книги / Развитие персонала.-1

итоги работы, выявить проблемы, сообщить о своих планах на будущее;

• Оценочный центр – выявление потенциала управленческого персонала;

• Ежегодная беседа – руководитель и подчиненный в ходе запланированных и регулярных мероприятий обсуждают результаты работы за истекший срок, совместно составляют планы на следующий год, вырабатывают решения о необходимости обучения и определяют его главные цели.

Рейтинговые методы оценки основаны на построении

4-, 5-, 7-, 9-балльных шкал, где каждому баллу соответствует определенное значение конкретного показателя (степень его выраженности). Описание характеристики каждого балла должно быть предельно конкретным по содержанию во избежание возможности субъективного толкования его значения.

ПРИМЕР

Показатель: Самостоятельность и исполнитель-

ность – способность своевременно доводить до конца порученную работу при минимальном руководстве и контроле.

22 Этот метод носит название BARS (Behaviorally anchored rating scales).

92

Этот метод позволяет использовать оценочные формы, которые можно применять как для оценки работников руководителем, так и для самооценки.

Еще одной разновидностью рейтинговой оценки являет-

ся метод оценки по результатам. Основу данного метода составляет оценка ключевых поведенческих моментов, оказывающих влияние на результаты работы. Эта методика основана на утверждениях или вопросах, касающихся исполнения работы, и оценивается по шкале рейтингов от 1 до 6.

Шкала оценок: 1 – исключительно, 2 очень хорошо, 3 выше среднего, 4 средне, 5 плохо, 6 очень плохо.

Пример. В компании «Макдональд» с конца 60-х годов введена оценка (по 5-балльной системе) работников по следующим факторам результативности:

–знание работы (имеет ли работник ясное понимание содержания работы и ее целей);

–необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен при выполнении производственных заданий, соблюдает ли дисциплину труда, включая время обедов, перерывов и др.);

–рациональность (способен ли принимать обоснованные решения);

–инициативность (имеет желание принимать на себя дополнительную ответственность, загорается новыми идеями, не требует принуждения к работе);

– склонность к сотрудничеству (проявляет готовность

испособность работать с коллегами и подчиненными);

–отношение к труду.

Оценка на основании письменных характеристик.

Письменные характеристики подготавливаются в соответствии с установленной формой, что позволяет реализовать единый, стандартный подход ко всем оцениваемым сотрудникам. В некоторых случаях проводится двухсторонняя оценка, тогда письменные характеристики подготавливаются и руководителем, и исполнителем (самооценка).

93

Пример.

Часть1. Составляется руководителем.

1.Как Вы оцениваете исполнение работы данным работником и его достижения? Были ли поставленные цели

втечение года достигнуты? Если нет, то какие проблемы или препятствия помешали этому? Опишите ваши общие впечатления от этого человека в свете рабочих взаимоотношений с другими членами коллектива и клиентами. Вспомните ситуации, связанные с какими-нибудь трудностями, личными или организационными, которые помешали исполнению им работы, и сделайте предложения по их исправлению.

2.Перечислите цели исполнения, согласованные с работником в наступающем году.

3.Укажите имена других членов организации, которые участвовали в консультациях при подготовке этой характеристики.

Часть 2. Заполняется работником.

1.Дайте краткое описание вашей основной деятельности в течение года. Как Вы полагаете, в чем заключаются ваши главные обязанности?

2.Опишите Ваши главные достижения и Ваш вклад, который Вы сделали в течение года в деятельность подразделения.

3.Определите те трудности, с которыми Вы сталкивались в Вашей работе или при согласовании ее целей, и сделайте предложения по их устранению.

4.Использует ли все Ваши способности Ваша настоящая работа? Если нет, то какие из Ваших способностей остаются неиспользованными и как нужно изменить работу, чтобы учесть их?

5.Коротко опишите Ваши карьерные ожидания.

Ассессмент23-центр представляет собой совокупность процедур, направленных на выявление потенциала сотрудников через наблюдение за их поведением в ходе специально

23 Assessment (англ.) оценка.

94

разработанных деловых игр. Этот метод применяется для отбора кандидатов в кадровый резерв, а также выявления и развития ключевых компетенций сотрудников.

3.3.3. Организация аттестации персонала

Аттестация является комплексной процедурой, в ходе которой определяются:

–уровень квалификации работника;

–уровень профессиональных знаний;

–степень овладения практическими навыками, необходимыми для выполнения работы;

–деловые качества;

–степень понимания сотрудником своих, а также организационных целей и задач;

–уровень эффективности деятельности сотрудника. Целью проведения аттестации является рационализация

использования сотрудников в соответствии с их квалификационным уровнем и профессиональным потенциалом.

Деятельность по организации аттестации (рис. 19) должна соответствовать управленческой ситуации на предприятии. Поэтому выбор методов, на базе которых происходит оценка сотрудников, совокупность критериев оценки и способы организации этой деятельности на практике существенно отличаются.

В целом процедура аттестации строится следующим образом:

1.Определение целей оценки.

2.Определение ожидаемых результатов.

3.Установление круга оцениваемых работников.

4.Подготовка и издание приказа о проведении оценки.

95

5.Разработка методики оценки: выбор методов24, разра-

ботка критериев оценки по группам должностей и оценочных форм25; определение необходимых технических и организационных ресурсов, времени и места проведения оценки и т.д.

6.Формирование аттестационной комиссии (круга лиц, принимающих участие в проведении процедуры и выносящих решения по результатам оценки); определение процедуры подведения итогов и информирования работников о результатах аттестации.

7.Документационное обеспечение – формирование пакета документов и оценочных форм в соответствии с утвержденной методикой оценки; размножение и рассылка документов и т.д.

8.Проведение аттестации. Обработка и анализ результатов, подготовка отчета, ознакомление с ним соответствующих руководителей и специалистов.

9.Подготовка проекта решений по результатам аттеста-

ции.

10.Издание приказа о результатах аттестации.

Аттестация позволяет получить следующие результаты, имеющие значение в системе РЧР:

–получить информацию о том, каково состояние персонала в целом с точки зрения профессионально значимых качеств, а также определить, какие характеристики сотрудников являются проблемными;

–поставить перед сотрудником цели относительно профессионального и личностного развития на следующий период;

24Аттестация может быть построена на применении разных методов, однако на практике чаще всего применяется рейтинговая оценка.

25В приложении приведен пример формы аттестационного

листа.

96

Рис. 19. Организация аттестации персонала

– сообщить сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры и обогащению работы (в некоторых случаях должность сотрудника такова, что нет возможностей для соз-

97

дания карьерной перспективы, тогда деятельность развивается за счет придания новых функций и повышения ответственности).

3.4.Обучение персонала

3.4.1.Понятие обучения

Потребность в поддержании профессионализма работников практически постоянна. Развитие новой техники и технологий, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности, изменения во внешней среде оказывают значительное влияние на содержание работы сотрудника и результаты его труда. Появление новых технических средств, применяемых в процессе труда на производстве, требует подготовки рабочих к их использованию. Работа бухгалтера строится на постоянном изучении нормативных документов. Новый сотрудник должен изучить правила внутреннего распорядка для того, чтобы не нарушать дисциплину. Реализация стратегии, ориентированной на клиентов организации, невозможна без соответствующей подготовки персонала, непосредственно взаимодействующего с потребителями. Таких примеров можно привести множество, и в каждом случае речь будет идти об обучении, необходимом для решения рабочих задач.

Обучение персонала – процесс подготовки сотрудников, направленный на преодоление расхождения между требованиями работы (выполняемой сейчас или ожидаемой в будущем) и качествами конкретного исполнителя.

По сути, обучение означает:

– с позиции организации – спланированный процесс изменения качества рабочей силы с целью приведения его в соответствие с требованиями компании;

98

–с позиции обучаемого – процесс приобретения знаний

инавыков, необходимых для выполнения работы;

– с позиции обучающего – процесс передачи знаний и навыков обучающимся.

Итак, под обучением понимается процесс передачи, получения и усвоения знаний, приобретения навыков и опыта. Однако значение обучения состоит совсем в другом – в том, какие изменения можно наблюдать в деятельности работника после прохождения той или иной программы подготовки, то есть в изменяющихся результатах работы. Фактически ценность обучения определяется не количеством и качеством приобретенных знаний и навыков, а выраженной способностью сотрудника применять их в своей работе и достигать при этом лучших результатов (рис. 20).

Рис. 20. Результаты обучения

Это только один аспект обучения, объясняющий его сущность и ценность с организационной точки зрения. Действительно, работа выполняется только тогда, когда сотрудник точно выполняет все то, что он обязан делать, занимая ту или иную должность, рабочее место.

Вместе с тем нельзя не заметить, что уровень исполнения зависит также от того, как организован сам процесс ра-

99

боты – перечень решаемых задач, обеспечение необходимыми материалами, доступность информации, мера ответственности работника, условия труда и т.д. А это, по сути, означает, что за выполнение работы отвечают две стороны: работник и организация. Такое несложное суждение позволяет сделать два важных вывода:

1.Обучение работников для организации – средство повышения производительности, эффективности, укрепления конкурентных позиций.

2.Обучение для работника есть средство улучшить свое положение: повысить квалификацию, продемонстрировать свои способности, получить продвижение по карьерной

лестнице, повысить заработок и укрепить свои позиции в компании.

Другими словами, обучение является еще одним аспектом взаимодействия между организацией и работником, где сталкиваются противоположные интересы. Важно понимать, что отсутствие согласованности в целях обучения приводит к тому, что его результаты оказываются не такими впечатляющими, как ожидалось, поэтому вопросы организации обучения всегда должны быть увязаны:

•с установлением обоснованных, конкретных и понятных целей как с точки зрения организации, так и работника;

•интересами сотрудника – открывающимися перспективами и возможностями, обусловленными обучением;

•организационными возможностями компании в сфере потребления приобретенных сотрудниками знаний и навыков: если в организации отсутствуют условия для реализации умений работников, эффект от обучения будет минимальным, и другими.

Важно отметить особую роль обучения в РЧР (рис. 21). Качество рабочей силы, ее гибкость и способность к изменениям обеспечивают эффективность организации, при этом рост производительности невозможно обеспечить без обуче-

100