583

ях,техническомпереоснащении,внедренииновыхметодикявляется молодежь. От темпов развития компании и роста ее доходности прямо зависит рост социальной защищенности и обеспеченности молодого работника и членов его семьи. Производственная отдача молодого работника, в свою очередь, влияет на темпы роста производительности, улучшениефинансово-эконо- мических показателей работы компании. Поэтому качественно изменяется мотивационная составляющая, побуждающая работника к дальнейшему совершенствованию и саморазвитию. Взаимовыгодной длякомпании и молодогоработника становится реализация последним своего потенциала, его активная жизненная позиция, способствующая профессиональномуросту.

К наиболее интересным и значимым проектам и направлениям работы с молодежью, позволяющим вовлекать молодых специалистов в решение корпоративных задач и в активном режимеосваиватьценности и принципыкомпании относятся:

–молодежный конкурс инновационных проектов «Новоезвено» – ежегодный общесетевой конкурс проектов, направленный на активизацию молодежи и ее вовлечение в процесс инновационного развития ОАО «РЖД»;

–корпоративный клуб«Команда 2030», который обеспечиваетэффективныекоммуникации междумолодыми работникамии существует как в формате очного (слеты, конкурсы, тренинги) так и заочного (виртуального) взаимодействия с использованием интернет-портала, предоставляющего возможности обучения, информирования и общения –дистанционныеучебныекур- сы, библиотека документов, новостные ленты, а также средства удаленной коммуникации (чаты, форумы, блоги);

–слеты молодежи, на которых проходят презентации проектов команд молодых работников магистрали, а также тренинги, круглые столы, направленные на развитие личностных и управленческих качеств участников. Представленные на слете проекты разрабатываются в рамках инновационного конкурса проектов ОАО «РЖД» «Новое звено».

Кроме специальных мероприятий в компании действует еще ряд целевых программ, помогающих молодежи адаптироваться

вкомпании, быстро осваивать ее принципы и ценности, решать насущныежилищныеи финансовыепроблемы.

131

На железнодорожных предприятиях уже сделан ряд шагов, значимыхдлядальнейшегоразвитиякорпоративнойкультуры,и можноговоритьопроцессепоэтапноговнедренияновыхценностей и принципов работы, но перед отраслью все еще стоят задачи, решение которых сложно само по себе и требует последовательного и системного подхода.

Соднойстороны,ориентациянарынок,повышениеконкурентоспособности и экономической эффективности требует от компанииклиентоориентированности,инновационности,чтоневозможнобез развитияинициативы сотрудников, проектногомышления и управления рисками. Но, с другой стороны, специфика деятельностикомпании,государственно-институциональныйха- рактер работы отрасли ставят во главу угла такие принципы производственной деятельности, как стабильность и безопасность, что в свою очередь требует от сотрудников дисциплинированности,исполнительности,плановогоподхода,иерархически регламентированноговзаимодействияиминимизации рисковых инициатив – всего того, что культивировалось корпоративнойидеологиейиактуализировалосьвмоделяхповеденияработников в течение долгого времени.

Вырастить специалиста и воспитать управленца – носителя такихценностей–непросто.Действительно,реализациянапрак- тике принципа безопасности приводит к жесткому следованию внутрипроизводственнымпроцедурами регламентам, кприоритету дисциплины над творчеством, а следствием такого подхода чаще всего становится чрезмерное администрирование, авторитарные методы управления, что мешает развиваться проектной мобильности,практикеделегированияполномочийиинициативной ответственности.

По сути дела, перед руководством компании стоит сложнейшая задача вырастить ответственного, дисциплинированного, действующегов рамках регламента и прописанных полномочий инициативноголидераиноватора.Реализоватьэтокомпетентностное сочетание может только дифференцированный подход, предполагающий определение условий, принципов и сфер как регламентации, так и проявления инициативы и делегирования полномочий. Необходимо не только создавать условия для становленияновыхкорпоративныхценностей,ноипроводитьпосто-

132

янное наблюдение за процессом изменений, контролировать и корректировать это развитие через обучение, информирование, разъяснительную работу, вовлечение сотрудников в решение новых задач. В ином случае следствием подобной амбивалентности корпоративной идеологии будет ее нестабильность и неоднородность по отдельным подразделениям корпорации.

Крометого, постояннаяразъяснительнаяработа, информационный обмен с упором на обратную связь становятся особенно актуальными, если учитывать существующее сегодня отчуждениеработников массовыхпрофессий отруководства компании в целом. Для решения этой проблемы целесообразно:

–разработать способы доведения необходимой информации досотрудниковиполученияобратнойсвязивразныхформахипо нескольким каналам: корпоративное телевидение, горячие телефонные линии, встречи руководителя с коллективом, корпоративные мероприятия, стенды и листовки в местах отдыха и т.п.;

–подавать информацию в простой и ясной форме на доступном языке и, повозможности, сопровождая ееживыми примерами;

–отслеживать, чтобы информационная тематика лежала в сфере интересов работников массовых профессий. Прежде всего следует активно обсуждать проблемы социальной защищенности, улучшения условий труда, развития человека и его карьерногороста,проводитьцеленаправленнуюипродуманнуюполитикуформирования позитивного имиджа компании, разрабатывать лозунги, понятныекаждому работнику, разъяснять ценности, приемлемые на всех уровнях.

Общиеценности являютсястержнем сплоченности коллектива, поэтому их разъяснение и продвижение имеет ключевое значение. В основе ценностного сплочения может лежать идея важностиотраслидлястраны, историческойисовременнойроли железной дороги. Поэтому работа музеев, освещение в СМИ примеров участия железнодорожников в значимых для страны событиях, от трагических до героических, достойные традиции стройотрядов, спортивные мероприятия, забота о ветеранах – все, что действительно может формировать чувство гордости, – должно активно освещаться и обсуждаться в различных корпоративныхисточниках.

133

Однако любое идеологическое воздействие, не подкрепленное заботой о сотрудниках сейчас и сегодня на местах, не будет иметь долгосрочного эффекта. В связи с этим нам кажутся принципиальнозначимыми:

–организация культуры рабочих мест, предполагающая разумное соотношение между работой и отдыхом;

–изменениекультурыуправления и кардинальное изменение культуры общения;

–внедрение социально ориентированных информационных технологий (социальных сетей и т.п.);

–усиление ориентации профсоюза на работников, когда он становится реальным защитником прав трудящихся и гарантом трудовой дисциплины для работодателя;

–проведение на предприятиях семейных мероприятий с участием второго члена семьи.

Отдельно следует выделить проблему недостаточного внешнегопозиционированиякомпании.За долгоевремясформировалось отношение к компании, как к организации недостаточно клиентоориентированной, неучитывающей запросы и интересы потребителей.Сегодняпринципклиентоориентированностистановится самым значимым, поскольку является залогом конкурентоспособности и прибыльности ОАО «РЖД». Здесь важна работа в двух направлениях:

1) создание инфраструктуры, работающей на формирование позитивного имиджа компании, ведущей мониторинг обратной связи с партнерами, клиентами, потребителями услуг, быстро реагирующейна поступающиежалобыипретензии,целенаправленно занимающейся созданием образа ОАО «РЖД» как современной,технологическиразвитойкомпании,начинаясактивного визуального позиционирования и заканчивая проведением публичныхсоциальнонаправленныхмероприятий;

2)разработка продуманной PR-компании и системыпостоянного взаимодействия с внешними СМИ и социальными сетями, что должно быть нацелено на информирование о деятельности, планах,проблемахкомпании,социальнозначимыхмероприятиях, проводимых под эгидой ОАО «РЖД».

Требует внимания и Кодекс деловой этики ОАО «РЖД» (2006 г.). Сам факт его написания указывает на готовность

134

компании брать на себя определенные этические и моральные обязательства. Однако назвать кодекс работающим сложно. Представленнуювэтомдокументемиссиюи ценностикомпании можно охарактеризовать как крайне обобщенные, но, безусловно, отражающиепотенциалкомпаниина данномэтаперазвития. Характер ценностей указывает нам на то, что Кодекс является скорее административным, чем трудовым, поскольку больший акцентставитсянапринципывзаимоотношений сгосударством, акционерами, партнерамии инвесторами, а нетрудовымколлективом.

В целом существующий Кодекс не удовлетворяет полностью внутрикорпоративным потребностям компании в период активного кадрового реформирования, поскольку в нем не описано ядрокорпоративнойидеологии,неразъясняютсянивнутрикорпоративныеценности,ниключевыепринципывзаимодействиятопменеджмента и персонала, неотражен инструментарий трансляции корпоративных ценностей, норм и ключевых компетенций. Поэтому на данный момент стоит вопрос создания действительно работающего кодекса компании, который и должен быть основой устойчивой и ориентированной на рыночное развитие корпоративнойкультуры.

Библиографическийсписок

1.КулиничЕ.Н.ОпыткадровогоменеджментаЗападно-Сибирскойжелезной дороги. Новосибирск: Изд-во СГУПСа, 2009.

2.Кулинич Е.Н., Росляков А.Е., Ветров С.А. Проектирование профессио-

нальных перспектив молодых специалистов для ж.-д. транспорта. Омск: ОмГУПС, 2009.

3.Лапидус Б.М. Железнодорожный бизнес: как встать на главный путь. М.,

2009.

4.Лякишева О.М. Менеджмент на железнодорожном транспорте. М.: УМК МПС, 2002.

5.Пумпянский Д.А. Корпоративное управление в России. М.: Academia,

2002.

6.Шишмаков В.Т., Шишмаков С.В. Инновационный менеджмент на железнодорожном транспорте: Учеб. пособие. М., 2006.

135

УДК [331.101.3+331.45]:656.2

В.И. Медведев, И.А. Трубникова, Р.Ю. Давыдова

МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ ЖЕЛЕЗНЫХ ДОРОГ

КБЕЗОПАСНОМУ ТРУДУ

Впроцессе реформирования ОАО «РЖД» придает большое значение системе управления охраной труда на предприятиях отрасли и способаммотивацииработниковкбезопасномутруду. Актуальностьпроблем мотивации персонала кбезопасномутруду признается сегодня и наукой, и практикой [1]. В настоящей статье сделана попытка на основе рассмотрения современных методов мотивации работников предложить элементы системы по практическому управлению мотивацией работников к достижению высоких результатов в вопросах организации работы по охране труда, профилактики производственного травматизма и профессиональных заболеваний в структурных подразделениях Западно-Сибирской железной дороги – филиале ОАО «РЖД».

Реализация поставленной цели потребовала решения задачи определения возможных путей повышения мотивированности работников. Исходя из факта обоснования в работе [2] процесса мотивациикакактуализацииудовлетворенияпотребности,который является бесконечным, на практике задача мотивации работников к безопасному труду представляется также постояннойинепрерывной.

Комплексность задач по решению существующих проблем требует реализации различного рода мероприятий, таких как созданиеметодических разработок, национальных стандартов и отраслевых регламентов, подготовка законодательных инициатив, разработка целого ряда программных продуктов, а также проведениеорганизационныхиадминистративныхмероприятий. Представляется целесообразным отразить новые вопросы оценкиуправленияохранойтрудавнациональнойсистемеуправления охранойтруда,которуювозможноввестифедеральнымзаконом. Заинтересованность работодателя в улучшении охраны труда должна быть предусмотрена в его ответственности за соблюдение установленных государственных нормативных требований охраны труда.

136

Нами разработан и подготовлен для внедренияпроект «Положения о системе мотивации в структурных подразделениях За- падно-Сибирской железной дороги», а также составлены методическиерекомендации «Формированиесистемымотивации безопасного труда работников». Методическиеосновы разработки изложеныниже.

1. Цели, назначение и сфера применения

Согласно принятой стратегии развития ОАО «РЖД» [3, 4], в филиалах Компании, Дирекциях, дочерних и зависимых обществах,структурныхподразделенияхпроисходитформированиеи совершенствование системы мотивации персонала к безопасному труду.

Разработанные методические рекомендации предназначены для построения в структурных подразделениях системы мотивации работников к безопасному труду на объективизированной основе. Следует учитывать, что мотивация – сложный процесс управления поведением человека в процессе трудовой деятельности,основанныйнаобъективномсовпаденииинтересовработников и работодателей.

Положения проекта служат для целей гармонизации интересов,повышениябезопасноститруда, сниженияиздержекиповышениясоциальнойэффективности.Принципымотивации,накоторых следует основываться, представляют собой сочетание морально-психологических,экономическихиадминистративных стимулов, понятных каждому работнику. Основа результата – формирование внутренней мотивации работников: безопасная работа выгодна (материальное стимулирование) и престижна (моральный стимул, статус в коллективе).

Впредложеннойметодикереализованважный принципсочетания персональной мотивации работника и общих показателей обеспечения безопасных условий труда всего трудового коллектива.

2.Мероприятия поизучению уровня безопасности

Дляформированиясистемыуправлениямотивациейработников предприятия обоснована необходимость реализации мероприятий на трех уровнях, которые можно обозначить как «Работ-

137

ник», «ИТР-производственный персонал» и «Руководящий состав». На I уровне «Работник» необходимо выявить личностнопсихологическийпортретработникасцельюобъективизацииего внутреннихустановокспомощьюследующихвнешнихкритериевоценки:

1)отношениеработника к необходимости повышения уровня безопасности и требований поохранетруда сцелью приложения максимальных усилий для достижения результатов в области охраны труда;

2)степень мотивированности работника, определение возможных путей управления его поведением;

3)формирование убежденности работника в справедливости тезиса «Безопасный труд и выгоден, и престижен».

Мероприятия по оценке безопасности на данном уровне осуществляет инженер по охране труда предприятия (подразделения).

На II уровне «ИТР-производственный персонал» критериями оценки являются:

1)состояние индивидуальной работы с персоналом;

2)участие в школах, cеминарах, привлечение других форм изучения передового опыта;

3)разработка локальных нормативных актов поохранетруда

всистеме мотивации, рассмотрение других форм обобщения практики применения современных методов.

Эффективность этой работы оценивает руководитель подразделения совместно со службой охраны труда и промышленной безопасности (НБТ).

В оцениваемый руководящий состав III уровня входят: руководитель структурного подразделения, заместитель руководителя, в том числе главный инженер, ответственный за охрану труда в производственном коллективе.

Оценка осуществляется по конечному результату службой охраны труда и промышленной безопасности на основе интегрального критерия, в качестве которого предложен рейтинг R, определяемый в соответствии с нижеизложенной процедурой.

138

3. Рейтинг подразделений как оценка эффективности руководства

Исходные данные для расчета рейтинга подразделений представлены в таблице.

Показатели для расчета рейтинга подразделений

Еслинапредприятиипроизошлонарушениетребованийохранытрудаилитрудовойдисциплины,сопровождающеесятяжелыми последствиями, то премии лишается не только трудовой коллектив (бригада), нои болеевысокий управляющий уровень.

Рейтинг подразделения рассчитывается по формуле

где Yi – уровень фактора, i – степень учета фактора.

При этом предлагается следующее ранжирование рейтинга:

–R1 – высший (от 90 % до 100 %);

–R2 – положительный (от 75 % до 90 %);

–R3 – удовлетворительный (менее 75 %).

Оценка коллектива на основе «персональныхданных»производится согласно следующей процедуре:

а) осуществляется оценка уровня мотивации (УМ) каждого работника производственногоколлектива:

139

где n1 – число пунктов декларации, представленной в части 5 данной статьи, которые работник принимает к выполнению и выполняет; n2 – общее число пунктов-обязательств декларации; б) каждому работнику присваивается персональный уровень УМ1, УМ2, УМ3 соответственнопри значениях:УМ 0,9,

УМ 0,75...0,9,УМ 0,75.

Работапоповышениюперсонального(индивидуального)рейтинга должна проводитьсяответственным инженером поохране труда в подразделении (рисунок);

Стимулирование по уровням мотивации

в) для персональной оценки коллектива определяется показатель 1 по формуле

гдеN(УМ1),N(УМ2),N(УМ3)–числоработниковсперсональны- ми уровнями УМ1, УМ2, УМ3 соответственно.

К подразделениям, достигшим высоких показателей, можно применить такой методмотивации, как выделениедополнительной ставки инженера по охране труда, которой специалисты вправе распорядиться по своему усмотрению.

140