книги / Развитие персонала.-1

7.Дата и место проведения аттестации работников указываются в графиках профессиональной подготовки на должность.

8.При возникновении обстоятельств, не позволяющих члену аттестационной комиссии участвовать в ее работе, он должен сообщить об этом руководителю филиала Корпоративного университета заблаговременно.

9.Для успешного прохождения аттестации сотрудник должен пройти все назначенные мероприятия по оценке знаний.

10.Работники, относящиеся к основному персоналу должны пройти тестирования и собеседования.

11.Работники, относящиеся к административно-управ- ленческому персоналу, должны пройти тестирования, собеседования и защиту аттестационной работы. Защита аттестационной работы является необходимым условием для допуска к аттестации.

12.Тестирование и собеседования строятся на основании квалификационных требований к должности и отражают полный объем знаний и навыков, необходимых для работы

вданной должности. Аттестуемый должен ответить на все вопросы, предусмотренные определенным перечнем вопросов к аттестации и вопросов к собеседованию на должность.

13. Аттестационные работы выполняются письменно и представляются аттестационной комиссии для рассмотрения. Темы аттестационных работ формулируются по согласованию с руководителем подразделения, в котором работает аттестуемый, и посвящены тематике, проблемам и специфике работы подразделения.

14.Лучшие аттестационные работы отбираются и передаются руководителям подразделений для ознакомления, анализа и возможного применения идей на практике.

15.При неудовлетворительных результатах аттестации работнику предоставляется возможность в течение года

211

пройти дополнительную подготовку в своем подразделении по индивидуальной программе, рекомендованной аттестационной комиссией с последующей переаттестацией.

16.Аттестация по итогам профессиональной подготовки может проводиться не более двух раз. При повторном неудовлетворительном результате комиссия по согласованию

сруководителем подразделения, где работает аттестуемый, может рекомендовать пройти переподготовку на другую должность, если работник продемонстрировал соответствующие знания и способности.

17.Решения и рекомендации аттестационной комиссии

документально оформляются соответствующей записью в бланках аттестационного листа, которая заверяется подписями членов аттестационной комиссии.

18.Формы аттестационных листов, перечень испытаний

иперечень вопросов к аттестации могут изменяться в зависимости от специфики работы.

19.Аттестационный лист с решением и рекомендациями аттестационной комиссии представляется для ознакомления и подписания аттестуемому.

20.В случае несогласия работника с решением аттестационной комиссии он вправе подать заявление на имя директора по персоналу и руководителя филиала Корпоративного университета с просьбой о созыве апелляционной комиссии, полномочной решать спорные вопросы по проведению аттестации работников Компании.

21.Оформленные аттестационные листы являются персональными данными работников, порядок хранения и ис-

пользования которых осуществляется в соответствии со ст. 87-88 ТК РФ. Подлинники аттестационных листов хранятся в Корпоративном университете и в его филиалах.

212

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.5

АНКЕТА участника обучения

Название курса _______________________________________

Дата проведения ______________________________________

Пожалуйста, прочтите следующие утверждения. Отметьте, насколько Вы согласны, или не согласны с каждым утверждением, используя следующую шкалу:

5 – «Совершенно согласен»

4 – «Согласен»

3 – «Частично согласен»

2 – «Не согласен»

1 – «Абсолютно не согласен»

213

1. Что в курсе вам больше всего понравилось, почему?

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

214

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.6

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ УПРАВЛЕНЧЕСКОМ КАДРОВОМ РЕЗЕРВЕ

КОМПАНИИ «NNN»

1.Общие положения

1.1.Настоящее Положение определяет основные принципы и процесс работы с управленческим кадровым резервом «NNN» (далее – Компания).

2.Цели

2.1.Создание системы выявления, развития, продвижения и удержания лучших менеджеров Компании;

2.2.Формирование управленческой культуры, поддерживающей интеграцию персонала;

2.3.Укрепление имиджа привлекательного работодателя на рынке труда.

3.Задачи

3.1.Удовлетворение потребностей бизнеса в высококвалифицированных менеджерах на всех уровнях управления через профессиональное и личностное развитие сотрудников в соответствии с требованиями к уровню развития компетенций;

3.2.Обеспечение организации процессов карьерного роста и кадровых назначений в Компании;

3.3.Создание условий для эффективного профессионального развития и должностного роста сотрудников.

216

4.Основные принципы работы

суправленческим кадровым резервом

Ориентация на цели бизнеса – развитие текущих и пер-

спективных компетенций в соответствии с корпоративными требованиями к управленческим компетенциям руководителей (корпоративная модель компетенций – см. приложе-

ние 1.6.1).

Ключевая роль и ответственность менеджеров Компании в развитии и удержании кадрового резерва – непосред-

ственное участие руководителей департаментов/дирекций, директоров филиалов, региональных директоров, операционных директоров филиалов, начальников управлений, отделов во всех процессах работы с кадровым резервом.

Системность – взаимосвязь и целенаправленность процессов выявления, развития, продвижения и удержания кадрового резерва.

Непрерывность – процесс развития на постоянной основе с использованием всех инструментов развития (в том числе, семинары, тренинги, ротации, стажировки в должности, развивающие проекты, развитие на рабочем месте).

Прозрачность и объективность – единые по всей Ком-

пании критерии и процедура отбора кандидатов в кадровый резерв.

Индивидуальный подход и развитие команды – инстру-

менты развития сочетаются таким образом, чтобы обеспечить баланс личного развития резервистов и развития единой управленческой культуры, базирующейся на корпоративных ценностях.

Конфиденциальность – доступ к информации о результатах оценки имеет сам оцениваемый и вышестоящие руководители оцениваемого сотрудника (по запросу в ДП).

217

5. Процесс работы с управленческим резервом

5.1. Процесс работы с управленческим резервом включает следующие этапы:

•Планирование потребностей бизнеса в кадровом резерве в соответствии с планами роста и экспансии Компании

иуровнем текучести персонала.

•Оценка управленческого состава по итогам выполнения целей деятельности и целей развития для формирования пула кандидатов в кадровый резерв.

•Целенаправленное развитие участников программы «Управленческий кадровый резерв» с целью наиболее эффективного карьерного продвижения (как по вертикали – карьерный рост, так и по горизонтали – ротация).

•Ежегодный аудит управленческого резерва по итогам выполнения планов индивидуального развития.

•Преимущественное продвижение участников программы по мере возникновения соответствующих их уровню

иплану развития вакансий.

5.2. Планирование потребностей бизнеса в кадровом резерве

5.2.1. Ключевые управленческие должности в рамках управленческого резерва Компании описаны по уровням

вприложении 1.6.2.

5.2.2.Потенциальный количественный состав резерва ежегодно планируется ДП на основе потребностей бизнеса, планов по развитию торговых сетей и существующего уровня текучести персонала.

5.2.3.Включение сотрудника в состав управленческого кадрового резерва предполагает достаточный уровень развития у него ключевых компетенций (не ниже «С»), оценка по результатам его работы не ниже «С» и наличие высокой мотивации на развитие. Для них будут составлены индивидуальные планы развития на год (см. п. 5.3.3).

218

5.2.4.В ходе оценки могут быть выявлены менеджеры

свысоким уровнем развития компетенций и очень высоким потенциалом роста. Для них будут составлены долгосрочные программы развития, рассчитанные на срок более полутора лет.

5.1.5.Финансирование мероприятий по работе с управленческим резервом осуществляется за счет централизованного бюджета программы «Управленческий кадровый резерв».

5.3. Оценка кандидатов и формирование управленческого кадрового резерва

5.3.1. Выдвижение в резерв осуществляется на основе единых критериев по представлению непосредственного руководителя после согласования с вышестоящим руководителем. Кроме того, любой сотрудник, занимающий управленческую позицию, может предложить свою кандидатуру в кадровый резерв самостоятельно по согласованию с одним из вышестоящих руководителей.

5.3.1. Критерии отбора в резерв:

219

*в случае если кандидат демонстрирует выдающиеся результаты работы, он может быть рекомендован в управленческий резерв после 6 месяцев работы в компании.

**в случае если сотрудник не принимал участия в оценке деятельности, ДП запрашивает оценку его работы со стороны непосредственного руководителя (приложение 3).

5.3.3.Для выдвижения своих сотрудников в управленческий резерв вышестоящий руководитель направляет в ДП список кандидатов, соответствующих вышеперечисленным критериям:

– на должности I, II и III уровней один раз в год в течение двух недель после окончания процедуры оценки деятельности,

– на должности IV и V уровней один раз в полгода (по запросу ДП).

5.3.4.ДП обобщает полученную информацию, готовит свои рекомендации по представленным кандидатам и формирует списки участников процедур оценки по компетенциям.

5.3.5.Итоговый список рекомендованных для оценки сотрудников утверждается Дирекцией по персоналу филиала (V уровень) и ДП Центрального офиса (I, II, III и IV уровни).

5.3.6.Оценка по компетенциям организуется и проводится сотрудниками Дирекции по персоналу, сертифициро-

220