книги / Развитие персонала.-1

Какова была цель вашей командировки, какие уроки вы извлекли?

Задавались также вопросы, касающиеся практического обеспечения поездки (гостиниц, безопасности, работы организаторов на местах и пр.).

Формализованное интервью вносилось в базу знаний. Перед очередным вояжем кого-нибудь из сотрудников администраторы подбирали в базе интервью того, кто уже был в той же стране или ездил куда-либо с той же целью (решение схожих задач). Это интервью, содержащее прошлый опыт, рекомендовалось для ознакомления. По возвращении организовывали неформальную встречу для дополнения

икорректировки информации – уточняющие вопросы прибывшему из командировки задавал тот, чье интервью уже хранилось в базе компании. Таким образом, информационная база структурировалась по поездкам с однотипными задачами. Доступ к электронным версиям интервью был свободным в рамках организации, поэтому реальную выгоду от базы знаний получали все сотрудники, что, кроме прочего, оказывало на них сильное мотивирующее воздействие.

«Профили знаний»

Создание «профиля знаний» – известный, но не получивший широкого распространения метод извлечения скрытого опыта. Он предполагает, что все сотрудники переписываются друг с другом по электронной почте, просматривают интернет-ресурсы, заходят в интранет и сохраняют документы в базах. А компания, отслеживая их контакты и увлечения, создает «профили знаний» – срезы интересов, коммуникаций

ивзаимодействий. Руководство может использовать такие «профили», например, для привлечения сотрудников к участию в новых проектах, для выяснения разных точек зрения на какую-то проблему или получения экспертной оценки ка- кой-либо ситуации.

Для создания «профилей знаний» нужны специальные технологии, подобные тем, что применяются на серверах знакомств, на сайтах туристических компаний. Но они не получили широкого применения, поскольку предполагают

151

полный контроль над действиями сотрудников, а это противоречит законодательству многих стран. К тому же такой способ выявления скрытого опыта трудно назвать добровольным.

«Энциклопедии» и «справочники»

Однако другой метод создания «профилей знаний», основанный на заинтересованном участии сотрудников, получил значительное распространение в западных компаниях. Речь идет о таких инструментах, как «энциклопедии», «желтые страницы» и прочие виды справочников. Какое они имеют отношение к обнаружению скрытых знаний? Дело в том, что они содержат не только формализованную информацию (например, в виде детального описания компетенций и проектов), но и неструктурированную часть (личные характеристики, увлечения, сведения о семье и др.), которую сотрудники заполняют в свободной форме. Особой популярностью пользуется вопрос: «От чего вы получаете удовольствие?». На каждой индивидуальной страничке есть контактные данные и фото, что дает возможность не только связаться с человеком, но и облегчает первый контакт. Эти странички находятся в «частной собственности», владельцы самостоятельно наполняют их той информацией, которую считают интересной и важной.

В компании ВВС более 25 тысяч сотрудников, работающих по всему миру. Там хорошо понимают, насколько важно знать, кто есть кто и кто что делает. Людям, выполняющим похожие задачи, но работающим в разных подразделениях, сложно поддерживать связь, и зачастую, не зная, что опыт решения подобной проблемы уже существует, они тратят время на «изобретение велосипеда». В конце 90-х в компании не было другого инструмента для взаимодействия, кроме корпоративного каталога с перечнем сотрудников и их служебных телефонов. Поэтому было принято решение разработать онлайновый механизм Talk Gateway, с помощью которого можно было бы общаться неформально, быстро и эффективно обсуждая рабочие вопросы. Сначала открыли форум, посетители которого могли в оперативном порядке

152

решать профессиональные вопросы. С его материалами мог ознакомиться любой из 25 тысяч сотрудников ВВС. В компании умышленно отказались от интенсивной рекламы этого инструмента, позволив информации распространяться от человека к человеку. Это повысило степень вовлеченности

идоверия к новому подходу, сущность которого заключалась в открытости и желании делиться живыми неформальными знаниями и опытом. Результаты этого проекта превзошли все ожидания. Количество посещений форума Talk Gateway достигло 90 тысяч в месяц.

Люди пользовались новой технологией весьма охотно

иуспешно решали возникающие рабочие проблемы. Тогда директор отдела по управлению знаниями ВВС Юан Семпл проанализировал возможности усовершенствования этого инструмента – создания в компании онлайновых справочников и энциклопедий. Обычно в таких энциклопедиях гармонично сочетаются структурированная и неструктурированная части – официальные документы (с именами авторов и данными для контакта) дополняются личными страничками. При

поиске человека можно получить не только его телефон и электронный адрес, но и много других сведений, что облегчает установление контактов и экономит время. Немаловажной оказалась также функция идентификации людей со схожими увлечениями – создание «сообществ по интересам». Теперь возможности Talk Gateway активно используются в ВВС при поиске людей для работы над специфическими проектами, где необходимы не только знания и опыт, но и специфические компетенции и особый способ мышления.

3.5. Продвижение персонала

3.5.1. Понятие служебно-профессионального продвижения

Служебно-профессиональное продвижение – процесс поступательных перемещений работников по различным должностям и профессиональным категориям в организации.

153

Цели служебно-профессионального продвижения определяются интересами организации и состоят:

•в обеспечении организации кадрами руководителей и специалистов из числа собственных сотрудников;

•подготовке качественного персонала для занятия должностей в организации;

•развитии мотивации достижений (повышения профессионализма) у персонала;

•снижении текучести высококвалифицированных специалистов и руководителей;

•обеспечении преемственности традиций организации;

•поддержке регулируемого обновления персонала на ключевых должностях и др.

Служебно-профессиональное продвижение объективно связано с реализацией карьеры сотрудника, поэтому управление карьерным ростом является основной функцией в данном процессе.

Служебно-профессиональное продвижение и карьера – близкие, но не равнозначные понятия. Карьера работника связана с его индивидуальным самоопределением и может быть реализована, например, через получение более ответственной работы, более высокого профессионального статуса специалиста, престижной должности в организации, достижение более высокого материального уровня.

Карьера – поступательное развитие работника по выбранному им пути деятельности, обусловленное изменением профессиональных навыков, способностей, квалификационных и должностных полномочий и возможностей, связанных

струдовой деятельностью работника. Карьерное развитие работника происходит в течение его трудовой жизни и реализуется, как правило, в нескольких организациях. Цели карьеры сотрудника изменяются по мере того, как изменяется сам человек. Людям молодого и зрелого возраста свойст-

154

венны различные взгляды на профессиональный и должностной рост (табл. 8).

37 Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предпри-

ятия. – М.: Дело, 1998. – С. 81.

155

Внутриорганизационная карьера работника охватывает последовательную смену стадий его развития в рамках одной организации. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях своей жизни, желает знать перспективы служебного роста и возможности профессионального развития в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить.

Управление карьерным ростом в организации основано на выявлении интереса сотрудников к продвижению и согласовании этого интереса с потребностями предприятия в специалистах и руководителях. Реализуя индивидуальные карьерные цели, работник осваивает новые профессиональные области, приобретает знания и навыки более высокого уровня, становится все более квалифицированным специалистом, что безусловно, согласуется с потребностями предприятия. Следует заметить, что при отсутствии возможностей для развития карьеры мотивация персонала существенно снижается, а значит, люди будут работать, не используя свой потенциал в полной мере.

3.5.2. Модели продвижения персонала

На практике существуют два основных подхода к управлению служебно-профессиональным продвижением, при реализации которых осуществляются вертикальные или горизонтальные перемещения сотрудников.

Первый подход основан на вертикальном продвижении сотрудника путем последовательного перемещения по управленческим должностям в организации. В основе управления вертикальными перемещениями сотрудников находится деятельность по созданию и подготовке кадрового резерва предприятия, в который включаются специалисты и руково-

156

дители, способные со временем занять более высокие должностные позиции.

Чаще всего именно с этим типом продвижения связано представление об успешной карьере. Однако такой подход может быть применен далеко не во всех организациях хотя бы просто потому, что структура предприятия не имеет достаточного числа должностных позиций. Поэтому часто организации, особенно в сфере малого и среднего бизнеса, считают, что управление карьерой сотрудников просто невозможно. Тем не менее исследования показывают, что часто причиной ухода работника из организации является именно отсутствие возможностей для продвижения. Таким образом, организации, не осуществляющие деятельность по развитию карьеры своих сотрудников, теряют квалифицированных, работоспособных и целеустремленных работников.

Для руководителей и специалистов, чьи возможности должностного роста исчерпаны в данной организации, получает распространение практика горизонтальной карьеры, обеспечивающей возможность овладения новыми сферами деятельности и постоянного поддержания интереса к работе (например, в других подразделениях).

Способами реализации горизонтальной карьеры, связанной в большей степени с обогащением содержания труда, являются, например: участие сотрудника в работе специальных творческих групп, чередование видов работ, временное назначение на более высокую должность, предоставление возможности заниматься научной карьерой, участие в обучении других работников и т.д. На практике эти два основных направления служебно-профессионального продвижения сотрудников реализуются в виде той или иной модели перемещений, в зависимости от условий конкретного предприятия.

Первая модель отражает традиционный подход к управлению продвижением персонала и реализуется в боль-

157

шинстве организаций. Его основу составляет работа с кадровым резервом специалистов и руководителей, направленная на подготовку работников к занятию руководящих должностей на предприятии (рис. 30).

Рис. 30. Традиционная модель служебно-профессионального продвижения

158

Вторая модель базируется на систематизированной и планомерной опережающей подготовке специалистов для занятия определенной должностной позиции. При этом учитывается возможность поступательного продвижения по иерархии должностей в будущем.

Модель такого типа профессионального развития иногда называется «ступени». Ее особенностью является поступательность овладения знаниями и навыками, необходимыми для занятия той или иной должности, а также преемственность за счет последовательного расширения сферы профессиональной подготовки работников. Успешность реализации данной модели зависит от качества и уровня программ подготовки кадрового резерва, а также исполнения плана высвобождения должностей в организации.

В основе третьей модели горизонтальное развитие персонала, суть которого составляет последовательное индивидуальное изменение структуры профессионального потенциала работника. Организации создают возможности получения дополнительных знаний и навыков для своих работников, поощряют инициативность, рационализаторскую и изобретательскую деятельность. В таких организациях

159

приняты системы оплаты труда, учитывающие знания и способности работников.

Четвертая модель носит название «сетевая карьера» (рис. 31). Суть этого подхода состоит в том, что работник, прежде чем занять более высокую должностную позицию, должен пройти ряд горизонтальных перемещений. Эти перемещения обычно связаны с освоением функций, реализуемых на других рабочих местах как в подразделении, в котором сотрудник занят, так и в других с целью расширения профессионального опыта и обеспечения взаимозаменяемости.

Должность 5

Должность 6

Должность 3

Должность 2

Должность 4

Должность 1

Поступление на работу

Рис. 31. Сетевая карьера

«Сетевая карьера» может быть успешной, если в организации разработан четкий план действий по применению этого подхода. На практике, в ряде фирм сотрудники, проработав определенное время, например 1 или 2 года, в обязательном порядке получают уведомление о перемещении на другую должность по горизонтали. Перемещение вверх также обусловлено временным интервалом (3, 5 лет), конечно, если сотрудник демонстрирует необходимый уровень профессиональных и деловых качеств.

160