книги / Развитие персонала.-1

Обучение, основанное на оценке, обеспечивает реализацию планов развития работников и инвестирование в программы их подготовки самым эффективным образом. Внутренние перемещения, бесспорно, – лучший способ обеспечения спроса на труд. В этом смысле политика перераспределения персонала, включающая правила и процедуры горизонтальных и вертикальных перемещений, создает условия для функционирования внутрифирменного рынка труда. Возможность получения рабочего места с лучшими условиями занятости выступает в данном случае как укрепление гарантий занятости. Этот аспект очень важен, поскольку определенные трудовым контрактом обязательства о назначении на более высокую должность просто не существуют. Тем не менее, работники, включенные в процессы внутрифирменной мобильности, в меньшей степени обращаются к внешнему рынку труда, свидетельством чего является достаточно низкая текучесть среди руководителей и специалистов, входящих в кадровый резерв и охваченных обучением. По данным исследований41 наименьший уровень текучести в 2008 г. был отмечен на производственных предприятиях и составил 4,6 %, а самый высокий – в телекоммуникационных компаниях – 9,5 %, причем соотношение долей резервистов составило соответственно 48,3 % и 20,2 %, то есть превышение численности работников, состоящих в кадровом резерве в 2 раза в обратной пропорции связано со снижением текучести – тоже в 2 раза. Однако если положения политики перемещений являются лишь декларируемыми и не подкрепляются реальными действиями и результатами, их значение снижается и работники, ориентированные на развитие, будут

41 Данные приведены по материалам обследования, проведенного компанией «AXES-management» в 2008 г. в 8 крупных российских организациях. [Электронный ресурс]. –

URL: http://www.axesmg.ru/img/File/AXES_Monitor_2008_demo.pdf

181

стремиться найти возможности реализации своих профессиональных интересов вне организации, выходя на рынок труда. То есть, если на предприятии имеется система развития персонала, оно в состоянии самостоятельно обеспечивать потребность в работниках, за исключением случаев, когда спрос на труд увеличивается или уменьшается в абсолютных величинах.

Основным показателем эффективности стратегии фирмы являются конкурентные преимущества, получаемые организацией в результате реализации выбранного варианта долгосрочных действий в сфере ее человеческих ресурсов. При этом все чаще объектом управления персоналом становится область социально-трудовых отношений между пред- приятием-работодателем и наемными работниками. Основываясь на необходимости формирования действенных мер в области развития персонала, исследователи выделяют четыре типа взаимодействия сотрудника и организации и соответствующие им варианты кадровой стратегии42:

•потребительская: у организации и сотрудника отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы; происходит эксплуатация организацией трудового потенциала сотрудника, а сотрудники используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом совместного развития не происходит;

•партнерская: у организации и сотрудника имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие сотрудника обеспечивается организацией, и в свою очередь сотрудник увеличивает свой вклад в развитие своей фирмы;

42 Могилёвкин Е., Богдан Н. Типы кадровой стратегии в современной организации: выбери правильно! // Персонал-микс. –

2005. – № 7.

182

• идентификационная: отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации, и наоборот, – организация развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник.

Потребительская стратегия. Кадровая ситуация харак-

теризуется кризисом: с одной стороны, высока текучесть персонала из-за неудовлетворенности сотрудников их работой; с другой стороны, сохраняется основной состав кадров преимущественно пенсионного и предпенсионного возраста. Приток квалифицированных кадров существенно снижен,

иимеет место их скрытый отток, что отражается в показателях неполной занятости и в низких результатах труда.

Основными характеристиками персонала являются:

•исполнительность;

•минимальная инициативность в реализации новых процессов и технологий;

•имитация лояльности;

•предприимчивость и активность, направленные на достижение собственных целей.

Руководство организации придерживается принципа «люди разные нужны». Ориентируясь на имеющийся потенциал сотрудников, организация стремится максимально использовать их на тех видах работ, которые не требуют активного внедрения инноваций, основой для мотивации трудовой деятельности являются социальные гарантии, предоставление льгот, вознаграждение связано с занимаемой должностью

идругими формальными критериями.

Кадровая работа обеспечивается минимально необходимыми финансовыми, материальными и человеческими ресурсами, направленными на поддержание жизнедеятельности организации. Основной функцией кадровой службы является учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций, планирование персонала носит стихийный харак-

183

тер – от проблем, набор сотрудников производится по формальным критериям, планирование карьеры не осуществляется, кадровый резерв не готовится, ставка делается на привлечение руководителей со стороны.

Особенностью корпоративной культуры является отсутствие взаимной ответственности, а ее характерной – чертой имитация приверженности и направленность на внешние атрибуты: искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами и т. п. Реализация этой стратегии приводит не к развитию, а к утрате организацией конкурентных преимуществ.

Партнерская стратегия. Кадровая ситуация характеризуется относительной нестабильностью: текучесть кадров объясняется резкими изменениями в стратегии развития организации и кадровой политике: с одной стороны, сотрудник перестает соответствовать возрастающим требованиям, а с другой – потенциал сотрудника больше, чем предлагаемая должность и содержание деятельности. Приток кадров высокой квалификации носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Кадровый состав не сбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация).

Основными характеристиками персонала являются:

•активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий;

•нормативная и мотивированная лояльность;

•ответственность и организованность;

•направленность деловой активности работников на достижение целей саморазвития.

Принципы кадровой политики: избирательный и рациональный подход, проявляющийся в поддержке усилий наиболее приверженных и творческих сотрудников, развитие потенциала сотрудников, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение целей деятельности организации. Мотивация направлена на содер-

184

жательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие. Инвестиции осуществляются в программы развития отдельных, наиболее перспективных сотрудников. Финансируются в полном объеме основные кадровые программы (мотивационные, социальные и другие).

Основной функцией кадровой службы является мониторинг персонала, мотивационного и психологического климата в коллективе, адресное планирование персонала, отбор, оценка и продвижение персонала производится на основе уровня компетентности и стремления к саморазвитию в профессиональной деятельности с помощью объективных критериев, формирование кадрового резерва проводится избирательно – по отношению к отдельным должностям и сотрудникам.

Особенностью корпоративной культуры является персонифицированность (у каждого достижения есть свой автор, достижение сотрудника – достижение организации), необходима направленность на внедрение инноваций и интенсивное развитие. Этичность является нормой делового взаимодействия. Конкурентные преимущества связаны с повышением управляемости, появлением основы для реализации бизнеспроектов, увеличением численности квалифицированного персонала, его уверенностью в будущем, освоением передовых услуг и технологий.

Идентификационная стратегия. Кадровая ситуация характеризуется стабильностью, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами. Происходит упорядоченный приток квалифицированных кадров, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала. Кадровый состав сбалансирован по всем показателям.

Основными характеристиками персонала являются:

•активная жизненная позиция;

•креативность;

185

•максимальная инициативность в создании и реализации новых процессов и технологий;

•лояльность на уровне убеждений, проявляющаяся

всамоидентификации с организацией;

•направленность деловой активности на достижение целей организации;

•развитое чувство долга, высокая самооценка;

•эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности.

Принципы кадровой политики: уважение и доверие,

вмотивации ведущее место занимает самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников. Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. Инвестиции

вразвитие личностного и профессионального потенциала сотрудников становятся приоритетным направлением менеджмента.

Основной функцией кадровой службы является делегирование полномочий и ответственности, осуществляется долговременное планирование персонала, отбор сотрудников производится на основе их ценностных ориентаций и лично-

стного потенциала, деловая оценка персонала проводится с целью развития профессионально важных качеств и на основе самооценки достижений. Реализуется система создания и осуществления индивидуальных планов профессионального развития и должностного продвижения, результатом которой является практика замещения должностей из состава кадрового резерва.

Особенность корпоративной культуры – ценности, а высшая из них – качество (персонала, менеджмента, услуг, среды). Выражена взаимная социальная ответственность, клиентоориентированная позиция как во взаимоотношениях с внешней средой, так и по отношению к персоналу. Высокие

186

этические стандарты являются ценностью во взаимоотношениях.

Конкурентные преимущества стратегии: максимальная гибкость реагирования на условия окружающей среды, рост привлекательности организации за счет обеспечения высокого качества всех составляющих деятельности, стабильность настоящего развития и гарантия будущего.

Очевидно, что только идентификационная стратегия может обеспечить «прорыв» любой компании в освоении новых рынков и наращивании ее конкурентных преимуществ. Однако не все организации могут применять подобные стратегии по ряду объективных причин, среди которых можно назвать особенности деятельности, определяющие потребность в персонале, специфика используемой рабочей силы, характеристики профессиональных рынков труда в регионе.

Здесь может быть отмечено несколько закономерностей.

1.Чем выше конкуренция на товарном рынке, тем острее борьба между работодателями за рабочую силу и четче проявляется их ориентация на проведение интернальных кадровых политик, сфокусированных на сохранении и развитии человеческих ресурсов на основе долгосрочных трудовых отношений. Однако при острой конкуренции между предприятиями на рынке труда их работники постоянно находятся в ситуации выбора работодателя, предлагающего лучшие условия занятости. Следовательно, формирование кадровых политик в области РЧР не может быть сосредоточено только на разработке технологий развития персонала, поскольку самая продуманная политика, включая инвестиционно емкие проекты, оказывается безрезультатной и вести

кневосполнимым издержкам организаций, если факторы рынка труда не находят должной оценки на этапе разработки программ РЧР.

2.Чем больше рабочей силы в определенном профессиональном сегменте на рынке труда, тем больше возможно-

187

стей у организаций в области формирования персонала требуемого качества. Однако представление о том, что удовлетворение спроса на труд со стороны работодателей в таких условиях происходит без увеличения затрат на привлечение и сохранение персонала – это заблуждение.. Издержки на привлечение и удержание работников только возрастают

взависимости от времени их пребывания в организации. Чем дольше сотрудник трудится в фирме, тем выше объем затрат, связанных с использованием его рабочей силы (включая затраты на обучение), а ценность контекстуальных знаний, основанных на практическом опыте трудовой деятельности, специфическом для данной организации, и значимых достижениях зачастую измеряется прямыми потерями – утратой постоянных клиентов, снижением объемов выручки, производительности и качества работы в период замены и обучения нового работника.

3.При низком предложении рабочей силы на внешнем рынке труда повышается ее ценность на ФРТ, например, дефицит работников в узкой профессиональной области ограничивает возможности предприятий по обеспечению качественной рабочей силой. Однако это не означает, что в таких условиях организации защищены от потери персонала, поскольку подобные ситуации приводят к росту конкуренции между работодателями и увеличению уровня заработной платы, объемов и структуры социальных льгот и преимуществ, активизации политик привлечения рабочей силы.

4.Низкая ценность рабочей силы в условиях ее избыточного предложения на внешнем рынке труда, обусловленная несоответствием профессионально-квалификационных характеристик рабочей силы требованиям и ожиданиям организаций, не изменяет ориентаций работодателей в сфере использования живого труда, заставляя их выбирать политики

вобласти РЧР, включающие первичное профессиональное обучение для формирования необходимых для работы навы-

188

ков. При этом в условиях трудодефицитной конъюнктуры рынка труда даже низкая ценность рабочей силы не является серьезным препятствием для получения рабочего места.

Данные зависимости не всегда являются линейными, поскольку их реализация корректируется под влиянием действия других факторов. Так, если на внешнем рынке труда критерий ценности рабочей силы является достаточно абстрактным и измеряется в категориях спроса на определенные виды труда и квалификации, то в условиях ФРТ данный критерий выступает как обобщающая характеристика способности персонала обеспечивать деятельность конкретной организации в конкретных условиях ее внешнего окружения, при этом реализация конкурентных стратегий на товарном рынке не исключает необходимости использования низкоквалифицированных работников, спрос на труд которых до сих пор достаточно высок и будет сохраняться в ряде сфер общественного производства (например, в строительстве). Доступность рабочей силы, наоборот, выступает как фактор внешнего рынка труда, концентрирующий результаты конкурентных отношений между субъектами занятости, а также региональную специфику спроса и предложения труда, и может быть оценена через конъюнктуру рынка труда.

Тенденции, складывающиеся на внешнем рынке труда, самым тесным образом связаны не только с процессами формирования спроса на труд со стороны организаций, но и качественными особенностями рабочей силы, среди которых особое значение приобретает способность организации удовлетворять требованиям наемных работников в отношении рабочих мест. Высокое или низкое качество рабочей силы

врешающей степени зависит от желания работника приобрести востребованную профессию, повысить квалификацию, получить дополнительные навыки, укрепляющие его статус

ворганизации и на рынке труда. Однако нельзя не признать, что нарушение связи «ценная рабочая сила» – «ценное рабо-

189

чее место» приводит к снижению интереса наемных работников к улучшению качества своей рабочей силы, а также формированию высокой динамики ее межфирменного оборота.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд.: пер. с англ. / под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2007.

2.Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: пер. с англ. Серия «Менеджмент для лидера». – М.: ИНФРА-М, 2002.

3.Борисова Е. Кадровый резерв: благих пожеланий мало // Служба кадров и персонал. – 2005. – № 7.

4.Вишнякова М. Ловушки обучения // Консультант. –

2005. – № 9.

5.Гранько С. Кадр зарезервирован // Компаньон. – URL: http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=21398

6.Денисова А. Эффективность обучения: как правильно ее оценить? // Служба кадров и персонал. – 2005. – № 8.

7.Джой-Мэттьюз Д., Мэггинсон Д., Сюртэ М. Развитие человеческих ресурсов: пер. с англ. – М.: Эксмо, 2006.

8.Калашникова Л., Бирюков Ю. Проект «Золотые кад-

ры» формирует квалифицированное ядро персонала в ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» // Служба кадров

иперсонал. – 2005. – № 8.

9.Кондратьев В.В., Лунев Ю.А. HR-реинжиниринг. Как построить современную модель организации деятельности персонала. – М.: Эксмо, 2007.

10.Конев И. Факторы развития корпорации // Человек

итруд. – 2005. – № 4.

11.Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях / пер. с англ. Н.Г. Владимирова. – М.: Вершина,

2004.

190