583

Наинформационнойвстречеучастники озвучиваютсвоицелииожиданияотобученияв Центребизнесаименеджмента

НаоткрытиипрограммыобученияРуководители «Заказчика»корректируютиутверждают выбранныеучастникамицели

Передзавершениемобученияучастники презентуют разработанныепланыдействий руководителям«Заказчика»

Длядальнейшеговнедрениянаместах разработанныепланыдействийкорректируютсяс учетомкомментариевруководителей

Рис. 1. Технология работы с целями участников в процессе обучения по образовательной программе НПЦ БиМ

В результате формируется системное видение деятельности структурныхподразделенийЗападно-Сибирскойжелезнойдоро- ги (рис. 2).

121

Цель — cаморазвивающаяся организация

3. Модуль «Управление инновациями, изменениями, персоналоми культурой в поисках синергии со смежными подразделениями»

Рис. 2. Программа для категории 3-го уровня (руководители структурных подразделений)

Центр имеет подходы к обучению, которые легли в основу корпоративного университета ОАО «РЖД», кроме того, он постоянноразвиваеткорпоративныекомпетенциинаосновенепрерывного обучения с ориентацией на широкую специализацию, способностьприменитьзнаниявинновационнойсреде,развитие лидерства и умения работать в команде.

К числу основных образовательных программ, реализуемых Центром, относятся: «Развитие управленческих компетенций», «Техники управления командой», «Бережливое производство и управление», «Система менеджмента качества», «Управление

122

проектами», «Управление маркетингом на железнодорожном транспорте».

Специалисты Центра оказывают широкий спектр услуг по профессиональному сопровождению внедрения изменений на предприятияхтранспортнойотрасли:

1)индивидуальныйкоучингруководителей;

2)командный коучинг;

3)постановка системы наставничества на предприятии;

4)бизнес-репетиторство;

5)управленческий и кадровый консалтинг;

6)тьюторскоесопровождение при составлении индивидуальных планов развития слушателей;

7)подготовка внутренних преподавателей;

8)оценка руководителейлинейныхподразделений и среднего звена методом «Assessment – Сenter»;

9)разработка программ внедрения и аудита бережливого производства и системы менеджмента качества на предприятиях;

10)разработка системы маркетинга на предприятиях (клиентоориентированность бизнеса).

Несомненно, единство подходов в работе с персоналом многократноповышает эффективность кадровых процессов в масштабах всего холдинга.

Можно считать, что предыдущий этап развития Центра, в основу которого было положено создание базы для внедрения инновационныхметодикобразования,активныхформобучения, направленных на работу со взрослой целевой аудиторией, практической направленности обучения, завершен.

В настоящее время на первый план выдвигается решение следующих задач:

1)совершенствования технологии работы в процессе обучения руководителей в соответствии с целями этого обучения для дальнейшего внедрения на местах;

2)построения многоуровневой системы обучения, связанной

сконцепцией обучения корпоративного университета ОАО «РЖД», основанной на единстве подходов в работе с персоналом;

3)актуализациимагистральныхнаправленийразвитияжелезнодорожного транспорта в обучающих программах.

123

УДК 658.31

Е.Н. Кулинич, У.С. Алексеева

РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОАО «РЖД»

В ПЕРИОД РЕФОРМИРОВАНИЯ КОМПАНИИ

Компания ОАО «РЖД» находится в процессе активного реформирования, котороесвязано в первую очередьс необходимостью управленческих изменений – от системы взаимодействия структурных подразделений до кадровой политики и, как след- ствие,формированияновогоимиджакомпании–инновационного и динамичноразвивающегося холдинга.

Железнодорожная отрасль была и остается важнейшей для экономики Российского государства. Прежде всего, это определяется ее инфраструктурным значением – часто дорога является единственным способом перевозки грузов и пассажиров. Обеспечиваяэкономическиекоммуникациистраны,отрасльдает долю грузооборота до 42,2 %, а пассажирооборота – 37,7 %. Именно поэтому реформирование железнодорожных предприя- тий–этосерьезныйшагвразвитииэкономическойи социальной сфер российского общества и государства.

КомпанияОАО«РЖД»находитсявпроцессесерьезнойтрансформации. Из управляемого по отраслевым вертикалям предприятияонапревращаетсявдоговорнойхолдинг,ориентированный на привлечение сторонних инвестиций и управляемый посредством корпоративныхпроцедур:собранияакционеров, формирования органов управления дочерних обществ, вхождения в их состав представителей ОАО «РЖД» – членов советов директоров. В ходе реформы постепенно происходит специализация предприятий по видам бизнеса и связанная с этим оптимизация организационной структуры. Однако необходимо, чтобы специализациябизнеса непривела к нарушениювзаимодействиямеждуподразделениями компании, ориентированными на выполне- ниеважнейшейзадачи–обеспечениебезопасногоиэффективно- гофункционирования транспортной системы страны, поэтомув холдинге создается сильная корпоративная вертикаль – правление холдинга, совещательные органы, аппарат управления, железные дороги.

124

Такая структура позволит в полной мере реализовать общую корпоративную стратегию, продуманно реагировать на рыночныеизменения,проводитьцелостнуюкорпоративнуюполитикуи формировать общую корпоративную культуру.

Вжелезнодорожной отрасли в течение продолжительного исторического времени создавалась и укреплялась уникальная корпоративнаякультура. Сегодняна этапереформированияэлементы этой культуры нуждаются в дополнительном развитии и некотором видоизменении, но процесс трансформации любой целостной, живой структуры, к которой в том числе относится и корпоративная культура, очень сложен, болезнен и требует системных знаний и последовательности действий.

Железнодорожная отрасль России имеет длительную историюразвития,напротяжениикоторойформировалисьпринципы

истильработыеепредприятий,традицииуправления,специфика коммуникаций, то есть тот особенный уклад, без анализа развитиякоторогоневозможнопониманиесовременныхособенностей культурыкомпании.

Втечение всей истории своего развития отрасль имела для государства важнейшее экономическое, политическое и социальное значение. На общем фоне положение железнодорожника отличалось не только относительным материальным благосостоянием,ноивысокимуровнемполученногоспециализированного образования. Постепенно в обществе формировалось представление ожелезнодорожниках какоб элитарном классепроизводственников с особой корпоративностью, базовой ценностью которой является ответственность, что в свою очередь еще большеобъединяло отраслевиков и способствоваловозникновению традиций и институтов, которыедосих пор в существенной степени определяют характер железнодорожной корпоративной культуры. Итак, ее отличительными чертами являются:

–преемственностьпоколений.Значительныйпроцентсотруд- ников – из семей, где кто-либо (а иногда и не одно поколение) работал на железнодорожном транспорте. С детства их жизнь проходила в среде, наполненной разговорами о транспорте, о производстве, о требованиях, которые предъявляет профессия, они овладевали требуемыми правилами поведения и стилистикой мышления, копируя имеющийся перед глазами образец –

125

родителей. Такимобразом, подходяк выборупрофессии и включению в производственную деятельность, продолжатели железнодорожных династий были максимально ассимилированы к профессиональной средеи являлись носителями корпоративной культуры, корпоративностии традиций наподсознательноусвоенных моделях поведения, что способствовало культивированию в среде железнодорожников таких ценностных качеств, как ответственность за безопасность и конечный результат и дисциплинированность;

–специализированные, профильныевузы. Погружениевпрофессиональную средувэтих учебных заведениях сопровождается гораздо большей социально-профессиональной адаптацией (что, как правило, свойственно военным учебным заведениям), чем в вузах широкого техническогопрофиля, гдеспециальности разделеныпофакультетам.Обучениевтакихусловияхприводит

ктому, чтобольшинство учащихся овладевает нетолькопрофессиональнымизнаниями,ноипсихологическимиикультурологичес- кимистереотипамипрофессионально-ориентированнойсреды;

–стажировки и практика. Подобная адаптация играет в первую очередь социальную роль. Живое общение студентов и работниковотрасли,носителейкорпоративногодухаприпрохождениипроизводственнойпрактики,стажировок,выполнениидипломных и исследовательских работ приводит к быстрому освоению и закреплению ролевых производственных моделей;

–профессорско-преподавательский состав учебных заведений,имеющийпроизводственныйопыт.Преподаватели,пришедшие на кафедру не сразу со студенческой скамьи и после аспирантуры, а имеющиеопыт производственной и организаторской деятельности, в процессе обучения студентов отражают корпоративныеинтересытойпрофессиональнойсреды,изкоторойони вернулись в учебное заведение.

В результате все это приводит к тому, что существенная часть людей, работающих в отрасли, не только образованные и компетентныеспециалисты, нои носители весьма определенной корпоративной ментальности, которая, передаваясь из поколения в поколение и постепенно цементируясь в ролевых моделях и ценностях руководителей среднего и высшегозвена, претерпевает слабые изменения.

126

Особенность «железнодорожной» ментальности в течение продолжительного исторического времени в существенной степени определялась, помимо названных черт, двумя ключевыми факторами:

1)специфика и тип организации. Являясь стратегически приоритетной для экономики и безопасности страны, отрасль исторически проходила свое становление в качестве военизированнойорганизации.Это,безусловно,сформироваловесьмаопределенныепринципыработы:управленческаяиерархия,значимость статуса, жесткий стиль общения, значимость статусной идентификации, котораязадает стильи характеруправления. Корпоративная иерархия основывается на точном распределении функций и служебных задач. Определяющая значимость статуса наиболее присуща такому типу корпоративной культуры, как «Эйфелева башня», которая характеризуется жесткостью структуры, когда изменения в компании начинаются с изменения правил,переписыванияпринципов,процедур,квалификационных требований, что всегда требует времени и организационных усилий. В течениедлительного историческогопериода корпоративная ментальность работников отрасли предполагала следующие ценностные приоритеты: лояльность, ответственность в рамкахпоставленныхзадач,точноеследованиеинструкции,взвешенныйиосторожныйподходкинициативам.Формировавшиеся изпоколениявпоколениеценностно-нормативныепринципысо- храняютактуальностьдосихпори вусловияхрыночногореформирования компании, превращенияеевхолдингтребуютнового осмысления и развития в контексте рыночно ориентированных экономическихусловий;

2)особенности рынка труда. Наибольшее количество специалистовприходилииприходятнажелезнуюдорогуизпровинциальных регионов и городов, где железная дорога является градообразующим и часто единственным стабильно работающим предприятием. Столичные жители имеют возможность мобильного поиска работы, а соотношение уровня заработной платы, социальных гарантий и напряженности работы далеко невсегда позволяетжелезнодорожнойотрастивыдерживатьконкуренцию

скомпаниями, нанимающими молодых специалистов. Несомненно,жительпровинциальногогородаявляетсяносителемопре-

127

деленной ментальности и в большей степени, чем столичный, имеет склонность к исполнительской точности, мышлению в рамках иерархии, социальной инертности, консерватизму, он не всегда готов брать ответственность на себя.

Следует отметить, что человек, проработавший в компании долгийсроки выросшийвкарьерномплане(особенно–снизшей ступени до руководителя среднего звена), в полной мере становилсяносителем особенной корпоративной культуры компании. Таким образом, среднестатестический руководитель – это образованный,лояльныйиконсервативныйспециалист,действующий и несущий ответственность в рамках поставленных задач, инструкции, иерархии и статуса, с осторожностью подходящий к рискуи нововведениям, преданный отрасли.

Однако современные экономические отношения и процесс реформирования компании ставят вопрос о дальнейшем развитии ее корпоративной культуры, внедрении новых ценностей и принциповработыспециалистовируководителейкомпании.

Чтобыбытьуспешной, крупная современнаякорпорациядолжна стать экономически эффективной, гибкой, инновационной, клиентоориентированной, способной быстрореагировать на меняющиеся рыночные условия. Естественно, ключевым фактором влияния является человеческий ресурс – сотрудники и руководители компании. Руководящие посты должны занимать люди, способные адаптироваться к переменам, брать инициативу на себя, проводить идеологическую подготовку коллектива, т.е. формировать корпоративную культуру, отвечающую требованиямсовременности, ибыть«духовными»лидерами, образцами корпоративного поведения, трансляторами ролевой модели корпоративнойкультуры.

Внутренне обоснованная определенная приверженность отраслевиков авторитарному стилю руководства и иерархическомууправлениютребуеткорректировки всовременных условиях, когда наиболееважными становятсяумениябратьинициативуи ответственность на себя, работать в команде, мобильно реагировать на изменения. Действительно, в большинстве организаций авторитарный стиль приводит к привычке перекладывания ответственности,невериювреализациюинициатив, бюрократическим задержкам, нередко и уходу молодых специалистов,

128

ориентированныхнадругиеценностиипринципыработы.Темне менее такой стиль управления определяется ответственностью за конечный результатвдостижении цели, которую ставятперед железнодорожниками общество и государство.

Сегодня в железнодорожной отрасли сложилась уникальная ситуация:определеннаязакрепленностьужесформировавшихся принципов и ценностей корпоративной культуры, чему способствуютспециализированныевузы,ранняяадаптациястудентовк отрасли,традицияпреемственностипоколенийжелезнодорожников (когда существующая система поддерживает саму себя) сочетается с необходимостью «свежего вливания», «размораживания»корпоративнойкультуры,появленияновойкорпоративной ментальности. Это становится важнейшей, требующей решения задачей, игнорирование сложившейся ситуации может привести к возникновениюкультурыдвойныхстандартов, когда официальнодекларируютсясовременныепринципыиценности– «как надо», а на практике существуют устаревшие.

Таким образом, в период реформирования перед отраслью стоитзадачаграмотногои последовательногоразвитиякорпоративных ценностей в сторону более эффективных в современных рыночныхусловиях.

Опираясьна Стратегиюразвитиякадровогопотенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 г. и Стратегию развития железнодорожноготранспортавРоссийскойФедерациидо2030г.,руководство ОАО «РЖД» параллельно со структурными изменениями проводитпроцессидеологическогореформированиякомпаниии трансформации корпоративной культуры. На основе указанных программных документов, а также в соответствии со Стандартом по качеству ОАО «РЖД» от 2009 г. были определены современные ценности и принципы работы железнодорожных предприятий,ключевыекомпетенцииуправленцевисотрудников холдинга,средикоторыхопорнымиявляются:лидерстворуководителей, высокое качество работы и безопасность, клиентоориентированность, компетентность, креативность и корпоративность. Именно лидерство на основе профессиональной компетентности и ответственность за конечный результат являются платформой стратегического развития компании. Кроме того, определенные «Стандартом» ключевые компетенции задают

129

идеологическиекоординатыновойкорпоративнойкультуры,определяют характер программ и мероприятий реформирования в этомнаправлении.

Особое место в этом процессе занимает работа корпоративного университета ОАО «РЖД», который предлагает систему дополнительногокорпоративногообразованияруководящегосостава. Действительно, сам масштаб деятельности компании, огромный управленческий резерв кадров всех номенклатур и дефицит профессиональных управленцев требует системного подхода к подготовке руководителей по всей сети железных дорог. На протяжении долгого времени компании не хватало площадки для обмена знаниями и развития компетенций, места, где формировались бы единые принципы управления, формы мотивирования ключевых менеджеров посредством повышения ихквалификациии,какследствие,предоставленияимвозможностей карьерного роста внутри компании.

Сегодня целью университета является создание ресурсов для планируемогопрофессионального роста и развития руководителей, формирование совершенно нового стиля управления, основанного на принципах лидерства и команды, способствующего активизацииинновационныхпроцессов.Корпоративныйуниверситет проводит оценку, формирует и развивает компетенции руководителей, т.е. создает кадровую базу для ухода от корпо- ративнойкультурыкомандно-административноготипаивыстра- иванияновой,ориентированнойнарынокиконкуренцию.

Другоезначимоенаправлениевобластиреформированиякорпоративной культуры в целом и корпоративного управления в частности – это работа над программами обновления кадрового потенциала,такимикак«МолодежьОАО«РЖД»(2011–2015 гг.)». Основная цель программы – привлечение, закрепление, профессиональное становление и развитие на основе этого молодых работников, вовлеченных в решение корпоративных задач, разделяющих ценности компании и в первую очередь общую ответственность за конечный результат и эффективность работы подразделений,обладающихтребуемымипрофессиональнымии корпоративнымикомпетенциями.

Как показывает общемировая практика, основным устойчивымисточникоминициативыворганизационныхпреобразовани-

130