со стюардессой. От того, какое впечатление они произве­ дут на потребителя при ответе на возникшие у него вопросы и запросы, будет складываться его впечатление о всей компании в целом. Аналогично можно сказать и о работниках послепродажного сервиса продукта.

В то же время именно они могут стать тем объективным источником информации о нуждах и пожеланиях потребителя, которые помогут избежать “айсбергового эффекта”

Работники сферы разработки, производства и доставки продукта в соот­ ветствии с новой парадигмой должны рассматриваться как персонал поддерж­ ки удовлетворения требований потребителя, включаться и объединяться в еди­ ную систему, выполняющую главную цель, — максимизация ценности про­ дукта для потребителя и минимизация его стоимости.

Руководитель, аккумулируя требования потребителей, обязан организо­ вать оптимальную работу системы для достижения целей. При этом он должен в одинаковой степени подходить к нуждам и пожеланиям как внешних потре­ бителей компании, так и работников своей фирмы, которые для него являют­ ся тоже потребителями (внутренними). Поэтому роль руководителя в условиях новой парадигмы меняется по сравнению с ранее существовавшей (см. рис. 2.3,6).

Один из активных проповедников TQM, Коносоке Мацушита, в своем выступлении перед западными менеджерами, иллюстрируя содержание рис. 2.3, сказал: “Для вас суть руководства в том, как взять идеи из голов менедже­ ров и вложить их в головы персонала, отвечающего за выполнение техноло­

гических операций. Для нас — по крупице собрать интеллектуальные ресурсы всех работников и поставить их на службу предприятия.

Мы (японцы) оценили экономические и технологические возможнос­ ти и знаем, что интеллектуального потенциала группы самых способных и блестяще подготовленных менеджеров недостаточно для достижения успеха” Удовлетворение потребителя в условиях рынка потребителя является пер­ востепенной задачей любой организации, независимо от ее формы собствен­ ности и размеров. В то же время для организации, работающей в условиях TQM, это не означает удовлетворение потребностей только внешних потребителей. Каждый сотрудник организации имеет своих собственных потребителей, кото­ рых мы называем внутренними потребителями. Их нужды в соответствии с требованием “делать работу хорошо” также должны удовлетворяться. Для того, чтобы иметь возможность удовлетворить внешних потребителей (внешнее каче­ ство), мы должны удовлетворить внутренних потребителей (внутреннее каче­

ство), не допуская тем самым низкого уровня внутреннего качества.

Низкий уровень внутреннего качества подразумевает различные наруше­ ния в работе системы, вызванные переработкой проекта, повторным произвдством продукта для компенсации некачественной продукции, исправлением дефектного продукта или его уничтожением (хотя на его производство уже были затрачены средства) и различными задержками в процессе, приводящи­ ми, в конечном итоге, к снижению производительности и росту стоимости конечного продукта, соответствующего ожидаемой его ценности со стороны потребителя (продукта с высоким внешним качеством). Усилия по достиже­ нию высокого внешнего качества при низком внутреннем качестве связаны со значительным удлинением lead time, а также с увеличением стоимости про­ дукта за счет возрастания издержек производителя на его переработку и по­ вторное производство. В современных условиях конкурентной борьбы такой производитель обречен на провал. Чтобы избежать низкого внутреннего каче­ ства и обеспечить высокое внешнее качество, необходимо в первую очередь, как подчеркивает TQM, включить в процесс как внешнего, так и внутреннего потребителя и рассматривать взаимоотношения “Поставщик — Потребитель” как непрерывную цепь всего процесса (см. рис. 1.14). Каждый работник в любом звене этого процесса должен знать и понимать потребности не только внешне­ го, но и внутреннего потребителя (рис. 2.4). Основное требование TQM — рассматривать потребителя как участника процесса создания высококачествен­ ного продукта.

Определение нужд потребителя является первым шагом, который необхо­ димо предпринять для того, чтобы включить потребителя в процесс создания высококачественного продукта. Для определения нужд внешнего потребителя необходимо исследовать рынок и реализовать рыночные ожидания при плани­ ровании, разработке и изготовлении продукта (см. гл. 4). Сравнение функций продукта, его исполнения и цены с нуждами потребителя — основа оценки каче­ ства продукта.

Компания, направляя продукт на рынок, выделяет своего потребителя и старается узнать его мнение о качестве товара, на основании которого с помо­ щью обратной связи производит корректировку параметров качества продукта с целью его улучшения для пользователя (рис. 2.5).

статком этого метода является то, что вопросы анкеты представляют мнение составителей и воспринимаются респондентами по-разному. Помимо этого респонденты могут не представлять нужные статистические группы населе­ ния, а многие люди не захотят отвечать на вопросы.

Л и ч н о е а н к е т и р о в а н и е п о т р е б и т е л я (в том числе и по телефону) обеспечивает более быстрый ответ потребителя, чем почта, и дает возможность уточнения и обсуждения вопроса составителя с респондентом. Анкетирование потребителя по почте и телефону могут дать совместно непло­ хие результаты.

Г р у п п о в о е о б с у ж д е н и е в к о л л е к т и в а х п о т р е б т е л е й , представляющих собою группу из 8-12 человек, выбранных для обсуждения проблемы в свободное для них время и согласившихся встретиться для обсуж­ дения проблемы. Такие группы должны возглавляться человеком, имеющим навыки индивидуального интервьюирования. В противном случае такие группы могут представлять мнение (голос) лидера группы. Индивидуальное интервью избегает этого недостатка, являясь эффективным методом для получения ин­ формации о технических и эмоциональных сторонах мнения потребителя.

С л у ш а т ь п о т р е б и т е л я и н а б л ю д а т ь за н и м —эффекшвныйметод, используемый японскими производителями в процессе проводимых выста­ вок и конференций, реализации продукции, когда производитель может только присутствовать и слушать комментарии и разговоры людей, собирая инфор­ мацию о том, как должен выглядеть продукт и каковы должны быть его ха­ рактеристики.

Помимо прямых методов контакта производителя с потребителем суще­ ствует ряд косвенных методов, позволяющих получить необходимые данные. Примером таких методов являются учет данных, полученных на основании публикуемых исследований рынка и специальных отзывов, жалоб потребителя по гарантийному обслуживанию, принятие на себя роли клиента и т.п. В целом необходимо использовать несколько методов одновременно, чтобы получить действительную картину “голоса потребителя”

На основании полученных данных компания корректирует свою работу по улучшению производимой продукции. Потребитель будет удовлетворен, если у него будет продукт необходимого ему качества по цене, соответствующей его ценности, в нужный срок.

Исследования ожиданий и удовлетворенности потребителей могут быть реализованы на различных уровнях в зависимости от целей проводимого об­ следования. Так, их целью могут быть как выяснение мнений потребителей о важности предлагаемого продукта или сервиса, а также их качестве, так и общее их мнение о работе фирмы. Пример результатов такого обследования был приведен в гл. 1 (см. рис. 1.5). Независимо от целей обследования, основной (базовый) критерий качества методологии обследования остается одним и тем же: все соответствующие сектора рынка и категории потребителей должны быть представлены в выборке, соответствующей поставленной цели, т.е. выборка дол­ жна быть репрезентативной (наиболее полно отражающей информацию в со­ ответствии с поставленной для обследования целью). При этом особое внима­ ние должно быть уделено сбору информации о мнении “существенных (важ­ ных) потребителей” для данной фирмы.

При исследовании ожиданий потребителей, индивидуальные и группо­ вые интервью являются наиболее эффективными: прямой контакт с потреби­ телем очень важен для понимания его пожеланий и нужд, суть которых часто бывает трудно уловимой без прямого контакта с потребителем и может быть истолкована по-разному. При исследовании пожеланий потребителей выясне­ ние их мнений с помощью уточняющих вопросов при прямом контактирова­ нии с ними является наиболее экономичным и в наибольшей степени отража­ ет индивидуальность каждого опрашиваемого потребителя. Ведущую роль в этом вопросе играет контактный персонал фирмы.

Пожелания потребителей сортируются по родственным признакам и объе­ диняются в однородные группы, представляющие собой интегральную цен­ ность продукта с точки зрения потребителя, примеры которых приведены во втором (слева) столбце рис. 1.5.

Выяснение мнения потребителя об интересующем фирму объекте может проводиться двумя путями.

Первый предусматривает:

•опрос потребителей с выявлением основных характеристик объекта;

•формирование групп внутри каждой характеристики; конкретизация особенностей исполнения элементов внутри каждой группы.

Результатом такого исследования мнений потребителя является построе­ ние дерева потребительских ожиданий, как это сделано на рис. 1.5.

Второй путь предусматривает наличие дерева, которое может быть пред­ ложено, например, отделом по сбыту и маркетингу компании. При опросе потребителей в этом случае, можно попросить их индексировать каждый ком­ понент дерева по определенной шкале оценок (обычно от 1 до 5), а затем, на основании статистического материала, определить приоритет — степень удов­ летворения потребителя.

При опросе потребителей производитель может также уточнить приори­ тет того или иного компонента дерева путем присвоения ему индекса в соот­ ветствии с пятибальной или десятибальной системой.

Индексация степени удовлетворенности потребителя позволяет количествен­ но оценить вклад различных составляющих качества в общее мнение потреби­ теля о качестве исследуемого объекта. Пример использования такой индекса­ ции для оценки мнения потребителей о качестве работы школьного кафетерия приведен в табл. 2.1.

Ста потребителям было предложено оценить:

• важность девяти предложенных поставщиком составляющих работы ка­ фетерия (компонент дерева) по пятибальной системе, соответствующей при­ ложению 1 табл. 2.1;

качество этих составляющих (компонент дерева) по пятибальной сис­ теме, соответствующей приложению 2 табл. 2.1.

В столбцах I и II табл. 2.1 приведены результаты опроса потребителей о важности услуг кафетерия (компонент дерева) для удовлетворения запросов и нужд потребителей. Причем в столбце I мы видим среднее значение оценки важности каждого компонента дерева, а в столбце II — соответствующую этой оценке значимость (весомость) компонента для потребителя по сравне­ нию с другими предложенными ему компонентами. Как видно из табл. 2.1,

Т а б л и ц а 2.1. Обследование удовлетворенности потребителей работой школьного кафетерия (дерево удовлетворенности потребителей)

очень важным для посетителей кафетерия является качество предлагаемой пищи, и поэтому все опрошенные поставили этому компоненту дерева оцен­ ку 5. В результате этого и среднее значение оценки важности для потребителя качества пищи получилось также 5.

В то же время, для большинства потребителей кафетерия неважно, какие методы обслуживания будут при этом применяться, и поэтому часть из них даже не проставила никакой оценки этой составляющей работы ка­ фетерия. При расчете среднего значения оценки их мнение учитывалось цифрой 0, и как результат — средняя оценка важности метода обслужива­ ния для 100 опрошенных получилась равной 0,8. Суммирование средних